Đánh Giá Về Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Sản Phẩm Cao Su Kỹ Thuật Và Phân Tích

Bảng 2.22: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng

ĐVT: ngày

Chỉ số thời gian

2018	2019	2020	2019/2018 %	2020/2019 %
Nhận đơn hàng đến xử lý đơn hàng	1/4	1/4	1/4	100	100
Nhận đơn hàng xử lý đến chuẩn bị hàng	25	22	18	-12	-19
Lựa chọn hàng đến xếp hàng lên xe	1/4	1/4	1/4	100	100
Chuyển hàng đến giao hàng (Từ Bình Định trở vào)	2	2	2	100	100
Tổng	27.5	24.5	20.5	-11	-17

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Công ty) Theo bảng số liệu trên thì thời gian từ lúc nhận đơn hàng xử lý đến chuyển hàng đến khách hàng giảm dần qua các năm. Đến năm 2020 thì thời gian xử lý và đáp ứng đơn hàng trung bình chỉ còn lại 20.5 (ngày) giảm 17% so với năm 2019.

Điều này cho thấy Công ty đang cố gắng cải tiến quy trình hoạt động phân phối để đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.

Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp khách hàng thay đổi số lượng, chủng loại sản phẩm vào phút cuối nên cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc giao hàng, nguyên nhân chủ yếu là chưa có sự thống nhất giữa nhân viên bán hàng và khách hàng.

Trong tổng chu kỳ hoàn thành đơn hàng thì khâu nhận chuẩn bị hàng và vận chuyển hàng là tốn nhiều thời gian nhất. Thời gian vận chuyển thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: thời tiết, tình trạng giao thông, trục trặc, hư hỏng….Công ty đã có những chính sách rất đúng đắn khi giao khoán đội xe của công ty cho tài xế, điều này giúp giảm nhiều chi phí trục trặc, hư hỏng xe do một số cá nhân gây ra.

- Giá trị tồn kho

Bảng 2.23: Chỉ số quay hàng tồn kho

Năm

2019	2020
Giá vốn hàng bán (đồng)	297.309.475.840	338.746.332.318
Giá trị tồn kho (đồng)	107.360.122.639	103.533.247.597
Vòng quay tồn kho (lần/năm)	5,88	5,53

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty)

Theo bảng số liệu trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho của Công ty tương đối ổn định qua 2 năm, nhưng vào năm 2020 thì vòng quay tồn kho giảm từ 5,88 lần/năm xuống còn 5,53 lần/năm . Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả như thế nào. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

2.3. Đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm cao su kỹ thuật và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tại Công ty TNHH MTV Cao su 75

2.3.1. Thành công

Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cho thấy:

+ Quản trị mua và quản trị nhà cung cấp được tổ chức khá chặt chẽ, thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với nhiều nhà cung cấp. Với nguồn lực tài chính của Công ty khá tốt, sẵn sàng thanh toán và thanh toán đúng hạn các công nợ đến hạn nên nhiều nhà cung cấp lâu năm vẫn hợp tác tốt với Công ty để cung ứng các nguyên liệu cao su đầu vào có chất lượng phục vụ cho việc sản xuất của Công ty.

+Với năng lực về phương tiện vận tải của Công ty còn hạn chế nhưng Công ty đã áp dụng linh hoạt và khá hiệu quả các phương thức vận chuyển hàng hóa: kết hợp giữa phương tiện vận tải của Công ty với phương thức thuê ngoài đã đáp ứng kịp thời nhu cầu giao nhận hàng hóa, phân phối hàng hóa đến các khách hàng.

+ Trong sản xuất hàng hóa, nhu cầu tồn trữ nguyên vật liệu cho sản xuất cũng như thành phẩm đáp ứng kịp thời cho thị trường là tất yếu. Việc áp dụng chiến lược

tồn trữ theo nhu cầu phát sinh của đơn đặt hàng của khách hàng đã giảm thiểu chi phí tồn trữ, giảm ứ đọng vốn kinh doanh.

