Kết Quả Sản Xuất Kinh Doanh Của Bốn Năm Gần Đây

Giám đốc có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất.

Hội đồng quản trị : Thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ Nhà nước giao, Hội đồng quản trị có quyền ban hành, giám sát, xem xét phê duyệt phản ánh do Tổng Giám đốc đề nghị. Nhiệm kỳ của các thành viên trong Hội đồng quản trị là 5 năm .

Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.

+ Tổng Giám đốc: do Bộ

trưởng Bộ

Xây dựng bổ

nhiệm miễn nhiệm,

khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Hội đồng quản trị. Tổng Giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị trước Bộ trưởng Bộ Xây dựng và trước pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng Công ty. Tổng Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất Tổng Công ty.

+ Có 8 phó Tổng giám đốc là người giúp việc Tổng giám đốc điều hành một số lĩnh vực của Tổng công ty theo phân công của Tổng giám đốc.

+ Văn phòng và các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng Công ty có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc điều hành công việc.

Các đơn vị thành viên của Tổng công ty:

+ Các đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty.

+ Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc.

+ Các đơn vị hành chính sự nghiệp.

+ Các công ty liên doanh.

3.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây

( Xem bảng sau)

Bảng 3.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của bốn năm gần đây

Tên chỉ tiêu	Đơn vị	Năm
		2006	2007	2008	2009

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.

Giá trị sản xuất kinh doanh	Tỷ	10,500	15,300	18,510	20.870
II III	Tổng giá trị đầu tư Các chỉ tiêu tài chính	Tỷ	4,223	5,490	7,137	7.578
1	Tổng doanh thu	Tỷ	9,040	12,600	15,500	18.715
2	Lợi nhuận thực hiện	Tỷ	457	750	830	2.055
3	Các khoản nộp nhà nước	Tỷ	426	620	730	1.452
IV	lao động và tiền lương	"
1	Tổng số CBCNV	Người	38,100	39,200	40,600	42,200
2	Lương bình quân/người/tháng	Triệu đồng	2,2	2,7	3,34	4,07

(Nguồn báo cáo tài chính Tổng công ty Sông Đà)

3.3. Kết quả phân tích điều tra trắc nghiệm về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà dựa trên các

Phương pháp điều tra :Sử dụng phỏng vấn chuyên sâu

Phương pháp lấy mẫu:Lấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện Bảng câu hỏi :Trình bày chi tiết tại phụ lục 1 và 2

Số phiếu điều tra phát ra: 50 Số phiếu thu về: 45

Số phiếu hợp lệ: 39

Được tổng hợp là trong phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng còn nhiều hạn chế. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái giá phải trả khá đắt cho thị trường ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc còn nặng nề; phần khác là do Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị

đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống

3.4. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp về thực trạng phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

Tổng Công Ty Xây Dựng Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà Nước cho nên

sự ảnh hưởng của thời kỳ bao cấp đến Tổng công ty còn rất lớn, do vậy hiện nay trong Tổng công ty phạm trù “kế hoạch” còn đang được sử dụng một cách rất phổ biến, .Hiện nay, Tổng công ty triển khai hai chiến lược đó là chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm được thể hiện theo các nội dung sau đây :

3.4.1. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến

lược thị trường.Các ma trận lựa chọn chiến lược thị trường của Tổng

công ty Sông Đà

Trên thực tế, trong phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà đã thực hiện phân tích qua các yếu tố sau :

a. Môi trường vĩ mô(ma trận các yếu tố bên ngoài)

* Môi trường kinh tế( Sự ổn định về chính trị xã hội trong nước)

+ Tổng Công Ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của Nhà Nước

như:

GDP hàng năm đạt 2,5 5,5%

Sản xuất công nghiệp tăng 14 15%

Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27%

Xu hướng biến đổi của lãi suất ngân hàng,

ảnh hưởng đến khả

năng

thanh toán của Tổng Công ty.

Sự

biến động của tỷ

giá hối đoái

ảnh hưởng đến hoạt động nhập

khẩu máy móc thiết bị của Tổng Công ty.

Xu hướng dân số ngày càng tăng.

Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu vào.

Quá trình đô thị hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp.

Sự ra đời của hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp, các dịch vụ khách sạn.

+ Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các Luật mới như: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng...

Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Tổng Công ty, cũng như vốn nhận được từ ngân sách.

Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.

Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hoá xã hội.

Các hiệp định được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước các tổ chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng.

Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, gia nhập vào các tổ chức quốc tế như: AFTA, APEC, WTO ở Việt Nam ngày càng gia tăng.

Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường, Luật

lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế

VAT, Thuế

thu nhập doanh

nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu...)

* Môi trường văn hoá xã hội:

Do sự du nhập của văn hoá phương Tây cho nên phong cách lối sống, sở thích của người dân cũng thay đổi, đòi hỏi những sản phẩm có độ tinh tế, thẩm mỹ và chất lượng cao hơn.

* Môi trường tự nhiên:

Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng mà ảnh hưởng của yếu tố này đến nó là rất lớn.

* Môi trường khoa học công nghệ:

Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ

trên thế

giới, đặc biệt là công

nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ tụt hậu và phá sản . Tổng công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại.

* Áp lực cạnh tranh của hội nhập quốc tế.

Khi áp dụng ma trận các yếu tố bên ngoài này vào Tổng công ty được kết quả là khả năng ứng phó với các yếu tố môi trường bên ngoài ở mức trung bình, hầu như chiến lược hiện tại của Tổng công ty chưa có ứng phó vượt trội nào với các yếu tố của môi trường bên ngoài.Nguyên nhân chủ yếu có thể kể đến là sự kém linh động trong thay đổi chiến lược thị trường của doanh nghiệp, quản lý không tốt.

*Môi trường vi mô (Sử dụng ma trận các yếu tố bên trong)

Sơ đồ 3.10: Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng công ty Sông Đà

Các nhân tố

Mức độ quan trọng

Chiến lược thị trường hiện

tại

Xếp loại

Tổng

Nhận thức của nhân viên

vế nhân viên về phát

triển thị trường, hệ thống thông tin thị trường.

0.1

0.2

Uy tin của doanh nghiệp	0.1	3.5	0.35
3	Nhu cầu trên thị trường	0.125	3.5	0.4375
4	Năng lực tài chính,cơ sở vật chất	0.1	3	0.3
5	Nhà cung cấp	0.075	3	0.225
6	Cơ cấu tổ chức	0.1	2	0.2
7	Chất lượng dich vụ	0.1	3.5	0.35
8	Trình độ nhân viên	0.1	3	0.3
9	Hoạt động Marketing	0.15	3	0.45
10	Tài chính kế toán	0.05	3	0.15
	Tổng	1		2.9625

Với số điểm tổng là 2,9625 ta thấy Tổng công ty mạnh về nội lực.Tuy

nhiên Tổng công ty vẫn cần phải bổ sung và nâng cấp như cơ cấu lại tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực,đầu tư thêm các thiết bị thi công hiện đại,tìm các nhà cung cấp ruột để có đầu vào hợp lý...

*. Phân tích nội bộ Tổng Công ty .

Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau:

+ Hệ thống thông tin của Tổng công ty

+ Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp.

+ Nguồn lực về tài chính vững mạnh nguồn ngân sách để phát triển chiến lược lớn.

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ sư kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo chiến lược

Trên cơ sở phân tích và áp dụng ma trận các yếu tố bên trong với số điểm

tổng là 2,9625 , Tổng Công ty có những điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động và lãnh đạo có kinh nghiệm và nguồn tài chính vững mạnh, ta thấy Tổng công ty mạnh về nội lực.Tuy nhiên Tổng công ty vẫn cần phải bổ sung và nâng cấp như cơ cấu lại tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực,đầu tư thêm các thiết bị thi công hiện đại,tìm các nhà cung cấp ruột để có đầu vào hợp lý...

Ngoài ra công ty còn cần phân tích định vị trường ngành kinh tế:

của Tông công ty trong môi

Sơ đồ 3.11: Môi trường ngành của Tổng công ty

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm tàng

Tổng Công ty

Nhà cung

cấp

Khách hàng

* Đối thủ cạnh tranh.

Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành.

Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn.

Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây: Vinaconex

(Tổng Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng

Bạch Đằng, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô.Ngoài ra

còn có những nhà thầu nước ngoài như Kumho(Hàn Quốc),

Covec(TQ),Hazama(Nhật bản) cũng tham gia và hoạt động trên thị trường Viêt nam.

+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút lui khỏi ngành là rất khó.

Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các quyết định được đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lược tổng Công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.

* Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Trước hết ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

Công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la).

+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:

Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng) thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số máy móc thiết bị. Nhưng điểm

yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị như:

khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình thuỷ điện. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích những điểm sau đây:

Kinh nghiệm.

Khả năng tài chính.

Quan hệ của họ với chính quyền.

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