Chiến Lược Quản Lý Quá Trình Cung Cấp Dịch Vụ (Process)

+ Chuyên môn hóa theo thị trường (khách hàng): theo phương án này, ngân hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng riêng biệt.

+ Bao phủ toàn bộ thị trường: ngân hàng đáp ứng nhu cầu của tưng khách hàng về tất cả các loại sản phẩm dịch vụ mà họ cần. Thường chỉ có các ngân hàng lớn mới lựa chọn phương án này.

+ Chuyên môn hóa theo sản phẩm dịch vụ: theo phương án này, ngân hàng có thể tập trung vào việc cung ứng một loại sản phẩm dịch vụ nhưng đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường khác nhau.

3. Xác định các định hướng chiến lược

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về thị trường, môi trường, tiềm lực của ngân hàng, lựa chọn được thị trường mục tiêu, điều cần thiết là các nhà Marketing ngân hàng phải đưa ra được định hướng chiến lược Marketing để đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường đã chọn. Cụ thể là các nhà hoạch định chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho ngân hàng mình chiến lược của người dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược của người đi sau hay chiến lược nép góc thị trường.

4. Áp dụng Marketing hỗn hợp (Marketing-mix)

Marketing hỗn hợp hay Marketing-mix là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Nếu sự phối hợp của các thành phần Marketing được nhịp nhàng và đồng bộ, thích ứng với những diễn biến của thị trường thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ được trôi chảy hơn, hạn chế khả năng xảy ra rủi ro, và do đó đạt được các mục tiêu mà ngân hàng đề ra. Marketing-mix trong Marketing ngân hàng bao gồm 6 thành phần sau:

4.7 Chính sách sản phẩm (Product)

Chính sách sản phẩm là chính sách bộ phận quan trọng nhất trong chính sách Marketing hỗn hợp của ngân hàng. Vì vậy, mục tiêu của chính sách sản

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 67 trang tài liệu này.

phẩm phải nhằm vào thực hiện mục tiêu của chiến lược Marketing, đó là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, nâng cao vị thế và hình ảnh của ngân hàng, tạo sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị phần, đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường và từng nhóm khách hàng.

Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng dễ bị sao chép nên Marketing ngân hàng cần chú trọng tạo ra sự khác biệt. Trong những năm gần đây, nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin mà nhiều sản phẩm mới sử dụng công nghệ hiện đại như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng tại nhà, ngân hàng tự động…đã ra đời. Việc tăng cường đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên công nghệ tiên tiến đang trở thành xu hướng của hoạt động ngân hàng hiện đại.

Nội dung cơ bản của chính sách sản phẩm là phải phát triển và quản lý có hiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng (tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng). Danh mục sản phẩm dịch vụ liên quan đến việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ từ nhóm các sản phẩm dịch vụ khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ gì, cho đối tượng khách hàng nào. Ngân hàng thường dựa vào các tiềm năng sẵn có của mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó ra khỏi danh mục.

Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới nhằm thỏa mãn được những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

4.8 Chính sách giá (Price)

Giá cả của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để có được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian

nhất định hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Trên thực tế, giá sản phẩm ngân hàng được biểu hiện dưới 3 hình thức phổ biến là: lãi suất (lãi tiền gửi và tiền vay), phí (ví dụ phí chuyển tiền, phí nhờ thu…) và tiền hoa hồng (trả cho các dịch vụ môi giới như môi giới bất động sản, môi giới chứng khoán…).

Giá cả sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố linh hoạt, năng động, phụ thuộc vào khách hàng, loại sản phẩm và điều kiện giao dịch cụ thể. Giá có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc vào chi phí hoạt động của mỗi NHTM, quan hệ cung – cầu tiền tệ trên thị trường và cũng có thể tùy thuộc vào những mục tiêu kích thích hay hạn chế đầu tư ở ngành này hay ngành khác, cũng như mục tiêu chính sách tiền tệ của NHNN trong từng thời kỳ. Việc xây dựng chính sách giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải dựa trên những căn cứ sau:

Thứ nhất là chi phí, tức các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.