2.3.2. Hạn chế

Bên cạnh những thành công đạt được, trong quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty vẫn còn bộc lộ những mặt hạn chế sau:

Thứ nhất: Việc dự báo còn chưa được chú trọng một cách đúng mức nên việc lập kế hoạch vẫn chưa có sự gắn kết cao, các phòng ban tự làm kế hoạch cho mình sau đó phòng Kế hoạch – vật tư mới tổng hợp lại, các phòng ban chưa chú ý đến việc lên kế hoạch liên kết chung với nhau. Kế hoạch chủ yếu được xây dựng trong ngắn hạn, trung hạn, chưa xây dựng thống nhất kế hoạch dài hạn và tổng hợp. Kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới sẽ được đưa vào ngày cuối cùng chu kỳ kinh doanh, sau đó phòng kinh doanh chuyển kế hoạch kinh doanh chu kỳ mớ cho các phòng ban có liên quan để lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch nguyên vật liệu cho chu kỳ sau.

Kế hoạch của các bộ phận khác phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh nên kế hoạch kinh doanh không chính xác và chỉ lập trong ngắn hạn, trung hạn nên công ty phải sử dụng chiến lược tăng ca cho hầu hết các tháng cao điểm trong năm. Điều này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác cũng xảy ra tình hình bất ổn như:

- Sản phẩm thường được sản xuất ra quá thừa hoặc quá yếu so với nhu cầu thị trường

- Nguyên liệu cũng xảy ra tình hình tương tự là tồn kho quá mức hoặc thiếu nguyên liệu cao su để sản xuất

- Dịch vụ khách hàng thường xuyên gặp phản ánh tình trạng thiếu hàng.

Thứ hai: Việc lập kế hoạch sản xuất của Công ty chưa có tính dài hạn, mà chỉ dừng lại ở lập kế hoạch theo tháng, quý nên sản xuất thường bị động so với thị trường. Cùng với đó, việc sản xuất lại do chỉ đạo từ Bộ quốc phòng nên Công ty rất bị động. Lợi dụng những sản phẩm công ty sản xuất có thời gian sử dụng lâu nên Công ty vẫn chủ quan về chu kỳ tiêu dùng, chu kỳ đặt hàng của các khách hàng. Bởi vậy, Công ty vẫn chưa chú trọng lắm đến quản trị dự trữ và tồn kho.

Hoạt động sản xuất mới chỉ tập trung vào đáp ứng nhu cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất cũng như chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng, giảm lượng tồn kho thành phẩm, giảm lãng phí do việc dự trữ, giảm lãng phí vật tư trong sản xuất, giảm lãng phí do lưu kho nhiều, giảm lãng phí phế phẩm.

Năng lực về thiết bị, công nghệ của Công ty vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, không thể mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng và xuất khẩu khi năng lực chưa thể đáp ứng. Một số đơn hàng Công ty chưa thể thực hiện do hạn chế về thiết bị cũng như công nghệ sản xuất.

Cơ cấu mặt hàng do Công ty sản xuất vẫn chưa cân đối, vẫn tập trung vào những mặt hàng truyền thống, chưa đột phá những sản phẩm mới (những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cá nhân, cá biệt; những sản phẩm tiêu dùng; những sản phẩm hỗn hợp cao su và nhựa; những sản phẩm từ cao su phế liệu…)

Thứ ba: Công ty chưa thành lập được phòng thu mua, tổ chức một cách chuyên nghiệp, bài bản với đội ngũ nhân viên thu mua nguyên liệu cao su thô, mủ cao su nên hiệu quả quản trị mua hàng còn kém hiệu quả. Công việc thu mua nguồn nguyên liệu sản xuất vẫn được thực hiện thông qua Phòng Kế hoạch – vật tư. Công việc của Phòng Kế hoạch – vật tư ôm đồm quá nhiều, chưa thực sự chuyên môn hóa được.

Hiện tại, Công ty chưa tham gia vào hệ thống chuỗi cung ứng của ngành, hiệp hội để có được nhiều lợi thế hơn, chủ động hơn trong việc cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.

