Bản Đồ Trải Nghiệm Của Khách Hàng Khi Mua Xe Mới

được các lãnh đạo, nhân viên của doanh nghiệp tiến hành nhằm thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bản chất của quản trị tác nghiệp thương mại điện tử là quản trị các hoạt động và công việc của doanh nghiệp có ứng dụng thương mại điện tử nhằm thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của nó. Nhà quản trị cũng cần vận dụng các nguyên lý, kĩ năng của khoa học quản lý trong thiết lập và thực hiện các dự án, mô hình kinh doanh thương mại điện tử.

Quản trị tác nghiệp thương mại điện tử cũng bao gồm các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và điều hành, kiểm tra và kiểm soát các hoạt động, giao dịch trong doanh nghiệp ứng dụng thương mại điện tử như: xây dựng kế hoạch bán hàng trực tuyến, tổ chức thực hiện quản trị hoạt động bán hàng trực tuyến, quản trị giao dịch mua bán giữa các doanh nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng điện tử, quản trị quan hệ đối tác…

1.1.2. Khái niệm về quản trị bán lẻ điện tử

Có nhiều góc độ tiếp cận khái niệm quản trị bán lẻ điện tử. Giáo trình này trình bày quản trị bán lẻ điện tử theo cách tiếp cận tác nghiệp, theo đó Quản trị bán lẻ điện tử là quản trị các hoạt động, các nghiệp vụ của doanh nghiệp, nhà bán lẻ điện tử. Các tác nghiệp là các hoạt động, nghiệp vụ, các kĩ năng, biện pháp để thực hiện các chức năng của doanh nghiệp bán lẻ điện tử. Quản trị tác nghiệp bán lẻ điện tử về bản chất là quản trị các hoạt động của doanh nghiệp, nhà bán lẻ điện tử nhằm thực hiện chiến lược bán lẻ điện tử. Chiến lược bán lẻ điện tử là chiến lược của doanh nghiệp, nhà bán lẻ điện tử, tại đó nhà bán lẻ điện tử phối kết hợp các công cụ, giải pháp và nguồn lực để cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn.

Các hoạt động của nhà bán lẻ điện tử rất đa dạng, như các hoạt động mua hàng, dự trữ hàng hóa, xây dựng kho hàng, xây dựng và quản trị website bán lẻ, lựa chọn giải pháp bán hàng, quản trị hoạt động giao hàng, quản trị thanh toán... Các hoạt động diễn ra không chỉ giữa doanh nghiệp - nhà bán lẻ điện tử với người tiêu dùng, mà còn diễn ra giữa nhà

bán lẻ điện tử với các doanh nghiệp khác (nhà sản xuất, doanh nghiệp bán buôn...). Giáo trình này chỉ tập trung trình bày các hoạt động về quản trị bán hàng hóa, dịch vụ của nhà bán lẻ điện tử với người tiêu dùng. Các hoạt động mua, bán và quản trị hoạt động mua, bán điện tử giữa các doanh nghiệp được trình bày trong Giáo trình quản trị thương mại điện tử 2.

Quản trị bán lẻ điện tử là hành vi có mục đích và có kế hoạch của nhà bán lẻ điện tử. Nó bao gồm nhiều hoạt động của nhà bán lẻ điện tử, từ chiến lược lựa chọn mô hình bán lẻ điện tử, xây dựng kế hoạch mua hàng, bán hàng, quản trị website và các phương tiện bán hàng, quản trị thực hiện đơn hàng… đến việc lựa chọn giải pháp công nghệ, xây dựng quan hệ với người tiêu dùng, phát triển khách hàng mới.

Với tiếp cận từ góc độ tác nghiệp, quản trị bán lẻ điện tử là quản trị các hoạt động, nghiệp vụ diễn ra trong quá trình doanh nghiệp bán lẻ điện tử thực hiện hoạt động bán hàng trực tuyến cho khách hàng là cá nhân người tiêu dùng. Tùy thuộc vào quy mô và lĩnh vực kinh doanh, các hoạt động quản trị bán lẻ điện tử của doanh nghiệp có thể khác nhau. Tuy nhiên, đa phần các nhà bán lẻ điện tử phải quản trị các hoạt động chính sau:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 155 trang tài liệu này.

Quản trị các hoạt động mua hàng: Để có hàng hóa, dịch vụ cho hoạt động bán hàng, nhà bán lẻ điện tử phải nghiên cứu nhu cầu thị trường, xác định những mặt hàng có thể bán được, từ đó xây dựng kế hoạch mua hàng, loại hàng, số lượng cần mua. Nhà quản trị phải xây dựng kế hoạch tài chính cho hoạt động mua và bán hàng.