Thứ hai là rủi ro, thực chất là các khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành các khoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do đó đối với các sản phẩm có rủi ro cao hơn, ngân hàng thường phải định một mức giá cao hơn và ngược lại.

Thứ ba là đặc điểm cầu của khách hàng. Các nhóm khách hàng khác nhau thường có đặc điểm cầu khác nhau và có phản ứng khác nhau với những thay đổi về giá. Do vậy, để tối ưu hóa lợi nhuận, ngân hàng thường định giá căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá. Đối với nhóm khách hàng ít nhạy cảm, ngân hàng có thể áp dụng mức giá cao hơn và ngược lại.

Thứ tư là giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng phải tính tới yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nếu một ngân hàng định giá cao trong khi chất lượng sản phẩm dịch vụ không có gì vượt trội, sức hấp dẫn của sản phẩm dịch vụ lại thấp thì chắc chắn sẽ có nhiều khách hàng

chuyển sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng khác có giá thích hợp hơn.

4.9 Chính sách phân phối (Place)

Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường.

Hệ thống kênh phân phối luôn là một vấn đề được quan tâm trong chiến lược Marketing của ngành công nghiệp ngân hàng, được thực hiện trên phạm vi rộng và rất đa dạng, phong phú. Do sản phẩm ngân hàng có đặc tính không lưu trữ được nên kênh phân phối của ngân hàng chủ yếu được tổ chức theo kiểu phân phối trực tiếp. Ngoài kênh phân phối trực tiếp, ngân hàng cũng có thể đưa các sản phẩm dịch vụ của mình tới khách hàng thông qua các trung gian, đó có thể là những đại lý nhận thanh toán hộ ngân hàng tại địa điểm mà ngân hàng không có chi nhánh như các tổ chức xã hội giúp ngân hàng trong việc cung cấp tín dụng cho khách hàng.

Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng càng hiệu quả thì việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ra thị trường càng dễ dàng. Trước đây các ngân hàng đều sử dụng mạng lưới chi nhánh, ngân hàng đại lý để thực hiện việc phân phối dịch vụ nhưng hiện nay các kênh phân phối hiện đại đã được quan tâm phát triển tại nhiều ngân hàng dựa trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, bao gồm: máy rút tiền tự động (ATM – Automated Teller Machine), ngân hàng điện tử (e-banking), các điểm thanh toán điện tử (EFTPOS – Electronic Funds Transfer at Point of Sale)… Các ngân hàng cần thận trọng đánh giá vai trò của các kênh phân phối để có thể lựa chọn kết hợp các kênh phân phối một cách tối ưu. Khi quyết định sử dụng loại kênh phân phối nào cần phải xem xét hai yếu tố sau: (1) là duy trì được thị phần trên cơ sở duy trì và thu hút khách hàng, (2) là tăng cường phối hợp giữa các kênh phân phối mới vừa đảm bảo

khả năng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh vừa giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho ngân hàng.

4.10 Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Chính sách xúc tiến hỗn hợp là tiến trình xây dựng và duy trì một hỗn hợp truyền thông nhằm vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng, đóng góp vào mục đích ngắn hạn cũng như dài hạn của ngân hàng. Nội dung của chính sách này bao gồm: quảng cáo, giao dịch cá nhân, hoạt động khuyến mãi, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội, Marketing trực tiếp, các hoạt động tài trợ. Xúc tiến hỗn hợp thực chất là quá trình truyền thông có mục đích thông báo, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và duy trì mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng thông qua các thông điệp về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, các ưu điểm và cách thức sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nội dung của một thông điệp cần nhấn mạnh những thuộc tính về lợi ích của sản phẩm dịch vụ một cách cụ thể, tạo cho khách hàng sự hiểu biết, gây được sự chú ý của họ và khuyến khích họ lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình.

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp (yểm trợ) của các ngân hàng phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và duy trì trong thời gian dài. Ngân hàng cần đặc biệt chú ý đội ngũ nhân viên bán hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng bởi họ chính là đại diện của ngân hàng, là hình ảnh của ngân hàng trong mắt khách hàng. Có thể nói họ chính là một phương tiện truyền thông quan trọng của ngân hàng.

