Thực Trạng Quản Trị Rủi Ro Hoạt Động Tại Agribank Theo Chuẩn Basel Ii

để bù đắp rủi ro thông qua định giá rủi ro và trích lập dự phòng, v.v.

iii. Chuyển rủi ro: Trong trường hợp này, ngân hàng chấp nhận rủi ro, đồng thời sẽ chuyển toàn bộ hoặc một phần rủi ro đó cho các đối tác khác. Đối với những loại rủi ro không thể quản lý hoặc giảm thiểu được, ngân hàng mua bảo hiểm, rủi ro cụ thể sẽ được chuyển cho các công ty bảo hiểm.

c. Xây dựng khung QTRR

Ngân hàng DBS (Singapore) đã cụ thể hóa khung quản trị rủi ro trên hai giác độ: tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức và xây dựng các chương trình giảm thiểu các mức RRHĐ như: kiểm tra nội bộ, bảo hiểm. Tại DBS, các công cụ và kỹ thuật QTRRHĐ được sử dụng như tự đánh giá kiểm soát, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo. Khung QTRRHĐ tại ngân hàng DBS được miêu tả ở Sơ đồ 1.5.

Sơ đồ1.5.: Khung QTRRHĐ của Ngân hàng DBS, Singapore

Nguồn: http://www.dbs.com.sg

1.3.2. Bài học đối với Agribank

Thông qua các nguyên tắc của Ủy ban Basel II và thực tiễn thành công cũng như thất bại của nhiều ngân hàng trên thế giới về QTRRHĐ, bài học kinh nghiệm cho Agribank như sau:

Thứ nhất, xây dựng ý thức về QTRRHĐ trong toàn hệ thống, từ lãnh đạo cấp cao đến toàn bộ nhân viên, lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập các chốt kiểm soát về RRHĐ.

Quản trị rủi ro trên lý thuyết được chia trách nhiệm cho tất cả các nhân viên của ngân hàng. Tuy nhiên, để điều này trở thành hiện thực, ban lãnh đạo cần thể hiện rõ quan điểm lãnh đạo về QTRRHĐ, đặc biệt là ban lãnh đạo cấp cao. Điều này cần được thể hiện rõ trong chiến lược quản lý rủi ro của ngân hàng, các mục tiêu về QTRRHĐ và các giải pháp phù hợp để triển khai hiệu quả. Đồng thời, ngân hàng cũng cần dành nguồn lực về nhân sự để cho các chính sách về quản lý rủi ro bên cạnh các hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ngoài ra, khẩu vị RRHĐ của một số các NHTM cần được thiết lập thông qua các văn bản, chính sách. Đó là điều bắt buộc với các TCTD lớn.

Các chốt kiểm soát về RRHĐ được lựa chọn phân loại dựa trên các tiêu chí đa dạng. Quá trình phân loại rất quan trọng nhằm giúp mỗi vị trí công việc đánh giá trên góc nhìn của họ.

Thứ hai, xây dựng cơ cấu tổ chức QTRRHĐ rõ ràng

Ngân hàng cần thiết lập cơ cấu tổ chức QTRRHĐ đáp ứng đầy đủ về cơ cấu tổ chức theo thông lệ quốc tế. Theo đó, cơ cấu tổ chức QTRRHĐ gồm 3 tuyến kiểm soát rõ ràng và chức năng nhiệm vụ riêng biệt của từng cá nhân/bộ phận, cụ thể:

- Tuyến thứ nhất: Gồm các phòng ban kinh doanh, tác nghiệp, tài chính tại Trụ sở chính và các chi nhánh.

- Tuyến thứ hai: Gồm các đơn vị thuộc Khối quản lý rủi ro.

- Tuyến thứ ba: Kiểm toán nội bộ.

