Phát Triển Nguồn Nhân Lực Có Đủ Năng Lực Trình Độ Và Phẩm Chất Đạo Đức

Công tác kiểm soát nội bộ là một hoạt động rất quan trọng của ngân hàng vì nó đảm bảo việc kiểm tra chấp hành đúng quy định tất cả các nghiệp vụ trong ngân hàng.

Trong thời gian tới, để tăng cường nội dung quản lý này, hạn chế hành vi rủi ro đạo đức trong đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên ngân hàng, các NHTM nên tập trung xử lý theo các hướng sau:

- Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế. Đẩy mạnh quản lý rủi ro qua cơ chế phân cấp uỷ quyền cho từng hoạt động nghiệp vụ, từng đơn vị kinh doanh và từng cấp quản lý.

- Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ.

- Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và đạo đức.

- Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý.

- Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.

3.2.2.6. Phát triển nguồn nhân lực có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 229 trang tài liệu này.

Tuyển dụng, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng phù hợp với năng lực; có chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, thỏa đáng đối với cán bộ nhân viên: đạo đức phải được coi như một tiêu chí tiên quyết trong công tác tuyển chọn.

Ngân hàng là lĩnh vực đòi hỏi sự minh bạch và chuyên nghiệp cao. Do đó đòi hỏi các ngân hàng cần chú trọng vào công tác tuyển dụng và đạo tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao - giáo dục về đạo đức nghề nghiệp - vì nguồn lực yếu kém không những ảnh hưởng đến hiệu quả, mục tiêu kinh doanh của ngân hàng mà còn tiềm ẩn rủi ro đạo đức rất lớn.

Trong quá trình sử dụng, ngân hàng có chế độ đãi ngộ thoả đáng thông qua việc đánh giá chính xác giá trị khác biệt của cán bộ ngân hàng và kết quả phấn đấu

để từ đó giúp họ có động lực để phát huy hết tiềm năng của mình, đồng thời cũng góp phần ngăn ngừa các hành vi sai trái nhằm trục lợi cá nhân.

Các ngân hàng cần đặc biệt chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân sự. Trong công tác tuyển dụng, ngân hàng cần lựa chọn ra các ứng viên không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao mà còn cần phải có phẩm chất đạo đức tốt, phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp. Đạo đức phải luôn được coi là yếu tố tiên quyết trong quá trình tuyển dụng nhân sự.

Trong quá trình sử dụng nhân lực, ngân hàng cần đề cao công tác đào tạo, đào tạo lại cán bộ: từ nghiệp vụ chuyên môn tới phẩm chất đạo đức của người cán bộ. Bản thân các cán bộ liên quan luôn phải nêu cao tinh thần trách nhiệm trong công việc. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần xây dựng bộ quy chuẩn đạo đức chi tiết hơn để phân rõ chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận, đặc biệt là các bộ phận liên quan đến công tác cho vay, thu hồi nợ và xử lý nợ, đồng thời phải có kiểm tra chéo.

Các nhà quản trị ngân hàng Việt Nam khi xây dựng điều khoản, điều luật để phòng chống rủi ro đạo đức nên tham khảo và học hỏi quy tắc đạo đức của Ngân hàng Mỹ. Bộ quy tắc đạo đức này bao gồm 5 giá trị cốt lõi sau:

1) Làm đúng: ngân hàng có trách nhiệm làm đúng cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng.

2) Tin tưởng và làm việc theo nhóm: Ngân hàng chịu trách nhiệm tập thể cho sự hài lòng của khách hàng và vì sự thành công của ngân hàng.

3) Chế độ đãi ngộ nhân tài: Ngân hàng luôn chú trọng phát triển nhân tài, đánh giá cao giá trị khác biệt của từng thành viên và tập trung vào kết quả phấn đấu để giúp tất cả các thành viên phát huy hết tiềm năng của họ.

4) Mục tiêu chiến thắng: Ngân hàng luôn có một niềm đam mê cho kết quả đạt được và giành chiến thắng cho khách hàng của Ngân hàng, các cổ đông của Ngân hàng và cộng đồng của Ngân hàng.