4.11 Chính sách quản lý con người (Person)

Như đã phân tích ở trên, vấn đề con người trong Marketing đối với ngành dịch vụ là một vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu. Đối với quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, nhân viên ngân hàng đều phải tham gia trực tiếp vào quá trình “sản xuất ra dịch vụ”. Vì vậy các ngân hàng cần có chiến lược tuyển chọn, phân công, đào tạo nhân sự hiệu quả cũng như

chính sách đãi ngộ hợp lý để đảm bảo sự thành công của toàn bộ chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bên cạnh đó, khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ bởi vì cũng giống như trong các ngành dịch vụ khác, quá trình cung cấp dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng của khách hàng. Ví dụ như khi khách hàng đến ngân hàng đề nghị vay vốn thì người cung cấp dịch vụ (tức cán bộ ngân hàng) và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại địa điểm và thời gian phù hợp với cả hai bên. Do khách hàng có mặt trong hầu hết thời gian được ngân hàng cung cấp dịch vụ và quá trình giao tiếp kéo dài nên mối quan hệ của nhân viên ngân hàng và khách hàng sẽ có ảnh hưởng nhất định đến việc hình thành và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

4.12 Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Process)

Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách hàng. Vì vậy nên khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn quan tâm đến toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ. Ví dụ, thời gian cung cấp dịch vụ của cùng một loại hình vay phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố và quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng không phải bao giờ cũng giống nhau mặc dù có một quy trình thống nhất. Việc quản lý quá trình này rất cần thiết vì đây là một trong những yếu tố chính để khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ của ngân hàng này so với ngân hàng khác.

Trong chương I, chúng ta đã đi sâu nghiên cứu về mặt lý luận của Marketing ngân hàng. Trên cơ sở lý luận chung đó, khóa luận sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong chương II.

CHƯƠNG II‌‌

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng

Thành lập ngày 01/04/1963 mà tiền thân là Cục ngoại hối Ngân hàng nhà nước Việt nam, Ngân hàng Ngoại thương Việt nam (Vietcombank) là một NHTM quốc doanh đầu tiên của hệ thống Ngân hàng Việt nam. Trong những năm 1963-1990, Vietcombank là một NHTM kinh doanh các nghiệp vụ đối ngoại và cho đến nay, VCB làm cả nghiệp vụ đối nội và đối ngoại, thực hiện theo Luật các TCTD và các luật khác của Việt Nam cũng như thông lệ quốc tế quy định về thanh toán, bảo lãnh, tín dụng thương mại và tín dụng quốc tế… Sau hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank đã và đang góp phần tích cực phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế đất nước.

Khi mới thành lập, Vietcombank chỉ có một cơ sở tại Hà Nội. Hiện nay, Vietcombank đã phát triển thành một hệ thống hoàn chỉnh gồm Ngân hàng Ngoại thương trung ương, 58 chi nhánh và 87 phòng giao dịch trong nước; 2 văn phòng đại diện ở nước ngoài; 4 công ty con trong nước (Công ty cho thuê tài chính, Công ty chứng khoán VCBS, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản VCB AMC, Công ty cao ốc Vietcombank 198); 1 công ty con ở nước ngoài (Công ty Tài chính tại Hồng Kông – Vinafico); 3 liên doanh với nước ngoài (Công ty quản lý quỹ đầu tư – VCBF, Ngân hàng liên doanh ShinhanVina, Công ty Vietcombank - Bonday- Ben Thanh) 4. Toàn bộ đội ngũ cán bộ gồm gần 8.000 người.