Cơ cấu tổ chức QTRRHĐ cần đảm bảo tần suất và mức độ đánh giá theo các cấp thường xuyên, hoạt động của bộ phận kiểm toán nội bộ trong chức năng tư vấn cũng phải rõ ràng, ý thức của các cán bộ ở vòng thứ nhất trong việc QTRRHĐ cao. Đây là những tiền đề để công tác QTRRHĐ tại ngân hàng được tối ưu nhất.

Thứ ba, chú trọng tới quá trình xây dựng quy trình thực thi thông qua các công cụ QTRRHĐ

Kinh nghiệm của các ngân hàng đã thực hiện áp dụng Basel II cho thấy tuy trong quá trình triển khai cơ cấu tổ chức khá hoàn thiện, hầu hết bộ phận QTRRHĐ đều được thành lập nhưng các nhiệm vụ lại chưa thực sự được quan tâm toàn bộ. Mô hình 3 vòng kiểm soát chưa được triển khai toàn diện đặc biệt vai trò tư vấn của kiểm toán nội bộ cho hệ thống QTRRHĐ, ý thức triển khai của các đơn vị vòng 1 cần được cải thiện. Agribank cần xây dựng các chính sách, quy trình thực thi thông qua các công cụ QTRRHĐ nhằm hạn chế những công việc bị bỏ sót, kiểm soát được việc mức độ tuân thủ của từng đơn vị trong QTRRHĐ. Theo đó, Agribank cần khảo sát, tập hợp các các chính sách, quy định, quy trình về QTRRHĐ đã thiết lập, các công cụ QTRRHĐ được áp dụng tại các NHTM, trong đó chú ý ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân tồn tại của các NHTM đi trước để áp dụng phù hợp với Agribank, hạn chế nguy cơ rủi ro phát sinh chi phí lớn trong quá trình áp dụng QTRRHĐ. Các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cần được phân tích, dự kiến trước và đưa vào kế hoạch, lộ trình triển khai QTRRHĐ.

Đồng thời, ngân hàng cần xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính, định lượng hóa RRHĐ theo cách tiếp cận đo lường hiện đại (AMA). Việc kết hợp các chỉ tiêu định tính (tự đánh giá, kiểm tra), các chỉ tiêu định lượng và tính toán khả năng xảy ra rủi ro cần được chú trọng.

Thứ tư, xây dựng hệ thống CNTT hiện đại

Xây dựng hệ thống CNTT hiện đại, góp phần phục vụ công tác QTRRHĐ thông suốt, đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng; chú trọng tuyển dụng nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao, tổ chức đào tạo, tập huấn cho toàn thể người lao động làm quen với công nghệ mới; tạo dựng văn hoá đổi mới trong chính ngân hàng nhằm định hướng nhân viên hiểu rõ chủ trương của ban lãnh đạo và nâng cao kỹ năng xử lý trên máy tính để giảm chi phí triển khai đối với công tác QTRRHĐ.

Song song với đó, ngân hàng cần chú trọng công tác quản trị dữ liệu chung về RRHĐ ở các mảng kinh doanh đặc thù, chia sẻ thông tin nguy cơ rủi ro với hệ thống ở mức hợp lý. Những thông tin cốt lõi cung cấp ngân hàng dữ liệu tổn thất bao gồm: (i)

Tổng số tiền thiệt hại (trước khi được khôi phục), (ii) Trợ cấp bảo hiểm và những khôi phục khác, (iii) Loại rủi ro tương ứng, (iv) Lĩnh vực kinh doanh, nơi xảy ra tổn thất,

(v) Ngày, tháng xuất hiện sự kiện, (vi) Nguyên nhân và giá trị tổn thất, thu hồi (nếu có) của sự kiện.

Thứ năm, tăng cường công tác đào tạo

Để hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRHĐ từ các yếu tố bên trong NHTM như cán bộ ngân hàng, quy trình, hệ thống CNTT thì yêu cầu cán bộ nắm bắt nguồn gốc tạo ra RRHĐ là điều kiện tiên quyết để các ngân hàng phòng ngừa RRHĐ.