5) Thực hiện quyết định đúng đắn: Ngân hàng sẽ luôn là nhà lãnh đạo, quyết định đúng đắn ở mọi cấp độ, mở rộng tầm nhìn và thực hiện hành động để giúp xây dựng một tương lai tốt hơn.

Do vậy, trong quá trình sử dụng, ngân hàng cần có chế độ đãi ngộ thoả đáng thông qua việc đánh giá chính xác giá trị khác biệt của cán bộ ngân hàng và kết quả

phấn đấu để từ đó giúp họ có động lực để phát huy hết tiềm năng của mình đồng thời hạn chế khả năng vì lợi ích cá nhân mà gây ra.

Để việc đánh giá cống hiến của người lao động được khách quan trong cả hệ thống và từng chi nhánh hay đơn vị có hiệu quả và công bằng, nhiều NHTM hiện nay đã và đang sử dụng một số công cụ như: Bản mô tả công việc, bộ chỉ số KPI (hệ thống các chỉ số đánh giá kết quả công việc),… Trong đó vấn đề đạo đức cũng cần được coi là yếu tố quan trọng khi đánh giá KPI, đồng thời việc thực hiện đánh giá phải được thực hiện một cách khách quan, chính xác, tránh sự nể nang gây ra hiện tượng sai lệch về kết quả đánh giá.

Ngoài ra, trong quá trình sử dụng nhân lực, việc bổ nhiệm các cán bộ vào các chức vụ của ngân hàng từ cao đến thấp đều phải khách quan, đúng quy trình, lựa chọn người có năng lực và phẩm giá, cũng như năng lực thực tế tốt để phục vụ cho hoạt động của ngân hàng.

Thực tế, chất lượng nguồn nhân lực và lợi nhuận có thể coi là “cặp song sinh” cho một ngân hàng hiện đại. Nhưng, lãnh đạo các ngân hàng thừa nhận, hạn chế lớn nhất trong hệ thống hiện nay là năng lực chuyên môn và đạo đức kinh doanh. Khi mà, niềm tin làm điểm tựa kinh doanh đã từng bị nhân viên đánh cắp, cùng với đó là sự lỏng lẻo của bộ phận kiểm soát và quản trị nội bộ, dẫn đến tình trạng huy động vượt trần, thẩm định qua loa, cho vay lòng vòng tư lợi… Ngoài ra do không được đào tạo bài bản, CBNH không hiểu hết rõ được những tác hại do mình gây ra cho ngân hàng, cũng như việc không tìm hiểu kỹ khách hàng, để khách hàng lợi dụng khe hở để trục lợi cho mình.

Các NHTM cần xây dựng một đội ngũ nhân viên phù hợp với cường độ và mức độ phức tạp của các công việc và khuyến khích kết hợp những người có các chuyên môn khác nhau (giữa kiến thức mang tính kỹ thuật - định lượng với kiến thức kinh doanh về mặt định tính). Ngoài ra ngân hàng cũng khuyến khích chia sẻ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm về quản lý rủi ro thông qua các cuộc hội thảo, khóa đào tạo.

Phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong các kế hoạch và chiến lược hành động nhằm nâng cao sức cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Đặc biệt, trong công tác quản lý rủi ro, trình độ của cán bộ

không chỉ dừng lại ở việc thực hiện tốt công việc được giao mà đây là nghiệp vụ quản trị của ngân hàng hiện đại, những kiến thức rất mới, đòi hỏi các cán bộ làm công tác này phải chủ động tìm tòi nghiên cứu qua các tài liệu trong nuớc, đặc biệt cần tham khảo tài liệu nuớc ngoài, nghiên cứu và ứng dụng nó vào hoạt động của ngân hàng mình, trên cơ sở tình hình thực tiễn tại đơn vị.