4 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2007), Báo cáo thường niên 2006, tr.3

Trong suốt thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, Vietcombank là Ngân hàng duy nhất được nhà nước giao cho nhiệm vụ phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu, tiếp nhận viện trợ, vay nợ nước ngoài. Vào cuối thập kỉ 80 và những năm đầu thập kỉ 90, khi Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường cùng với việc Nhà nước ban hành Luật Ngân hàng, Vietcombank không còn giữ vị trí độc tôn trong quan hệ quốc tế, tín dụng và thanh toán xuất nhập khẩu nữa. Hàng loạt các NHTM cổ phần, Ngân hàng liên doanh với nước ngoài, chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, công ty tài chính ra đời đã đặt Vietcombank trước sự cạnh tranh quyết liệt. Dù vậy, với uy tín lâu năm, với bề dày kinh nghiệm trong công tác thanh toán xuất nhập khẩu, với quan hệ rộng rãi và sự kịp thời mở rộng quan hệ đại lý với ngân hàng tại các nước có quan hệ thương mại với Việt Nam, Vietcombank vẫn luôn có tốc độ phát triển nhất định.

Qua nhiều năm đổi mới và tự hoàn thiện, Vietcombank đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm của các nước phát triển, ứng dụng thành tựu khoa học kĩ thuật để hoàn thiện và phát triển nghiệp vụ Ngân hàng, khuyếch trương quan hệ buôn bán trên các thị trường lớn, đầy tiềm năng. Vietcombank đã có được tiềm lực khác vững chắc, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, đồng thời ngày càng khẳng định vị trí của một Ngân hàng hàng đầu trong cả nước, luôn cố gắng vươn lên với phương châm " uy tín hiệu quả - luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt" và đóng góp nhiều kinh nghiệm trong quá trình xây dựng và hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam.

2. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Vietcombank là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 90, 91. VCB còn là NHTM duy nhất tại Việt Nam được tạp chí “The Banker” - một tạp chí ngân hàng có tiếng trong giới

tài chính quốc tế của Anh quốc - bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam" liên tục trong 5 năm (2000 -2004).

Vietcombank là NHTM đầu tiên phát hành và thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard và là đại lý thanh toán thẻ lớn nhất tại Việt Nam: Visa, American Express, MasterCard, JCB, Diners Club… Hiện Vietcombank là ngân hàng độc quyền phát hành thẻ American Express tại Việt Nam. Đây cũng là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đạt tỷ lệ trên 95% điện SWIFT được xử lý hoàn toàn tự động theo tiêu chuẩn của Mỹ.

Xét về hiệu quả kinh doanh, Vietcombank đang là một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Năm 2005, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng chỉ có 1.760 tỷ đồng (lợi nhuận sau thuế 1.292 tỷ đồng); nhưng năm sau đó đã tăng gấp hơn hai lần, lên 3.893 tỷ đồng (2.877 tỷ đồng); sáu tháng đầu năm 2007 khoảng 1.400 tỷ đồng. Đây thuần túy là lợi nhuận từ kinh doanh tiền tệ, khác hẳn với phần đông các NHTMCP là lợi nhuận từ kinh doanh chứng khoán chiếm tỷ lệ 25-30% trong tổng lợi nhuận. Trong khi đó Vietcombank vẫn có một khoản đầu tư khổng lồ vào chứng khoán chưa tất toán, 31.116 tỷ đồng (tính đến cuối năm 2006, và là giá đầu tư, không phải giá trị theo giá thị trường), chưa kể gần 1.000 tỷ đồng góp vào các liên doanh, liên kết, dự án dài hạn khác 5.

Đáng chú ý nhất của vốn sổ sách là sự gia tăng nhanh chóng các quỹ dự trữ của Vietcombank trong vòng một năm, từ 2.728 tỷ đồng cuối năm 2005 tăng vọt lên 5.227 tỷ đồng cuối năm 2006. Chính các quỹ dự trữ này cho thấy tiềm năng tài chính của Vietcombank trong xử lý rủi ro, đặc biệt rủi ro tín dụng và tỷ giá một khi có trục trặc như nợ khó đòi.