Quản trị tổ chức việc bán hàng: Đây là công việc nhà bán lẻ điện tử quyết định kênh bán hàng (bán qua website, kết hợp bán trực tuyến với bán tại cửa hàng, bán qua sàn giao dịch điện tử, mạng xã hội…). Nhà bán lẻ điện tử phải lựa chọn mô hình nào cho phù hợp với điều kiện riêng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Quản trị cơ sở hạ tầng công nghệ: Nhà bán lẻ điện tử cũng phải xây dựng cơ sở hạ tầng cho việc bán lẻ điện tử, xây dựng và quản trị vận

hành website bán lẻ điện tử và các công cụ điện tử khác, các giải pháp bán hàng.

Quản trị thực hiện đơn hàng: Nhà bán lẻ điện tử có thể mở các cửa hàng, xây dựng kho hàng, phát triển các cửa hàng hoặc phối kết hợp với các bên liên quan khác để thực hiện đơn hàng, nhận hàng cho khách hàng một cách tiện lợi nhất. Nhà bán lẻ điện tử cũng phải quản trị việc thanh toán và hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm sau bán.

Ngoài ra, để duy trì và phát triển khách hàng mới, nhà bán lẻ điện tử phải xây dựng và tổ chức thực hiện quản trị quan hệ khách hàng. Nhà bán lẻ điện tử phải xây dựng hình ảnh, thương hiệu, quản trị thu hút khách hàng, quản trị duy trì và quản trị mở rộng khách hàng.

1.2. Chuỗi tiêu thụ và bán lẻ điện tử

1.2.1. Chuỗi tiêu thụ

1.2.1.1. Khái niệm về chuỗi tiêu thụ

Để tổ chức bán lẻ (bán truyền thống hay bán lẻ điện tử), các doanh nghiệp và nhà bán lẻ phải hiểu biết về khách hàng của họ. Có nhiều công việc đòi hỏi doanh nghiệp, nhà bán lẻ cần tìm hiểu trước khi bắt đầu công việc bán lẻ mà việc nghiên cứu chuỗi tiêu thụ của người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một điều cần thiết. Nó giúp cho doanh nghiệp thấy cái gì cần phải làm, có thể cải thiện quy trình sản xuất không, cung cấp thêm dịch vụ gì, hoặc phát triển sản phẩm mới, đổi mới quy trình kinh doanh...

Theo tiếp cận cạnh tranh, việc cung cấp cho khách hàng một cái gì đó mà đối thủ cạnh tranh không thể cung cấp là bản chất của chiến lược khác biệt hóa. Ian MacMillan và Rita Gunther McGrath (1997) cho rằng “Chuỗi tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ là bước đầu tiên hướng tới chiến lược khác biệt hóa là lập bản đồ toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn”. Còn theo phát hiện của Michael Porter thì “Chiến lược tốt là chiến lược không cạnh tranh để trở thành tốt nhất, mà là cạnh tranh để trở thành độc nhất. Lỗi tồi tệ nhất trong chiến lược

là cạnh tranh với các đối thủ trên cùng một chiều. Hãy nhớ điều này, xem xét kỹ chuỗi tiêu thụ của bạn là một nơi tuyệt vời để bắt đầu khi đổi mới”.

Philip Kotler (1999) đã giới thiệu phân tích chuỗi tiêu thụ là một trong ba cách để tìm cơ hội thị trường mới: 1) Cung cấp một sản phẩm gì đó có nhu cầu ngắn; 2) Cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có theo cách mới hoặc ưu việt; hoặc 3) Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

Xem xét chuỗi tiêu thụ không chỉ xem xét về tất cả các điểm tiếp xúc khách hàng mà còn về tất cả các tổ chức hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp và cách sản phẩm của doanh nghiệp thực sự sống trong vòng đời của nó. Khi doanh nghiệp thực hiện theo cách của mình thông qua chuỗi tiêu thụ, các kênh phân phối là một phần mở rộng tự nhiên. Dịch vụ khách hàng và tất cả các điểm tiếp xúc mở rộng với khách hàng của doanh nghiệp cũng bao gồm trong chuỗi tiêu thụ. Các chuỗi tiêu thụ cũng là một bổ sung tốt cho mô hình kinh doanh và doanh thu của doanh nghiệp, hiểu thêm về trình tự trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.

Trong khi nhiều doanh nghiệp/doanh nghiệp tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo ra một chiến lược khác biệt hóa thì trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội tạo nên sự khác biệt tại từng điểm tiếp xúc. Từ thời điểm khách hàng nhận ra rằng họ cần sản phẩm hay dịch vụ đến khi nhu cầu đó được thỏa mãn, doanh nghiệp có thể nắm bắt toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ tạo nên chuỗi tiêu thụ. Quá trình lập ra mô hình chuỗi tiêu thụ có thể giúp các doanh nghiệp xác định cơ hội, trong đó giá trị có thể được bổ sung vào các sản phẩm và dịch vụ.