Trong thời gian qua không ít thì nhiều các cán bộ ngân hàng đã chịu ảnh huởng của việc điều hành theo cơ chế cũ, Hội sở chính giao chỉ tiêu, chi nhánh tự triển khai thực hiện trong đó có quản lý rủi ro tại riêng chi nhánh mình. Quá trình này không phát huy khai thác đuợc hết tính năng động của các chi nhánh, chưa luợng hóa, đánh giá được mức độ rủi ro của nhiều loại rủi ro cũng như chưa phát huy đuợc tính tập trung của công tác quản lý rủi ro. Kế hoạch phát triển của các chi nhánh phần nào còn chịu ảnh huởng của sự bao cấp, sự ấn định kế hoạch từ Nhà nuớc, từ Hội sở chính, chưa thực sự lấy lợi nhuận làm thuớc đo. Do đó truớc hết cần có kế hoạch đào tạo cho các cấp lãnh đạo cấp chi nhánh và cấp ban, phòng có liên quan những kiến thức mới về quản lý rủi ro.

Truớc mắt, để phát triển nguồn nhân lực, cần tiến hành đồng loạt trên các mặt như sau:

- Tập trung cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hội nhập. Cần phải xây dựng quy trình tuyển dụng, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng chức danh một cách công bằng để có chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với từng cán bộ nhằm tạo động lực cho những cán bộ có năng lực, tâm huyết, nỗ lực đóng góp công sức và tăng cường trách nhiệm trong công việc.

- Xác định nhóm cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt gửi đi đào tạo tại nước ngoài theo các chương trình, nội dung cần đẩy mạnh và xem xét phương án thuê chuyên gia nước ngoài để xây dựng, quản lý, đào tạo và chuyển giao đối với các lĩnh vực kinh doanh mới và then chốt. Do quản lý rủi ro là một vấn đề mới mẻ và phức tạp nên công tác đào tạo cần thiết được thực hiện một cách chuẩn mực, bài bản thông qua các nhà tư vấn nước ngoài hoặc các định chế tài chính nước ngoài bằng các khóa học trong nước hay các khóa đào tạo, thực tập ở nước ngoài để các nhà quản lý có thể học hỏi những chuẩn mực, kinh nghiệm thực tiễn về quản lý rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế.

- Đào tạo trong nước: theo dõi chương trình đã đào tạo đối với tất cả cán bộ; đào tạo nâng cao đối với nhóm cán bộ đã được đào tạo cơ bản. Định kỳ cập nhật và hoàn thiện hệ thống tài liệu giảng dạy. Bên cạnh công tác đào tạo, cần phải sử dụng các cán bộ cấp quản lý sau đào tạo một cách có hiệu quả, trao quyền và ràng buộc về trách nhiệm, nghĩa vụ cho những cán bộ có năng lực để họ có thể phát huy được những khả năng của mình, cần phải phân công công việc, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm dựa trên bản mô tả công việc của từng chức danh cụ thể, xác định những yêu cầu về năng lực, trình độ học vấn và nhận thức đối với từng vị trí công việc đồng thời quy định từng hạn mức rủi ro tối đa có thể chấp nhận được đối với từng cấp quản lý.

- Xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, chuyên sâu đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng sản phẩm, dịch vụ mới bằng nhiều hình thức như tổ chức huấn luyện ngắn ngày, hội thảo chuyên đề khoa học, hợp tác trao đổi với các ngân hàng có quan hệ đại lý hay tự đào tạo tại các chi nhánh, trung tâm đào tạo khu vực theo các chương trình được thống nhất và chuẩn hóa. Do công tác quản lý rủi ro cũng ảnh hưởng bởi chất lượng tất cả các nghiệp vụ ngân hàng nên nếu đội ngũ nhân viên tác nghiệp tinh thông nghiệp vụ, thì chất lượng của hoạt động của ngân hàng sẽ được nâng cao, rủi ro sẽ được giảm thiểu kéo theo công tác quản lý rủi ro cũng sẽ có nhiều thuận lợi. Cần phải thường xuyên tập huấn và tái đào tạo để cập nhật những thay đổi về chế độ và chính sách, những kiến thức nghiệp vụ mới cho các nhân viên tác nghiệp.