Vốn điều lệ của Vietcombank tính đến ngày 31/12/2006 là 4.356 tỷ đồng. Vốn điều lệ sau cổ phần hóa: 15.000 tỉ đồng, trong đó vốn nhà nước

5 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2007), Báo cáo kiểm toán Vietcombank 2006, tr.2-4

11.127 tỉ đồng. Nợ xấu dưới 5%; tốc độ tăng trưởng tài sản đạt từ 18- 20%. Tỷ lệ lãi ròng/vốn tự có (ROE) đạt bình quân trên 20%/năm - đây đã là tỷ lệ khá tốt so với các nước trong khu vực. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của ngân hàng đạt mức xấp xỉ 10% theo tiêu chuẩn Việt Nam và trên 8,5% theo tiêu chuẩn quốc tế. Vietcombank đang chiếm 50% thị phần thẻ, 28% thị phần thanh toán quốc tế, 20% thị phần huy động vốn và 11% dư nợ tín dụng toàn ngành 6. Hiện tại Vietcombank vẫn là NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực tài trợ thương mại, thanh toán xuất nhập khẩu và bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối. Biểu đồ sau đây thể hiện một số chỉ tiêu đáng chú ý của Vietcombank từ 2002 đến 2006:

Biểu đồ 2.1: Tổng tài sản của Vietcombank từ 2002 đến 2006

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận sau thuế của Vietcombank từ 2002 đến 2006

6 Minh Đức (2007), Đấu giá công khai 6,5% vốn điều lệ Vietcombank

http://www.vneconomy.vn/?cat_name=06&home=detail&id=dcfb63326bf197&page=category(13/10/2007)

Đơn vị: tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo thường niên 2006 của Vietcombank, tr.4)

3. Phân tích SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)

3.1 Điểm mạnh (Strengths)

So với các đối thủ cạnh tranh khác, Vietcombank có nhiều điểm mạnh:

- Qua hơn 40 năm hình thành và phát triển, VCB có uy tín lâu năm và bề dày kinh nghiệm trong công tác thanh toán xuất nhập khẩu và quan hệ rộng rãi với Ngân hàng tại các nước có quan hệ thương mại với Việt Nam.

- Công tác quảng bá sản phẩm, dịch vụ được thực hiện tốt. Công tác đa dạng hóa sản phẩm được quan tâm đặc biệt, nhất là các sản phẩm dịch vụ tích hợp công nghệ như dịch vụ thẻ, tài khoản, cho vay, ngân hàng điện tử (e- banking), dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động (mobile banking)...

- Đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam. Với hệ thống ngân hàng lõi (core banking) được đưa vào sử dụng năm 2001, VCB đã tạo bước ngoặt về ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng Việt Nam, cho phép tập trung và vi tính hóa mọi thông tin và xử lý giao dịch cho khách hàng. Trên nền tảng này, Vietcombank đã cho ra đời hàng loạt sản phẩm ngân hàng điện tử cao cấp. Tháng 4/2005, VCB đã vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê 2005 do Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam trao tặng do có những thành tích to lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng.

- Vietcombank có đội ngũ cán bộ, nhân viên trình độ nghiệp vụ cao, giàu kinh nghiệm, yêu nghề; cùng với đó là một chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực tốt.

- Quy mô tài sản lớn so với các NHTM Việt Nam hiện tại, tốc độ gia tăng tài sản khá nhanh. Kết thúc năm 2006, tổng tài sản của Vietcombank đạt

166.952 tỷ đồng, tăng 22,3% so với năm 2005, gấp 2-3 lần tốc độ tăng trung bình của ngành ngân hàng thế giới.

3.2 Điểm yếu (Weaknesses)

- Trình độ quản trị rủi ro và quản trị doanh nghiệp của Vietcombank so với các ngân hàng nước ngoài trong khu vực và quốc tế vẫn còn yếu.

- Giao dịch tại các NHTM nói chung hiện nay ngày càng phát triển, khiến lượng dữ liệu ngân hàng phát sinh ngày càng lớn, VCB cũng không phải là ngoại lệ. Hệ thống công nghệ thông tin tuy vẫn hỗ trợ xử lý thông tin hàng ngày nhưng đã để lộ một số điểm yếu. Ví dụ như dịch vụ e- banking, hiện tại số lượng khách hàng đăng ký của VCB quá đông nên nhiều khi tốc độ xử lý của ngân hàng không thể đáp ứng kịp, dẫn đến nhiều khách hàng đăng ký mới rất lâu mới được tạo tài khoản.

