Đánh Giá Thực Trạng Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Hiệu Quả Kinh Doanh Của

Biểu 2.8. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty TNHH MTV Lâm Nghiệp Hòa Bình giai đạn 2018-2020

Chỉ tiêu	ĐVT	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	So sánh (%)		ӨBQ (%)
Chỉ tiêu	ĐVT	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	2019/ 2018	2020/ 2019	ӨBQ (%)
1	Doanh thu thuần	Tr đồng	48.249	54.926	41.800	113,84	76,10	93,08
2	Lợi nhuận sau thuế	Tr đồng	1.382	1.233	1.375	89,25	111,49	99,75
3	Lao động bình quân	LĐ	167	168	184	100,30	109,55	104,82
4	Năng suất lao động (1/3)	Tr đồng /LĐ	288,9	327,9	227,7	113,50	69,47	88,79
5	Tỷ suất lợi nhuận trên một LĐ (2/3)	Tr đồng /LĐ	8,2	7,3	7,5	88,98	101,77	95,16

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

(Nguồn: Trích từ BCTC, NS năm 2018, 2019, 2020 và kết quả tính toán của tác giả)

- Năng suất lao động: Có xu hướng giảm với mức giảm bình quân là 11,21%/năm. Xét về giá trị tuyệt đối cho thấy, năm 2018, trung bình một lao động của công ty tạo ra được 288.921.127 đồng doanh thu, năm 2019 tăng lên là 327.919.648 đồng, năm 2020 giảm và chỉ đạt 227.796.413 đồng. Nguyên nhân của sự giảm sụt này là do trong giai đoạn trước công ty khai thác trắng nhiều diện tích rừng đến thời kỳ khai thác, nhưng sang năm 2020 diện tích rừng đến tuổi khác thác giảm, công ty trồng mới nhiều diện tích rừng từ năm trước, vì vậy doanh thu giảm trong khi lao động lại tăng lên. Đây là một trong những hạn chế lớn của công ty trong việc sắp xếp lao động. Trong những năm tới, công ty cần xây dựng các phương án kinh doanh hợp lý để từ đó có các phương án nhân sự thích hợp nhằm sử dụng hiệu quả tối đa lao động.

- Lợi nhuận bình quân một lao động (Mức sinh lời của lao động): Ta thấy trong giai đoạn 2018-2020 chỉ tiêu này của công ty có xu hướng giảm với TĐPTBQ là 95,16%, tăng bình quân 4,84%/năm. Năm 2018, lợi nhuận bình quân một lao động là 10.925.673 đồng, tức một lao động tạo ra 8.276.164 đồng lợi nhuận. Sang năm 2020 chỉ tiêu này là 7.494.481 đồng. Kết quả này cho thấy, mặc dù doanh thu bình quân trên một lao động của công ty khá cao nhưng lợi nhuận lại tương đối thấp. Đây là một hạn chế lớn trong công tác quản trị nhân lực của công ty. Vì vậy, trong những năm tới, lãnh đạo công ty cần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động để

khích lệ tinh thần làm việc của người lao động, để họ có thêm động lực, cống hiến cho công ty, qua đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

Như vậy, qua phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động của công ty TNHH MTV Lâm Nghiệp Hòa Bình cho thấy, công ty chưa thực hiện tốt công tác quản lý nguồn lực lao động, làm cho năng suất lao động giảm qua các năm. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận bình quân một lao động đều bị giảm. Vì vậy, trong những năm tiếp theo công ty cần nghiên cứu hợp lý hơn về công tác quản trị nhân lực, xây dựng và thực hiện tốt các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả lao động của công ty. Cần có các giải pháp hợp lý nhằm tạo được động lực làm việc và nâng cao đời sống cho người lao động của công ty. Qua đó người lao động an tâm cống hiến cùng công ty phát triển.

2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Hòa Bình

Hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Hòa Bình chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Để phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến hiệu quả kinh doanh của công ty, tác giả tiến hành khảo sát bằng biểu hỏi cán bộ chủ chốt của công ty (bao gồm: Ban giám đốc, các trưởng phó phòng, các đội trưởng các đội sản xuất). Kết quả cụ thể như sau:

2.3.1. Nhóm nhân tố chủ quan

2.3.1.1. Chiến lược và phương án kinh doanh của công ty

Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi một công ty xây dựng và triển khai chiến lược bài bản, có mục tiêu, phướng án phát triển rõ ràng, nắm bắt tốt sự thay đổi và biến động của thị trường dẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh và ngược lại. Tại công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Hòa Bình, công ty đã xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn 2030 và trình UBND tỉnh Hòa Bình phê duyệt. Theo đó, mục tiêu của chiến lược là thiết lập, quản lý, bảo vệ, phát triển và sử dụng bền vững 11.161,63 ha đất quy hoạch cho lâm nghiệp; nâng tỷ lệ đất có rừng lên 93% vào năm 2020, 95% vào năm 2025; Đảm bảo có sự tham gia rộng rãi của các thành phần kinh tế và tổ chức xã hội vào phát triển Lâm nghiệp nhằm đóng góp ngày càng tăng vào phát triển kinh tế - xã hội, bảo vệ môi trường sinh thái, bảo tồn đa dạng sinh học và cung cấp các dịch vụ môi trường, góp phần xóa đói giảm nghèo, nâng cao

mức sống cho người dân nông thôn miền núi và giữ vững an ninh quốc phòng. Hình thành vùng nguyên liệu tập trung và nâng cao kỹ thuật canh tác nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, qua đó nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Các mục tiêu cụ thể như: Hàng năm cung ứng cho thị trường khoảng 70-80 nghìn m3 gỗ các loại; Nâng cao diện tích rừng được cấp chứng chỉ quản lý rừng bền vững theo tiêu chuẩn quốc tế FSC® cho các sản phẩm gỗ rừng trồng là 10.462,1 ha vào năm 2025; Đẩy mạnh ứng dụng các thành tựu khoa học - công nghệ hiện đại trong phát triển lâm nghiệp, chú trọng đến các giải pháp lâm sinh nhằm nâng cao sản lượng, trữ lượng, chất lượng gỗ trên diện tích đất lâm nghiệp hiện có; Kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh gỗ nguyên liệu để phát triển cây gỗ lớn nhằm nâng cao năng suất, sản lượng, giá bán. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, hàng năm công ty lập kế hoạch và phương án kinh doanh, trình UBND tỉnh Hòa Bình và Tổng công ty Lâm nghiệp phê duyệt. Sau khi kế hoạch được phê duyệt, công ty tiến hành thực hiện SXKD.

