trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn; và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
* Nhu cầu về an toàn, an ninh (Safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của họ nữa thì các nhu cầu về an toàn và an ninh sẽ được kích hoạt. Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, có nhà cửa để ở, được sống trong các khu phố an ninh, đượcp pháp luật bảo vệ… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này. Đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
* Nhu cầu về xã hội (Social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận hay một tổ chức nào đó (Belonging needs); hoặc nhu cầu về tình cảm, tỉnh thương (Needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng động nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù Maslow xếp nhu cầu này cao hơn hai nhu cầu kể trên nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không
được thỏa mãn và đáp ứng thì nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần và thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.
Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên các buổi cắm trại ngoài trời, cùng tham gia các trò chơi tập thể, có cơ hội được làm việc theo nhóm… Các kết quả cho thấy, các hoạt động chung theo nhóm, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tích cực cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.
* Nhu cầu về được quý trọng (Esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (Self esteem needs) vì nó thể hiện hai cấp độ:
- Nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân.
- Nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ và tưởng thưởng về những thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn và hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu về xã hội bởi vì, sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng và quý trọng để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
* Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing needs):
Maslow đã mô tả nhu cầu này như sau: Nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những gì mà mình “sinh ra để làm” (Self- actualizationg as a person’s need to be and to do that which the person was “born to do”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng
hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định bản thân, để làm việc và đạt được các thành tựu trong xã hội.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại có cảm giác luôn hối tiếc vì đã không được làm việc đúng như khả năng và mong ước của mình. Hoặc có trường hợp một người đang đảm nhiệm một vị trí lương cao trong một công ty lại dứt áo ra đi vì muốn làm những công việc mà mình muốn và theo đuổi đam mê của bản thân, đó là những công việc được Maslow gọi là “born to do”. Đây chính là biểu hiện của việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ và khả năng của bản thân người đó làm được và họ cảm thấy hài lòng về điều đó.
1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Học thuyết hai nhân tố (Two-factor Theory), hay còn gọi là học thuyết Herzberg về động lực và duy trì, cho rằng có một số nhân tố trong môi trường làm việc tạo nên sự thỏa mãn (hay còn gọi là sự hài lòng) trong công việc, trong khi một bộ phận các nhân tố khác gây ra sự bất mãn. Học thuyết này được phát triển bởi nhà tâm lý học người Mỹ, Frederick Herzberg (1923 - 2000), người đã giả thuyết rằng sự thỏa mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là hoàn toàn độc lập với nhau.
Năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã thực hiện điều tra và khảo sát hơn 200 chuyên gia (bao gồm kỹ sư và nhân viên kế toán) làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp tại Pittsburgh, Pennsylvania về các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của hai nghề này trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nước Mỹ thời bấy giờ.
Kết quả từ cuộc điều tra khảo sát này của Herzberg đã đi ngược lại quan niệm thông thường về sự thỏa mãn. Mọi người thường cho rằng, đối lập với sự thỏa mãn chính là sự bất mãn và ngược lại. Tuy nhiên, phát hiện của Herzberg
lại cho thấy rằng một số đặc tính của một công việc luôn liên quan đến sự thỏa mãn, trong khi những đặc tính khác lại tiên quan đến sự bất mãn. Từ đó, ông rút ra kết luận rằng:
- Đối lập với sự thỏa mãn (hài lòng) là sự không thỏa mãn (không hài lòng).
- Đối lập với sự bất mãn là sự không bất mãn.