Thứ tư: Hệ thống phân phối của Công ty chỉ đang tập trung vào một số ít khách hàng chính, do đó tiềm ẩn nhiều rủi ro khi mất khách hàng, mất thị trường.

Hệ thống hàng tồn kho của Công ty vẫn chưa được vi tính hóa để kiểm soát trực tiếp trên hệ thống để có thể kiểm soát chủng loại hàng tồn kho, vị trí hàng tồn kho, hạn sử dụng nhằm phục vụ cho việc sắp xếp hàng nhanh chóng và thực hiện nguyên tắc nhập trước khi xuất trước tránh trường hợp nhầm lẫn số lượng, mã hàng.

Hiện tại Công ty có theo dõi tiến độ lịch giao nhận hàng hóa của khách hàng nhưng vẫn chưa có đánh giá đầy đủ về chất lượng của đội vận tải.

2.3.3. Phân tích các nguyên nhân chủ quan

Những hạn chế, tồn tại nêu trên xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan như

Thứ nhất: Nguồn lực của Công ty còn có nhiều hạn chế

Gần 60 năm thành lập và phát triển, một số trang thiết bị, máy móc, và công

nghệ sản xuất của Công ty đã cũ và tiêu tốn nhiều nguyên liệu, không hiệu quả. Việc cập nhật dây chuyền, thiết bị hiện đại là một yếu tố khó khăn do tình hình nguồn vốn cần rất lớn. Công nghệ sản xuất chủ yếu qua quá trình tự nghiên cứu, đúc rút kinh nghiệm nên hiệu quả chưa như mong muốn.

Nguồn nhân lực vẫn thiếu và còn ngại bứt phá, đổi mới, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư phục vụ nghiên cứu và sản xuất. Nhân lực đội ngũ kinh doanh còn mỏng mới chỉ đáp ứng được khách hàng trong nước, còn đối với việc xâm nhập thị trường Quốc tế thì còn thiếu kinh nghiệm.

Hệ thống phân phối còn thiếu, phương tiện của đơn vị chỉ đáp ứng phần nhỏ trong quá trình phân phối (chủ yếu là các đơn hàng nhỏ). Vì vậy việc chủ động trong quá trình phân phối gặp khó khăn như trong đợt dịch Covid 19 năm 2020 khi các đơn vị Logistic phải dừng hoạt động thì đã ảnh hưởng rõ dàng đến hệ thống phân phối của công ty.

Thứ hai: Thương hiệu của Công ty

Thương hiệu của Công ty trên thị trường vẫn còn chưa mạnh, vẫn chưa có những khoản chi cho quảng bá giới thiệu hình ảnh, sản phẩm. Công ty vẫn chưa chú trọng đến những yếu tố tạo nên thương hiệu như chất lượng dịch vụ khách hàng, bảo hành và đổi trả sản phẩm.

Thứ ba: Hệ thống quản lý trong những năm gần đây đổi mới rất lớn khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào quản lý và sản xuất. Hình ảnh công ty thay đổi rõ nét. Tuy nhiên, việc áp dụng các tiêu chuẩn của hệ thống ISO vào thực tế của công ty thì gặp nhiều khó khăn và mất nhiều thời gian, do vậy việc

đổi mới trong công quản lý diễn ra chậm hơn. Một phần cũng do yếu tố là đơn vị quốc phòng an ninh

2.3.4. Phân tích các nguyên nhân khách quan

Thứ nhất: Tình hình kinh tế chung, khách hàng, nhà cung cấp của Công ty

Kinh tế thế giới khủng hoảng, điêu đứng mấy năm gần đây ảnh hưởng ít nhiều đến kinh tế Việt Nam, ảnh hưởng đến những doanh nghiệp là bạn hàng của Công ty. Các doanh nghiệp này hạn chế kinh doanh, sụt giảm doanh thu, kéo theo cũng ít đặt hàng, tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cao su 75.