- Xuất phát từ ngân hàng chuyên doanh đối ngoại, nên VCB còn hạn chế về mạng lưới và kinh nghiệm trong thị trường bán lẻ; ít các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, không có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch dể có thể phục vụ khách hàng cá nhân được tốt hơn, thiếu kinh nghiệm về sản phẩm cũng như mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ. Đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Chức năng nhiệm vụ trong công tác ngân hàng bán lẻ, ngân hàng bán buôn được quản lý phân tán, chia đều nhiệm vụ giữa các thành viên điều hành nên hạn chế việc phân công quản lý theo sản phẩm.

3.3 Cơ hội (Opportunities)

- Cơ hội từ môi trường chính trị, pháp luật: Việt Nam luôn được đánh giá là một trong những nước có sự ổn định về chính trị và pháp luật cao trong khu vực và trên thế giới. Đây là nền tảng vững chắc cho việc phát triển kinh tế của đất nước nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng. Trong thời gian tới, hệ thống pháp luật của Việt Nam sẽ trở nên gọn nhẹ và rõ ràng hơn.

Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hàng loạt những văn bản pháp luật đã ra đời tạo một khung pháp lý tương đối hoàn chỉnh cho hoạt động cung cấp dịch vụ của các TCTD nói chung và các NHTM nói riêng. Ngoài việc sửa đổi, bổ sung Luật NHNN (năm 2003) và Luật các TCTD (năm 2004), Nhà nước đã tiến hành rà soát các văn bản qui phạm pháp luật trong ngành ngân hàng để chỉnh sửa phù hợp với các cam kết quốc tế mà trước hết là Hiệp định thương mại Việt – Mỹ. Do đó, khuôn khổ thể chế về hoạt động ngân hàng ngày càng thông thoáng và minh bạch hơn, góp phần từng bước hạn chế phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD , phân biệt rõ hơn chức năng của NHNN và NHTM, nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các TCTD, đặc biệt trong hoạt động tín dụng, đồng thời thúc đẩy cạnh tranh và phát triển dịch vụ ngân hàng an toàn và hiệu quả.

- Cơ hội từ môi trường kinh tế - xã hội: Với vai trò là tổ chức tài chính trung gian, hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định và phát triển của môi trường kinh tế. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động khó lường thì tình hình kinh tế – xã hội của Việt Nam vẫn tiếp tục ổn định và Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển kinh tế tốc độ cao. Từ năm 1991 đến 2000 GDP tăng liên tục qua các năm với nhịp độ tăng 7,5%/năm. Tuy xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực năm 1997 nhưng trong giai đoạn 2001-2005 GDP vủa Việt Nam vẫn có tốc độ tăng bình quân hàng năm đạt 7,5%. Năm 2006 GDP Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng 8,17%, và theo báo cáo của tạp chí The Economist và hãng Cisco vừa công bố, giai đoạn 2006-2010 sẽ là thời kỳ vàng son của kinh tế Việt Nam với tốc độ tăng GDP hàng năm khoảng 7%, cao thứ hai ở Châu Á chỉ sau Trung Quốc.

Trước tình hình phát triển kinh tế như vậy, ngành ngân hàng đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như tỷ lệ tiền gửi so với GDP tăng từ 18,1% năm 1991 lên 60,3% năm 2004; tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt giảm từ

31,6% năm 1991 xuống 20,6% năm 2004 và khoảng 18% năm 2005… Cùng với thành công trong việc gia nhập WTO, Việt Nam hiện có cơ cấu phát triển kinh tế và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô đều khả quan, lạm phát được kiềm chế ở mức độ cho phép (từ 8,4% năm 2005 giảm xuống còn 6,6% năm 2006) 7. Sản xuất trong nước phát triển, giá cả hàng hóa và dịch vụ tương đối ổn định, đời sống nhân dân được nâng cao, từ đó tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng phát triển và mở rộng để đáp ứng nhu cầu ngày một cao của người dân và của doanh nghiệp.

