Định Hướng Và Mục Tiêu Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Ngân Hàng

BIDV còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn tồn tại ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ cũng như thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.

Sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổ chức mới, BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập, mô hình tổ chức cồng kềnh, chồng chéo giữa chức năng nhiệm vụ của các ban/trung tâm/đơn vị gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển dịch vụ NHBL.

Ngoài ra, công tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Phối hợp giữa các bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật nhịp nhàng. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các phòng, ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban Phát triển ngân hàng bán lẻ phát triển dịch vụ mới chuyên về bán lẻ, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Các ban: khách hàng doanh nghiệp lớn, nhỏ và vừa, FDI cũng phát triển sản phẩm nói chung bao gồm sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và tài trợ thương mại. Trung tâm thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,... Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên, chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các phòng, ban do đó còn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc tạo dựng hình ảnh BIDV.

chế

Bảy là: hoạt động phát triển sản phẩm mới và marketing còn rất hạn

Thời gian qua BIDV đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên

cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ đang có và cả những sản phẩm mà BIDV mới đưa ra chưa tạo được dấu ấn riêng có của BIDV. Về chất lượng và tính tiện ích của các dịch vụ chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của ngân hàng khác. Chưa tạo được những dịch vụ chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có.

Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chưa được BIDV đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới BIDV đưa ra không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.

Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ của BIDV. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.

Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả hai phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng. BIDV chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa được thực hiện theo kế hoạch.

Tiểu kết chương 2:

Căn cứ vào các lý luận liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Sau khi giới thiệu một số nét cơ bản về quá trình hình thành và phát triển BIDV cũng như đánh giá các hoạt động kinh doanh cơ bản của BIDV; Chương 2 đã đi sâu vào phân tích thực trạng các mặt của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV. Qua việc phân tích này, đã cho thấy được các kết quả mà BIDV đã đạt được trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt, nhìn thấy được những vấn đề nội tại trong hoạt này đó là các hạn chế và nghiên cứu tìm ra được nguyên nhân của những hạn chế trên. Tất cả các vấn đề này đòi hỏi BIDV cần tập trung hơn nữa vào việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên cơ sở xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức khi thúc đẩy hoạt động này. Đề từ đó xem xét, nghiên cứu các giải pháp tích cực để thúc đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ trong những năm tới. Do vậy, Chương 3 sẽ đề cập đến các vấn đề định hướng, mục tiêu và các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

3.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV:

Để thúc đẩy hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV trong thời gian tới, cần đảm bảo được 04 định hướng cơ bản sau:

Giữ vững vị thế, trở thành Ngân hàng bán lẻ lớn nhất và có thương hiệu bán lẻ số 1 Việt Nam và có tầm cỡ trong khu vực Asean, phấn đấu trong top 45 ngân hàng có hoạt động bán lẻ tốt nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương, Trung Đông và Châu Phi do The Asian banker bình chọn.

Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh, hệ thống quản trị Ngân hàng bán lẻ của BIDV đồng bộ - chuyên nghiệp - hiện đại - hiệu quả theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế

Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu chuẩn quốc tế về bán lẻ, Xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ chuyên nghiệp, có kỹ năng, thân thiện với thị trường

Tập trung quyết liệt đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong hoạt động bán lẻ, xác định CNTT là nền tảng, là thế mạnh cạnh tranh đối với hoạt động bán lẻ của BIDV, hàm lượng CNTT trong các sản phẩm tốt nhất

3.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV:

3.1.2.1. Nhóm mục tiêu về tốc độ tăng trưởng:

Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân đạt 28% giai đoạn 2020-2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 35% vào cuối năm 2025.

Tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 32% giai đoạn 2020-2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 37% vào cuối năm 2025.

Tăng trưởng thu nhập ròng bán lẻ bình quân 28% giai đoạn 2020-2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 33% vào cuối năm 2025.

Tăng trưởng dịch vụ ròng bán lẻ bình quân 29% giai đoạn 2020-2025, phấn đấu đạt tỷ lệ 34% vào cuối năm 2025.

3.2.2.2.Nhóm mục tiêu về cơ cấu chất lượng, hiệu quả:

Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn bình quân đạt 64% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 69% vào cuối năm 2025.

Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng đạt 39% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 44% vào cuối 2025.

Tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự phòng rủi ro) đạt 44% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 49% vào cuối 2025.

Tỷ trọng thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ/tổng thu nhập ròng từ dịch vụ đạt 40% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 50% vào cuối 2025.