- Xây dựng hệ thống khuyến khích đối với người lao động (cơ chế tiền lương, khen thưởng...). Cần phải có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tương xứng với năng lực và đóng góp của họ trong công việc để có thể thu hút và giữ chân những cán bộ tác nghiệp, cán bộ quản lý có năng lực. Ngoài việc đảm bảo lương theo chế độ, thu nhập của người lao động còn được thực hiện theo hiệu quả kinh doanh của đơn vị và có sự hỗ trợ đối với các đơn vị mới thành lập hoặc ờ những địa bàn khó khăn, thực hiện chính sách khen thưởng động viên thích đáng, kịp thời đối với những đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc trong lao động, có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và doanh thu.

3.2.2.7. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đãi ngộ đối với nhân viên

Nguyên tắc ll của BIS: Chính sách khen thưởng của nhân viên nên quy định thận trọng và phù hợp với các rủi ro: Bồi thường / khen thưởng phải được điều chỉnh theo tất cả các loại rủi ro; kế hoạch chi trả bồi thường / khen thưởng nên linh hoạt phù hợp với các thời điểm nhạy cảm của rủi ro; và kết hợp tiền mặt, cổ phiếu và các hình thức khác của bồi thường / khen thưởng phải nhất quán với chính sách rủi ro.

Thực tế đã chứng minh, cơ chế chính sách đãi ngộ luôn là vấn đề quan trọng có tính nền tảng trong việc tạo động lực khuyến khích người lao động gắn bó và làm việc hiệu quả hơn, hạn chế hành vi rủi ro đạo đức. Một chính sách đãi ngộ tốt ngoài tác dụng làm đòn bẩy nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, còn góp phần tạo nên những bước tiến trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực quản lý cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và tổ chức.

Một chính sách đãi ngộ hiệu quả phải đảm bảo ba mục tiêu chính. Một là, thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai. Hai là, hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Cuối cùng là thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất.

Hệ thống chính sách đãi ngộ thông thường có hai hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chỉnh.

Đãi ngộ tài chính bao gồm các hình thức như lương, thưởng và các đãi ngộ khác như có xe đưa đón, phụ cấp điện thoại hàng tháng... Các đãi ngộ này cần minh bạch, công bằng, có tính cạnh tranh và hợp lý. Hợp lý ở đây được hiểu là hợp lý theo doanh số phòng, doanh số công ty, theo chức vụ, quyền hạn trách nhiệm...

- Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (KPI) cụ thể cho từng vị trí với những tiêu chuẩn và thang điểm rõ ràng để đánh giá đúng năng lực làm việc của từng cá nhân, từ đó có cơ chế lương thưởng phù hợp, cũng như xác định được những nhân viên có năng lực để có chính sách đãi ngộ thích hợp, tạo môi trường làm việc tốt để họ có cơ hội phát triển và gắn bó lâu dài. Đầu tư cơ sở hạ

tầng công nghệ thông tin để có thể dễ dàng tính toán một cách chính xác và tự động các chỉ tiêu KPI.

- Hệ thống lương bổng và các chế độ đãi ngộ khác nên phù hợp với mặt bằng tiền lương chung trong ngành Ngân hàng. Bậc lương cần rõ ràng và có quy định cụ thể cho các tiêu chí tăng lương hay đãi ngộ đặc biệt khác. Bên cạnh đó hệ thống này cũng phải đảm bảo tính công bằng, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên chính là công cụ hữu hiệu để giữ nhân viên giúp họ sẵn sàng làm việc với tinh thần gắn kết, trung thành cao.

- Ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy định như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên có thêm các hình thức bảo hiểm khác như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho người lao động và chương trình tiết kiệm tích luỹ dành cho nhân viên làm việc lâu năm.

Đãi ngộ phi tài chính thể hiện bản chất văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phải là một văn hóa khiến cho các thành viên tham gia cảm thấy “mình là chính mình”. Chính sách đãi ngộ phi tài chính cần thể hiện tính minh bạch, công bằng và đặc biệt thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động. Đây chính là nền tảng để tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.