Agribank cần rà soát, xây dựng chính sách quản trị nhân lực cần hướng tới mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, đạo đức nghề nghiệp tốt, tránh sắp xếp các vị trí công việc theo kiểu “cận huyết” bởi sẽ làm giảm tính chịu trách nhiệm, trong đó có công tác đào tạo.

Tất cả các nhân viên trong ngân hàng cần được đào tạo để hiểu biết và tham gia tự xác định RRHĐ, từ xác định nguyên nhân, đánh giá trong tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân hàng. Qua đó, đào tạo toàn bộ nhân viên có quan điểm tổng thể về QTRRHĐ trong sự liên kết với các sản phẩm, dịch vụ, kết quả đối với thu nhập của ngân hàng, mỗi nhân viên sẽ nhìn thấy được vai trò của họ trong từng khâu, nghiệp vụ thực hiện.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày hệ thống cơ sở lý luận về QTRRHĐ theo chuẩn Basel II. Từ định nghĩa RRHĐ và hệ thống QTRRHĐ gồm: tổ chức, chính sách, quy trình QTRRHĐ, tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến QTRRHĐ của NHTM. Để làm rõ hơn cơ sở lý luận, tác giả đã nghiên cứu 10 NHTM áp dụng thí điểm quản trị rủi ro theo Basel II tại Việt Nam và lựa chọn thêm một số ngân hàng nước ngoài có phạm vi hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp hoặc cùng khu vực Châu Á. Kinh nghiệm được hệ thống hóa theo 5 nội dung: (i) Quan điểm lãnh đạo về QTRRHĐ của ban lãnh đạo cấp cao; (ii) Cơ cấu tổ chức QTRRHĐ; (iii) Công cụ QTRRHĐ; (iv) Hệ thống CNTT; (v) Công tác đào tạo cán bộ và (vi) Truyền thông QTRRHĐ; trên cơ sở đó xây dựng bài học cho Agribank. Agribank cần nghiên cứu kỹ về chiến lược, mô hình tổ chức hoạt động, xây dựng khung QTRRHĐ và tiến hành thực hiện QTRRHĐ bài bản, phù hợp với chuẩn Basel II.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI AGRIBANK THEO CHUẨN BASEL II

2.1. KHÁI QUÁT VỀ AGRIBANK VÀ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI AGRIBANK

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Agribank

Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo Nghị định 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ). Trải qua hơn 33 năm thành lập, Agribank luôn là NHTM có vai trò quan trọng nhất trong phát triển nông nghiệp, nông thôn và tiếp tục là NHTM lớn nhất về tổng tài sản, tổng nguồn vốn, mạng lưới, số lượng lao động, khách hàng. Đến 31/12/2020, Tổng tài sản Agribank đạt

1.566.260 tỷ đồng, tăng 8% so với 2019, tổng dư nợ cho vay (bao gồm ngoại tệ quy đổi) đạt 1.212.656 tỷ đồng, tăng 8,1% so với năm 2019, trong đó dư nợ cho vay nông nghiệp, nông thôn duy trì mức độ tăng trưởng, đạt 841.319 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 69,4%/tổng dư nợ. Tuy nhiên, quy mô phát triển các chi nhánh không đồng đều, nhiều chi nhánh loại I có dư nợ trên 10.000 tỷ đồng nhưng cũng còn một số chi nhánh trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh quy mô dư nợ chỉ hơn 1.000 tỷ đồng. Về nhân sự, tổng số nhân viên của Agribank là 37.971 người. Với hệ thống chi nhánh và nhân sự hiện có, Agribank đang phục vụ trên 10 triệu khách hàng hộ sản xuất, gần 30.000 khách hàng doanh nghiệp.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Agribank

Agribank hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, tổ chức và hoạt động theo Luật các TCTD và chịu sự quản lý trực tiếp của NHNN. Cơ cấu tổ chức của Agribank gồm có Hội đồng thành viên, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành, các Ban, Trung tâm tại Trụ sở chính, 171 Chi nhánh loại I; 768 Chi nhánh loại II; 1.286 Phòng giao dịch; 01 Chi nhánh tại Campuchia; 03 Văn phòng đại diện và 03 Đơn vị sự nghiệp, 5 công ty con, 3.061 ATM, 81 CDM, 24.554 thiết bị POS. Mô hình tổ chức và hoạt động của Agribank được mô tả tại Sơ đồ 2.1.