- Cơ hội từ môi trường khoa học – công nghệ: Cùng với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới và những ứng dụng vào Việt Nam, trong thời gian tới đây, cơ sở hạ tầng thông tin cho nền kinh tế cũng như các ứng dụng cụ thể trong lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng trở nên hiện đại. Môi trường khoa học công nghệ sẽ tác động tới hoạt động ngân hàng trên ba mặt:

+ Hệ thống thông tin và quản lý khách hàng của bản thân ngân hàng được chuẩn hóa, liên kết, tập trung; từ đó cho phép ngân hàng có thể định hướng hoạt động của mình trên cơ sở hiểu rõ khách hàng mục tiêu.

+ Hệ thống xử lý và tác nghiệp tại ngân hàng được hiện đại hóa, chuẩn hóa cao, giúp ngân hàng cung ứng dịch vụ nhanh, chính xác tới khách hàng.

+ Hệ thống thông tin của các khách hàng cũng liên tục được đổi mới và hoàn thiện, giúp cho hoạt động của chính các khách hàng và việc giao dịch với ngân hàng trở nên thuận lợi hơn.

Những tác động này mở ra cơ hội phát triển đồng thời cũng đòi hỏi các NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng phải có sự chuẩn bị về mọi mặt: tài chính, nhân sự…để thích ứng nhanh chóng và hiệu quả.

7 Theo báo điện tử VnExpress: http://vnexpress.net/Vietnam/Kinh-doanh/2006/11/3B9F053D/ (17/10/2007)

- Trong thời điểm hiện tại, nhóm các NHTMQD trong đó có VCB đang thực hiện đề án tổng thể về cơ cấu lại hoạt động và tổ chức để đáp ứng nhu cầu phát triển mới của ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Trong đó có cơ cấu lại hình thức sở hữu thông qua cổ phần hóa, qua đó bổ sung thêm nguồn vốn đảm bảo các chuẩn mực quốc tế. VCB là NHTMQD đầu tiên tiến hành cổ phần hóa. Trong quý 4/2007 tới đây VCB sẽ tiến hành bán đấu giá công khai lần đầu tiên 6,5% vốn điều lệ. Đây chính là điều kiện thuận lợi tạo đà cho VCB phát triển thành một tập đoàn tài chính hùng mạnh trong tương lai.

3.4 Thách thức (Threats)

3.4.1 Thách thức chung của ngành ngân hàng

- Đối với NHNN – cơ quan quản lý tiền tệ và hệ thống ngân hàng: Hệ thống pháp luật của Việt Nam nói chung và hệ thống chính sách, pháp luật ngân hàng nói riêng hiện tuy đang tiếp tục được hoàn thiện nhưng thực tế vẫn còn thiếu, chưa đồng bộ và khá nhiều vấn đề chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc mở cửa thị trường tài chính nội địa sẽ làm tăng rủi ro thị trường do các tác động từ bên ngoài như: rủi ro về giá, tỷ giá, lãi suất và các rủi ro hệ thống bắt nguồn từ sự lan truyền các cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính khu vực và trên thế giới. Trong khi đó, năng lực điều hành chính sách tiền tệ cũng như năng lực giám sát hoạt động ngân hàng của NHNN còn hạn chế.

- Đối với các NHTM trong nước nói chung: Các NHTM trong nước còn nhỏ về quy mô, mạng lưới tổ chức, vốn và tài sản (vốn điều lệ của toàn bộ hệ thống NHTM Việt Nam khoảng 40.000 tỷ VNĐ; trong đó vốn các ngân hàng trong nước khoảng 30.000 tỷ VNĐ, vốn nước ngoài khoảng 555 triệu USD) 8, nguồn nhân lực còn yếu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quản lý và kiểm soát còn chưa đủ đáp ứng để hội nhập kinh tế quốc tế, do đó sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài khi Nhà nước ta

8 Theo báo điện tử VnEconomy: http://www.vneconomy.vn/?home=detail&page=category&cat_name=06&id=b07134e49a9d1b (20/10/2007)