Bảng 2.12: Chỉ tiêu kế hoạch hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2020-2025

Stt

Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu	2020	2021	2022	2023	2024	2025	Bình quân
1	Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng
1.1	Tốc độ tăng trưởng huy động vốn dân cư	20%	23%	26%	29%	32%	35%	28%
1.2	Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ	27%	29%	31%	33%	35%	37%	32%
1.3	Tốc độ tăng trưởng thu nhập ròng bán lẻ	23%	25%	27%	29%	31%	33%	28%
1.4	Tốc độ tăng trưởng dịch vụ ròng bán lẻ	24%	26%	28%	30%	32%	34%	29%
2	Nhóm chỉ tiêu cơ cấu chất lượng, hiệu quả
2.1	Tỷ trọng huy động vốn dân cư/ tổng huy động vốn	59%	61%	63%	65%	67%	69%	64%
2.2	Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dự nợ tín dụng	32%	35%	38%	40%	42%	44%	39%
2.3	Tỉ lệ thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự phòng rủi ro)	37%	40%	43%	45%	47%	49%	44%
2.4	Tỷ lệ thu dịch vụ ròng từ hoạt động bán lẻ/tổng thu dịch vụ	30%	34%	38%	42%	46%	50%	40%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 195 trang tài liệu này.

(Nguồn: Kế hoạch hoạt động ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2020-2025)

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

Để triển khai thành công hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tác giả đề xuất 05 nhóm giải pháp chính sau đây:

3.2.1. Nhóm giải pháp về định hướng, cơ chế, chính sách, quy trình và quản trị rủi ro:

3.2.1.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn với chiến lược ngân hàng số:

BIDV cần nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn với chiến lược ngân hàng số. Chiến lược cần mang tính dài hạn, xác định các phân đoạn thời gian 05 năm, 10 năm, 20 năm để làm cơ sở định hướng cho hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ từng năm. Để xây dựng được như vậy thì chiến lược này cần triển khai các nội dung sau:

- Đánh giá được khả năng thực lực của mình.

- Nghiên cứu, dự báo tương đối chính xác về thị trường ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới.

- Xác định và gắn kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng và chuyên lươc ngân hàng số trong giai đoạn 05 năm, 10 năm và 20 năm. Trong đó đối với chiến lược ngân hàng số cần thực hiện theo 03 giai đoạn: (i) Đổi mới trải nghiệm tại các kênh giao dich, tạo ra các trải nghiệm khách hàng mới; (ii) Số hóa các quy trình cùng với việc tự động hóa và xử lý số các quá trình kinh doanh; (iii) Cải thiện các nền tảng kinh doanh lõi dựa trên các công cụ, các phân tích dữ liệu

- Dự báo và chuẩn bị các điều kiện cần thiết (mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật) để triển khai thành công chiến lược

- Sau khi hoàn thành việc xây dựng chiến lược, cần theo dõi quá trình triển khai chiến lược, thường xuyên đánh giá việc triển khai trong mối tương quan với những biến động của nền kinh tế và thị trường tài chính ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp.

3.2.1.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành, hoàn thiện mô hình tổ chức

Tăng cường vai trò điều hành tại Trụ sở chính đối với hoạt động bán lẻ toàn ngành, đến các chi nhánh, đặc biệt trong việc xây dựng, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch. Công cụ điều hành của Trụ sở chính phải mang tính đồng bộ và có tính định hướng cao để khai thác tối đa tiềm năng của từng điểm mạng lưới theo đặc điểm khu vực, vùng miền, đối tượng khách hàng từ khâu phát triển sản phẩm đến xây dựng cơ chế chính sách và cách thức triển khai bán sản phẩm.

Điều chỉnh mô hình tổ chức kinh doanh tại chi nhánh bắt kịp theo xu hướng phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ (CMCN 4.0, công nghệ số), sự thay đổi hành vi khách hàng, đặc biệt tách bạch giữa bộ phận bán hàng, thẩm định và xử lý nợ xấu theo quy định của Ngân hàng nhà nước.

Đề nghị giao Tổ chức nhân sự bổ sung, tăng cường bố trí cán bộ tại các Phòng Khách hàng cá nhân/Phòng giao dịch hoàn thiện mô hình cấp TDBL (tách bạch khâu cấp tín dụng – thẩm định tín dụng – phê duyệt cấp tín dụng) tuân thủ Thông tư 13/ Ngân hàng nhà nước và thực hiện phê duyệt tín dụng tập trung.

Rà soát, hoàn thiện mô hình kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ tại chi nhánh, từ đó đánh giá và hoàn thiện lại việc phân định trách nhiệm trong một chu trình bán hàng cũng như làm rõ các cơ chế phối hợp giữa BIDV và BIDV-MetLife.

Xây dựng quy định cụ thể, cơ chế phối hợp giữa khối bán lẻ và bán buôn tại chi nhánh nhằm đẩy mạnh công tác bán chéo SPDV giữa các phòng hoạt động bán lẻ và bán buôn nhằm tận dùng lợi thế nền KHCN và nền KHDN đông đảo.

Tích cực triển khai phân tích kinh doanh thẻ, các khuyến nghị để gửi lãnh đạo chi nhánh nắm bắt, tham khảo trong chỉ đạo điều hành; tăng cường làm việc trực tiếp với các cấp quản lý tại chi nhánh nhằm phát triển cơ hội kinh doanh thẻ.

3.2.1.3.Hoàn thiện các văn bản chế độ, chính sách liên quan:

Xây dựng và chuẩn hoá các quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động ngân hàng bán lẻ nhằm tiệm cận với các thông lệ quốc tế, đặc biệt trong việc quản lý hoạt động tín dụng bán lẻ, hoạt động kinh doanh thẻ.