Ảnh hưởng của đại dịch Covid -19 đã gây ảnh hưởng xấu đến toàn bộ nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Qua khảo sát tại công ty, do ảnh hưởng dịch bệnh gây ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của công ty rất lớn:

+ Nhà cung cấp: tiến độ giao hàng chậm, giá cả tăng trung bình từ 10 đến 15%. Nguồn nguyên vật liệu ngoại nhập cũng hạn chế do ảnh hưởng của dịch bệnh, do đó ảnh hưởng tiến độ sản xuất, giá thành sản phẩm của công ty.

+ Quá trình sản xuất: Dịch bệnh bùng phát, theo chỉ thị của Chính phủ thực hiện giãn cách xã hội dẫn đến năng suất lao động giảm 30%. Gây ùn tắc trong sản xuất, ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng

+ Quá trình phân phối: Có thể thấy tác động rõ nét nhất của dịch bệnh lên quá trình phân phối của công ty. Vân chuyển gặp rất nhiều khó khăn, thủ tục hàng hóa lưu thông phức tạp, một số địa phương còn không thể giao hàng.

Thứ hai: Sự phát triển của khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng, đã mang lại những thành công trong việc phát triển của Công ty. Nguyên liệu đầu vào sản xuất của Công ty chủ yếu là cao su tổng hợp, nếu khoa học công nghệ sản xuất và quy trình sản xuất cũ kỹ, các sản phẩm cũng thải ra một lượng khí vào bầu khí quyển, các sản phẩm của Công ty khi hết giá trị sử dụng nếu không xử lý đúng kĩ thuật cũng gây ảnh hưởng đến tự nhiên. Định hướng phát triển của thế giới hiện nay là hướng tới phát triển bền vững, điều này cũng ảnh hưởng tới việc sản xuất, mở rộng thị trường của Công ty, nhất là thị trường nước ngoài.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 đã khái quát được quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Cao su 75, phân tích sơ lược hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, đã nhìn nhận được các nguồn lực của Công ty góp phần thực hiện các hướng giải pháp thích hợp ở Chương 3. Một vấn đề quan trọng mà Chương 2 đã đề cập là thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Cao su 75. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên các nguyên nhân của việc chuỗi cung ứng hoạt động chưa hiệu quả. Đề cập đến các mối quan hệ của chuỗi cung ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mức độ đạt được và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Qua phân tích những mặt đạt được và đặc biệt là những mặt chưa được của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH MTV Cao su 75, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác này trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU 75

3.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su 75 trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm cao su kỹ thuật

Sau quá trình khảo sát thực trạng, thông qua phân tích các cơ hội, các thách thức, các điểm mạnh điểm yếu cùng với chiến lược kinh doanh cốt lõi của Ban Giám Đốc công ty lựa chọn “Chiến lược chi phí thấp” với khả năng tăng trưởng bình quân 25% (trong khi mức tăng trưởng của ngành là 10%) thì Công ty cũng phải điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh đã vạch ra.

Xây dựng chuỗi cung ứng là một phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng cần đáp ứng những nhu cầu thị trường đồng thời hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nhu cầu của đối tượng khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ đáp ứng. Nếu thiết lập được một chuỗi cung ứng giúp mình phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty sẽ giành được thị phần của các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2025

Năm

Chỉ tiêu

2022	2023	2024	2025
1. Doanh thu (tỷ đồng)	430	455,8	478,6	507,3
2. Lợi nhuận (tỷ đồng)	~8	~8.5	~9	~9.5
3. Mục tiêu về mua hàng	- Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 30 ngày đối với NVL chính - Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 7 ngày đối với NVL phụ
4. Mục tiêu giao hàng	- Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90% - Đối với những đối tác lớn tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt từ 95- 100%
5. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.	- Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng - Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của khách hàng - Xử lý đơn hàng chỉ 1 lần duy nhất, nhanh chóng và chính xác - Giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời
6. Mục tiêu giảm chi phí.	- Mục tiêu giảm 10% chi phí quản lý - Chi phí vận chuyển giảm 5%

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Vật tư Công ty)