- Bộ phận nhân sự và các bộ phận nghiệp vụ cần có sự phối kết hợp chặt chẽ để xác định sớm những nhân viên có ý định nhảy việc (thay đổi cư xử, phong độ làm việc sa sút, có những lời than phiền đột ngột, tham khảo mức lương, vị trí ở ngân hàng khác với thái độ mong muốn, thái độ rút lui trong công việc, bản thân họ đã đi...) để có phương án ứng phó hiệu quả. Đặc biệt đối với cán bộ phụ trách trực tiếp nên chủ động thực hiện một cuộc phỏng vấn lưu lại để biết vì sao họ ra đi và điều gì khiến họ có thể ở lại, và luôn khẳng định họ được đánh giá cao. Còn khi họ quyết ra đi cần chủ động bố trí cán bộ thay thế hợp lý, kịp thời.

Bên cạnh đó phải luôn có thái độ trân trọng với những người có kinh nghiệm làm việc trong ngành Ngân hàng, thông qua những chính sách riêng dành cho đổi tượng này như chính sách đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng...

- Quan tâm và coi trọng việc đào tạo, xây dựng những chính sách đào tạo trong nước và nước ngoài, trong đó chú trọng việc đào tạo ngoại ngữ, đào tạo về các nghiệp vụ, các kỹ năng nhằm tạo điều kiện nhân viên luôn được cập nhật những

kiến thức mới để phục vụ cho công việc, sẵn sàng thích ứng nhanh và đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài mạnh về vốn, ưu thế về dịch vụ.

Cần tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc nhất là những cá nhân có tính cầu tiến, ham học hỏi, năng động, sáng tạo trong công việc.

- Quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thể hiện qua các chính sách như thăm hỏi cán bộ nhân viên và người nhà khi bị ốm đau, bệnh tật; tặng quà cho cán bộ nhân viên nhân ngày sinh nhật và nhân ngày kết hôn...

Hàng năm có thể tổ chức ngày hội gia đình nhằm tạo điều kiện cho nhân viên và gia đình có dịp họp mặt để trao đổi các kinh nghiệm trong công việc và trong gia đình và cũng qua đó tạo bầu không khí sinh hoạt tập thể vui tươi qua các cuộc thi. Ngoài ra cũng cần tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi dành cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ; hay nhiều ngày lễ khác...

- Tạo môi trường cạnh tranh trong công việc, làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng cán bộ thay thế để luôn trong tình trạng sẵn sàng có cán bộ thay thế người muốn ra đi.

3.2.2.8. Xây dựng Bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp, thực thi và xử phạt nghiêm minh

Để hạn chế rủi ro đạo đức trong hoạt động kinh doanh nhiều ngân hàng đã xây dựng nên những bộ quy tắc đạo đức để áp dụng trong ngân hàng. Thế nhưng những bộ quy chuẩn này vẫn chưa thực sự đem lại hiệu quả bởi các quy định này vẫn chỉ chung chung chứ chưa đi vào bản chất của vấn đề.

Do đó, để hạn chế rủi ro đạo đức, các ngân hàng cần thực hiện xây dựng bộ quy chuẩn tắc đạo đức chi tiết hơn, trong đó có quy định cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, kèm theo đó là thực hiện việc kiểm tra chéo để hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.

Ở khía cạnh nội bộ, quản trị công ty là một nhóm các thỏa thuận, cam kết nội bộ, xác định mối quan hệ, quyền hạn và nghĩa vụ, vai trò và trách nhiệm của các nhóm khác nhau trong công ty, bao gồm Hội đồng quản trị (HÐQT), Ban điều hành, các cổ đông kiểm soát và nhóm các cổ đông thiểu số. Các thỏa thuận/cam kết này thể hiện trong điều lệ công ty, quy chế quản trị nội bộ, nội quy lao động và các quy định nội bộ khác. Ở khía cạnh bên ngoài, cơ chế quản trị nội bộ doanh