ỦY BAN ĐẦU TƯ

ỦY BAN NHÂN SỰ

ỦY BAN CHÍNH SÁCH

ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO

BAN THƯ KÝ HĐTV

TỔNG GIÁM ĐỐC

KIỂM TOÁN NỘI BỘ

HỆ THỐNG CÁC PHÒNG, BAN, TRUNG TÂM TẠI TRỤ SỞ CHÍNH VÀ VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

CHI NHÁNH LOẠI I

CHI NHÁNH Ở NƯỚC NGOÀI

CÔNG TY CON

PHÒNG GIAO DỊCH

ĐIỂM LƯU ĐỘNG BẰNG Ô TÔ

CHI NHÁNH

PHÒNG GIAO DỊCH

ĐIỂM LƯU ĐỘNG BẰNG Ô TÔ

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

KẾ TOÁN TRƯỞNG

CHI NHÁNH LOẠI II

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức và hoạt động của Agribank

Nguồn: Báo cáo thường niên của Agribank, www.agribank.vn

Nhằm đáp ứng yêu cầu thanh toán xuất, nhập khẩu của khách hàng trong và ngoài nước. Agribank luôn chú trọng mở rộng quan hệ Ngân hàng đại lý trong khu vực

và quốc tế. Năm 2020, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý với 667 ngân hàng tại 82 quốc gia và vùng lãnh thổ, ký kết nhiều thỏa thuận hợp tác với tổ chức trong và ngoài nước.

Theo mô hình tổ chức này thì Agribank hiện chưa có đơn vị đầu mối để theo dõi quản trị rủi ro trọng yếu. Tuyến bảo vệ thứ nhất và thứ hai có một số chức năng, nhiệm vụ còn chồng chéo, không đảm bảo tính khách quan, độc lập giữa hai tuyến bảo vệ.

2.1.3. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank

Đến 31/12/2020, tổng nguồn vốn đạt 1.461.009 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn huy động từ nền kinh tế đạt 1.454.036 tỷ đồng, đạt 111,3% kế hoạch. Nguồn vốn huy động của Agribank trong giai đoạn 2015-2020 có sự tăng trưởng khá ổn định, mặc dù trong giai đoạn này thị trường tài chính Việt Nam có những diễn biến phức tạp. Tổng dư nợ và đầu tư đạt 1.429.146 tỷ đồng, đạt 107,8% kế hoạch. Diễn biến dư nợ tại Agribank trong giai đoạn 2015-2020 cho thấy hoạt động tín dụng của Agribank ghi nhận mức tăng trưởng cao so với giai đoạn trước đó. Cơ cấu tín dụng tiếp tục chuyển dịch đúng hướng, ưu tiên đầu tư cho phát triển nông nghiệp nông thôn; chất lượng tín dụng được bảo đảm, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát và duy trì ở mức dưới 3% và liên tục giảm dần.

Tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank được mô tả ở Bảng 2.1.

Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
I/ Huy động vốn
Tổng nguồn vốn huy dộng	810.101	924.155	1.077.850	1.186.288	1.351.404	1.461.009
Phân loại theo kỳ hạn
Không kỳ hạn	135.974	143.285	126.842	184.699	141.439	156.418
< 12 tháng	431.817	460.576	881.008	1.001.589	580.542	567.450
≥12 tháng	236.467	320.294	881.008	1.001.589	625.401	733.721