Các Nhân Tố Ảnh Hướng Đến Động Lực Lao Động

người khác nhận được. Khi người lao động nhận thức được sự chênh lệch tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác thì sẽ xuất hiện sự căng thẳng nhất định. Sự căng thẳng này hoặc là sẽ tạo cơ sở cho động lực khiến mọi người phấn đấu để tăng năng suất lao động và giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng, hoặc là thôi việc tự nguyện.

Do đó, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác (Nguyễn Vân Điềm, 2012).

Học thuyết công bằng đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một nhân tố để tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, học thuyết này vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề:

- Người lao động làm thế nào để chọn đúng người đối chiếu.

- Người lao động đo lường đầu vào và đầu ra bằng cách nào.

- Người lao động dựa vào đâu để đối chiếu và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận.

- Khi nào thì thang đo đầu vào và đầu ra sẽ thay đổi theo thời gian.

- Sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối, phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cà nhân với nhóm hoặc tổ chức.

Mặc dù còn tồn tại một vài hạn chế nhưng học thuyết công bằng vẫn được các nhà quản trị ủng hộ và áp dụng bởi học thuyết này cũng góp phần hồ trợ họ trong lĩnh vực tạo động lực cho người lao động (Phạm Thúy Hương, 2014).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng được đề xuất năm 1964 bởi Victor Vroom (Giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ Khoa học tại Trường Đại học Michigan). Sau đó, học thuyết này được sửa đổi và bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu của người lao động như Maslow và Herzberg mà chủ yếu tập trung

vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó. Ngược lại, Vroom lại tách biệt mối quan hệ giữa ba khái niệm: nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong tương lai.

Học thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba nhân tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Kết quả cá nhân

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, học thuyết này được biểu diễn như sau:

Nỗ lực cá nhân

Phần thưởng của tố chức

Mục tiêu cá nhân

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nguồn: Vroom, 1964

Học thuyết này gồm các mối liên hệ sau:

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả tương xứng. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (bao gồm cả số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

- Mối liên hệ giữa tính hấp dẫn của phần thưởng và mục tiêu cá nhân: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.

Dưới góc độ của nhà quản trị, học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.

- Học thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là học thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.

- Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

- Học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này (Phạm Thúy Hương, 2014).

1.3. Các nhân tố ảnh hướng đến động lực lao động

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên được chia thành ha nhóm: Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức và nhóm nhân tố mang tính cá nhân.

1.3.1. Nhóm nhân tố mang tính cá nhân

Nhóm nhân tố cá nhân bao gồm: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên công tác.

- Độ tuổi: Ở những độ tuổi khác nhau thì nhận thức của người lao động về

công việc cũng khác nhau. Ví dụ, những nhân viên mới tốt nghiệp thường mong muốn được khám phá và thử sức trong nhiều lĩnh vực. Ngược lại, những nhân viên lớn tuổi hơn thường có xu hướng tập trung phát triển sự nghiệp trong một lĩnh vực nhất định.

- Giới tính: Đàn ông thường có tham vọng về danh vọng và địa vị xã hội nên việc tạo động lực lao động cho họ thường dễ dàng hơn. Trong khi đó, phụ nữ thường bận rộn với nhiều áp lực của cuộc sống gia đình như chăm sóc trẻ nhỏ, chi tiêu tài chính, làm việc nhà… làm cho họ không đủ thời gian để tập trug phát triển sự nghiệp và chỉ mong muốn có một công việc ổn định với mức lương tương đối. Chính điều này đã ảnh hưởng đến động lực lao động của phụ nữ và khiến cho các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc tạo động lực lao động cho họ.

- Trình độ học vấn: Có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có khả năng và năng lực thì họ càng tự tin đảm nhận công việc và tự chủ trong quá trình làm việc. Nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, người quản lý cần giao những việc phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết lợi thế của mình.

- Thâm niên công tác: Mỗi người trong công ty đều có những mong muốn được thỏa mãn nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất. Theo học thuyết của Maslow, tùy từng thời điểm mà người lao động có những nhu cầu cần được thỏa mãn khác nhau. Những nhân viên có thâm niên công tác lâu năm, sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn và có nhu cầu cần được thỏa mãn khác với những nhân viên mới của doanh nghiệp. Vì vậy, người quản lý cần phải nắm

bắt được rằng trong giai đoạn nào thì người lao động muốn gì từ công việc của họ để có biện pháp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm tạo ra động lực lao động cho nhân viên.

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên được mô tả dựa theo mô hình 10 nhân tố động viên nhân viên của Kovach (1987) và bổ sung thêm hai nhân tố mới theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014).

* Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… sẽ tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì văn hóa đặc thù, phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường của tổ chức. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tạo ra môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp… sẽ khiến người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Ngược lại, nếu làm việc trong một môi trường quá khắt khe hoặc thiếu chuyên nghiệp, tinh thần làm việc và động lực lao động của nhân viên theo đó cũng suy giảm.

* Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách cư xử của cấp trên đối với nhân viên của họ. Lãnh đạo có thể tạo động lực lao động cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm với cấp dưới, có năng lực, có tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins và cộng sự, 2002).

Theo Ramsey (1997), thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên

cũng có thể là nhân tố ảnh hưởng đến đông lực lao động hoặc các hành vi hợp tác hay bất hợp tác của người lao động. Trong công việc, lãnh đạo có thể kích thích, tạo động lực lao động cho nhân viên và giảm các cảm giác bất mãn thông qua việc động viên nhân viên đúng lúc.

* Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và cơ hội thăng tiến là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại và trong tương lai. Khi nhân viên đã quen với vị trí công việc hiện tại thì việc được đào tạo những kỹ năng cao hơn và cơ hội thăng tiến chức vụ cao hơn chính là động lực để họ lao động hăng say hơn để đạt được mục tiêu của bản thân.

* Tiền lương và phúc lợi

Tiền lương và phúc lợi bao gồm mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Huân, 2009). Động lực lao động của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ. Như vậy, cấp quản lý có chính sách lương thưởng và phúc lợi hiệu quả sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực lao động của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty.

* Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng ở nơi người lao động làm việc. Điều kiện làm việc tốt thể hiện môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện an toàn vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết. Cơ sở vật chất càng đầy đủ thì nhân viên càng có động lực làm việc và tạo ra năng suất lao động càng cao.

* Tính chất công việc

Động lực lao động của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của người lao động đối với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Locke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc đó có phù hợp với năng lực chuyên môn của người lao động hay không, công việc đó có đem lại những động lực cống hiến và sáng tạo cho người lao động hay không, công việc đó có đem lại những thử thách và phát huy năng lực cá nhân của người lao động hay không.

* Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong cùng một bộ phận, cùng một tổ chức với nhau. Mối quan hệ thân thiết và góp phần tạo động lực lao động cho nhân viên. Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp được cho là tốt khi trong một tổ chức, người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng tới động lực lao động đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu trên 21,000 phụ nữ (Madison, 2000 dẫn theo Luddy, 2005) đã cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản và bất mãn, thiếu động lực để hoàn thành tốt công việc.