Chuỗi tiêu thụ là một tập hợp các hoạt động liên kết mô tả cách thức một người tiêu dùng sử dụng sản phẩm như thế nào. Một chuỗi tiêu thụ có thể được coi là chuỗi giá trị, nhưng nhìn từ góc độ khách hàng còn được gọi là bản đồ trải nghiệm của khách hàng. Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Vòng đời sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của

chuỗi giá trị theo thứ tự và tại mỗi giai đoạn, sản phẩm được biểu hiện một số giá trị nào đó. Chuỗi hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.

Bản đồ trải nghiệm khách hàng: Bản đồ trải nghiệm khách hàng hay sơ đồ hành trình khách hàng thể hiện hành trình trải nghiệm khách hàng về một thương hiệu sản phẩm/doanh nghiệp theo thời gian. Bản đồ hành trình khách hàng là quá trình đầy đủ và chi tiết các trải nghiệm mà khách hàng hoặc người tiêu dùng có được với một doanh nghiệp/sản phẩm của doanh nghiệp. Cụ thể, qua bản đồ hành trình khách hàng, doanh nghiệp có được toàn bộ trải nghiệm của từng khách hàng từ khi bắt đầu họ tiếp xúc với doanh nghiệp cho đến khi họ trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Nói cách khác, đây chính là hành trình kết nối khách hàng với thương hiệu của doanh nghiệp. Nó được dùng để thấu hiểu nhu cầu và giải quyết khó khăn của khách hàng hoặc người tiêu dùng. Đối với doanh nghiệp, bản đồ hành trình khách hàng có những vai trò sau:

- Thấu hiểu khách hàng ở cả điểm tích cực và tiêu cực đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

- Xác định các điểm trống trong hành trình để thay thế bằng điểm tiếp xúc hiệu quả (khắc phục kịp thời và triệt để các lỗ hổng) là cách để doanh nghiệp duy trì (giữ chân) khách hàng và biến họ trở thành khách hàng trung thành.

- Thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động marketing và bán hàng. Xây dựng bản đồ hành trình của khách hàng sẽ làm giảm đi những rào cản trong khoảng cách giữa bán hàng và hoạt động marketing, thông qua tích hợp tất cả các điểm tiếp xúc trong quá trình nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng.

- Cá nhân hóa trải nghiệm giữa khách hàng tiềm năng và thương hiệu. Từ các trải nghiệm đã quen thuộc với từng khách hàng, doanh nghiệp có thể thiết kế những điều mới lạ nhất, cá nhân hóa mỗi cuộc hành trình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ví dụ, bản đồ trải nghiệm hành trình khách hàng khi mua sản phẩm xe hơi được thể hiện ở Hình 1.1. Các giai đoạn khác nhau trong trải nghiệm của khách hàng được liệt kê theo trục thời gian. Các điểm phía trên trục thời gian là các trải nghiệm tích cực, các điểm phía dưới là các trải nghiệm tiêu cực.

Hình 1.1. Bản đồ trải nghiệm của khách hàng khi mua xe mới

Nguồn: cxacademy.org

Bản đồ thiết kế dịch vụ: Là bản đối chiếu với bản đồ hành trình khách hàng, thường dùng cho chính những người cung cấp dịch vụ. Một bản đồ thiết kế dịch vụ thể hiện mối quan hệ giữa các thành phần khác nhau (con người, công cụ, quy trình) và có liên quan chặt chẽ đến các điểm tiếp xúc trong hành trình khách hàng. Nó là một công cụ mô tả quy trình dịch vụ, điểm tiếp xúc và những chứng cứ của dịch vụ từ quan điểm của khách hàng.

Có thể coi bản đồ thiết kế dịch vụ như phần thứ hai của bản đồ hành trình khách hàng. Tương tự như bản đồ hành trình khách hàng, bản đồ thiết kế dịch vụ là một công cụ sử dụng trong các trường hợp phức tạp và liên quan đến nhiều dịch vụ khác nhau. Bản đồ thiết kế dịch vụ là một phương phát tiếp cận lý tưởng cho những trải nghiệm đa chiều với nhiều

điểm tiếp xúc khác nhau, đòi hỏi sự kết hợp hỗ trợ từ nhiều bộ phận, phòng khác nhau.