Từ các dữ liệu thu thập được, Herzberg đã xây dựng học thuyết hai nhân tố bao gồm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài) và các nhân tố động viên (nhân tố bên trong) được tóm tắt theo bảng sau:
Bảng 1.1. Nội dung học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố động viên | |
- Thu nhập - Lãnh đạo/giám sát - Mối quan hệ với người giám sát - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Các chính sách công ty và quản trị - Điều kiện làm việc - Nhân tố cá nhân - Địa vị - Sự bảo đảm công việc | - Thành tích - Sự thừa nhận - Trách nhiệm - Sự tiến bộ - Bản thân công việc - Cơ hội phát triển |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh - 1 -
Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh - 2 -
Cơ Sở Lý Luận Về Tạo Động Lực Lao Động Trong Doanh Nghiệp -
Các Nhân Tố Ảnh Hướng Đến Động Lực Lao Động -
Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh - 6 -
Xây Dựng Bảng Câu Hỏi, Cách Thức Thu Thập Thông Tin
Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.
Nguồn: Herzberg, 1968
* Các nhân tố duy trì được xác định như sau (Herzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p. 29):
- Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
- Lãnh đạo/giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên.
- Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
- Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.
- Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc. Việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc, thiết bị cho công việc và môi trường mà cá nhân đó làm việc.
- Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng với công việc.
- Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị và nội thất phòng làm việc.
- Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các nhân tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc. Ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
* Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau (Herzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p. 29):
- Thành tích: Nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu, nhiệm vụ, giải quyết được một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
- Sự thừa nhận: Là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,
thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
- Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
- Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
- Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn, phức tạp.
- Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
* Ảnh hưởng của các nhân tố được mô tả theo bảng sau:
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố động viên | |||
Khi đúng | Khi sai | Khi đúng | Khi sai |
Không có sự bất mãn | Bất mãn | Thỏa mãn | Không thỏa mãn |
Không động viên | Ảnh hưởng tiêu cực | Động viên được tăng cường | Không có sự bất mãn |
Nguồn: Hà Văn Hội, 2007
Theo Herzberg (1959), nếu các nhân tố gây bất mãn với công việc được loại bỏ thì sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi được thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động lực thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự mất mãn trong công việc.
Herzberg cũng nhấn mạnh rằng, để con người có được sự động viên cần phải quan tâm đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công
việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các nhân tố động viên sẽ cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004)
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg mặc dù đã được phổ biến rộng rãi và có nhiều nhà quản trị tin dùng, tuy nhiên học thuyết này cũng có một vài hạn chế gây ra khá nhiều tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu như sau:
- Không có thang đo cụ thể cho sự thỏa mãn và sự bất mãn
- Học thuyết này không định nghĩa mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự động viên.
- Độ tin cậy của học thuyết cần phải bàn luận thêm bởi vì khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu phỏng vấn các kỹ sư và nhân viên kế toán nên không thể coi là đại diện tốt nhất cho người lao động.
- Học thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân.
1.2.5. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị nổi tiếng ở thế kỷ XX. Năm 1963, sau khi nghiên cứu nhiều năm ông đã đưa ra học thuyết công bằng (Equity Theory) trong tổ chức.
Học thuyết công bằng phát biểu rằng: Người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (gọi là đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (gọi là đầu ra), sau đó họ đối chiếu tỷ suất đầu ra/đầu vào của mình với tỷ suất đầu ra/đầu vào của những người khác. Tư tưởng này được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân >=<
Quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của những người khác
Bảng 1.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
So sánh giữa | Mô tả | |
Công bằng | = | Người lao động đóng góp nhiều hơn và cũng nhận được nhiều phần thưởng hơn. |
Không công bằng tích cực | > | Người lao động đóng góp bằng với đồng nghiệp nhưng nhận được phần thưởng nhiểu hơn. |
Không công bằng tiêu cực | < | Người lao động đóng góp nhiều hơn nhưng nhận được phần thưởng bằng với đồng nghiệp. |
Nguồn: Nguyễn Cao Anh, 2011 Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của những người khác. Ngược lại, nếu tỷ suất này không ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công trong tổ chức. Khi cảm thấy sự bất công tồn tại, người lao động
sẽ nỗ lực để điều chỉnh bằng một vài cách sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hoặc của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân người lao động.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng mà họ nhận được cho những nỗ lực của mình, mà còn quan tâm tới cả mối quan hệ giữa khối lượng phần thưởng đó với những gì