1.2.1.2. Khung phân tích chuỗi tiêu thụ

Khi xem xét việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, một điểm khởi đầu là suy nghĩ về toàn bộ vòng đời của giá trị được phân phối để khám phá hoặc tìm ra các điểm khác biệt mới. Bằng cách đặt câu hỏi, “Liệu chỉ có một cách duy nhất để phân phối giá trị” tại mỗi bước trong chuỗi tiêu thụ, doanh nghiệp có thể có các ý tưởng về các cách mới để trả lời câu hỏi. Khung phân tích chuỗi tiêu thụ giống như bản đồ hành trình khách hàng, trong đó toàn bộ trải nghiệm sản phẩm của khách hàng được thiết kế. Khung phân tích chuỗi tiêu thụ thường bắt đầu với câu hỏi:

- Làm thế nào khách hàng nhận thức được nhu cầu của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp? Khách hàng có biết rằng doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của họ không? Doanh nghiệp có thể tạo ra một nguồn hữu ích các khác biệt nếu họ có thể làm cho người tiêu dùng nhận thức được nhu cầu một cách độc đáo.

- Câu hỏi tiếp theo là khách hàng tìm các chào bán của doanh nghiệp như thế nào? Làm thế nào người tiêu dùng tìm thấy sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một khía cạnh quan trọng trong chiến lược khác biệt hóa. Làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có sẵn khi đối thủ cạnh tranh không làm được, cung cấp sản phẩm ở một vị trí mà đối thủ cạnh tranh không có và làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có ở khắp mọi nơi không chỉ là cơ hội tốt cho sự khác biệt hóa, đồng thời cho phép quá trình tìm kiếm của khách hàng được thuận tiện và ít tốn kém hơn. Với sự phát triển của công nghệ hiện đại, các doanh nghiệp có thể cung cấp thông tin chi tiết hơn trên Internet. Khách hàng có nhiều thông tin hơn, cập nhật tới từng sản phẩm mà không phải chịu sự bất tiện như khi đến thăm một cửa hàng trưng bày truyền thống.

- Khách hàng thông qua quyết định cuối cùng như thế nào? Sau khi khách hàng đã kiểm tra các hàng hóa có sẵn cho họ, khách hàng sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về sản phẩm mà họ mong muốn. Các doanh nghiệp

nên cố gắng làm cho quá trình ra quyết định của khách hàng thuận tiện hơn và thoải mái hơn so với đối thủ cạnh tranh.

- Khách hàng đặt hàng và mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? Làm cho quá trình đặt hàng và mua hàng thuận tiện hơn là một hoạt động quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trên phương diện chuỗi tiêu thụ. Ví dụ, Streamline, một doanh nghiệp có trụ sở ở nước Anh có kỹ năng quản lý đơn hàng cao cấp, Streamline hoạt động như một doanh nghiệp dịch vụ, thực hiện việc giao thực phẩm, sản phẩm chăm sóc cá nhân và các sản phẩm khác theo kế hoạch hàng tuần cho hộ gia đình. Streamline thiết kế một quá trình thực hiện đơn hàng hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khi một đơn hàng được đặt qua Internet, sau khi kiểm tra tín dụng ban đầu, ngay lập tức đơn hàng được chuyển tiếp đến kho của doanh nghiệp và cơ sở sản xuất để thực hiện. Streamline đã tổ chức hệ thống sản xuất theo đơn đặt hàng.

- Sản phẩm của doanh nghiệp được phân phối như thế nào? Việc giao hàng nhanh chóng và hiệu quả có thể làm khách hàng hài lòng hơn. Ví dụ, hãng máy tính Dell có khả năng cung cấp các máy tính phiên bản mới nhất chỉ trong vài ngày bằng cách “nén” cả thời gian từ sản xuất tới thị trường và từ nhận đơn hàng tới giao hàng trong sự kết hợp mà Michael Dell gọi là “tích hợp ảo”. Tích hợp ảo, hoặc sử dụng các mối quan hệ rất chặt chẽ với nhà cung cấp chính và các nhà phân phối, được hỗ trợ bởi công nghệ quản lý cho phép Dell duy trì tăng trưởng vượt bậc thông qua tận dụng năng lực của các đối tác kinh doanh. Các yếu tố chính được sử dụng để duy trì động lực trong doanh nghiệp này bao gồm quan hệ đối tác công nghệ như liên kết của Dell với Federal Express, xây dựng các trung tâm cung cấp của Dell gần nhà máy lắp ráp, sáp nhập các đơn hàng trong vận chuyển và loại bỏ các kho phân phối. Liên kết với Federal Express đã tạo cho Dell một lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ của mình. Federal Express cung cấp dịch vụ 24 giờ/ngày, 365 ngày trong năm cho khách hàng. Đối với các đơn đặt hàng khẩn cấp, Federal Express có thể trả lời ngay lập tức thông qua cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tích hợp cao của doanh nghiệp.