Biểu 2.9. Ảnh hưởng của chiến lược và phương án kinh doanh đến hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Lâm Nghiệp Hòa Bình

Đơn vị tính: %

Tiêu chí đánh giá	Hoàn toàn không ảnh hưởng	Không ảnh hưởng	Ảnh hưởng một phần nhỏ (Trung lập)	Ảnh hưởng	Rất ảnh hưởng
1	Công ty xây dựng và triển khai chiến lược bài bản	0,00	5,56	38,89	38,89	16,67
2	Công ty có mục tiêu, phướng án phát triển rõ ràng	0,00	11,11	61,11	16,67	11,11
3	Công ty nắm bắt tốt sự thay đổi và biến động của thị trường	0,00	5,56	77,78	11,11	5,56
4	Đánh giá chung ảnh hưởng của chiến lược và phương án kinh doanh đến HQKD	0,00	5,56	57,41	22,22	14,81

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2020)

Theo kết quả khảo sát tại biểu 2.9 và phụ lục 01 cho thấy, việc công ty xây dựng và triển khai chiến lược bài bản ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty (38,89% và 16,67% số người được hỏi đánh giá mức độ ảnh hưởng và rất ảnh hưởng); Cùng với đó, có mục tiêu, phướng án phát triển rõ ràng cũng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh (16,67% và 11,11% số người được hỏi đánh giá mức độ ảnh

hưởng và rất ảnh hưởng). Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế hiện nay, do đặc thù là công

ty nhà nước nên tính tự chủ của công ty còn nhiều bất cập. Cụ thể, hằng năm công trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã được tỉnh phê duyệt, cuối năm công ty xây dựng phương án kinh doanh cho năm tới để trình UBND tỉnh phê duyệt. Song, thời gian phê duyệt dự án sản xuất mất rất nhiều thời, nhiều thủ tục, tốc độ giải ngân chậm, điều này đã tạo ra không ít khó khăn cho quá trình sản xuất như việc công ty không có tiền để thực hiện trồng rừng đúng tiến độ (vào mùa mưa), cây rừng sau khi trồng bị chết nhiều, mất nhiều chi phí cho trồng dặm. Cùng với đó, do việc giải ngân chậm nên tài chính của công ty khó khăn nên công ty nợ lương người lao động khiến cho người lao động không có động lực làm việc. Điều này đã ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty.

2.3.1.2. Lực lượng lao động và cơ cấu tổ chức lao động

Lao động và cơ cấu tổ chức lao động là một trong những nguồn lực quan trọng của bất cứ một doanh nghiệp nào, nó quyết định đến năng suất lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến HQKD của doanh nghiệp. Thực trạng lao động của công ty TNHH Lâm Nghiệp Hòa Bình giai đoạn 2018-2020 được thể hiện trong biểu 2.10. Qua biểu số liệu cho thấy:

Về trình độ, số lượng lao động của công ty được qua đào tạo tương đối cao, trong đó lao động có trình độ đại học, trên đại học và cao đẳng, trung cấp chiếm gần 30% tổng lao động. Với đặc điểm này đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc nâng cao năng suất lao động và áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh. Công nhân kỹ thuật và lao động có trình độ phổ thông chiếm khoảng 70% tổng số lao, điều này là do ngành nghề của công ty là sản xuất lâm nghiệp, liên quan đến trồng, chăm sóc và bảo vệ rừng, vì vậy đối với các công việc này đòi hỏi công nhân có trình độ không cần quá cao. Như vậy, cơ cấu lao động của công ty theo trình độ tương đối hợp lý, đảm bảo thực hiện được các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

Trong công ty lực lượng lao động chủ yếu là lao động nam chiếm khoảng 70%. Đặc điểm này là do lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty là lâm nghiệp, đòi hỏi cần những lao động nam có sự nhanh nhẹn, sức khỏe nên việc sử dụng lao động nam nhiều hơn là lựa chọn khả thi của công ty. Lao động chủ yếu làm việc ở các phòng ban quản lý, các đội sản xuất, các lâm trường và bộ phân phục vụ của công ty.

Biểu 2.10. Thực trạng lao động của công ty TNHH Lâm Nghiệp Hòa Bình giai đoạn 2018-2020

Đơn vị tính: Người

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	So sánh
Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	2019/2018	2020/2019	TĐPT BQ(%)
I	Phân theo giới	167	168	184	100,60	109,52	104,97
1	Nam	111	110	121	99,10	110,00	104,41
2	Nữ	56	58	63	103,57	108,62	106,07
II	Theo trình độ văn hoá	167	168	184	100,60	109,52	104,97
1	Đại học và trên Đại học	20	22	22	110,00	100,00	104,88
2	Cao đẳng, trung cấp	33	33	35	100,00	106,06	102,99
3	Lao động lành nghề (trên bậc 4)	55	52	57	94,55	109,62	101,80
4	Phổ thông	59	61	70	103,39	114,75	108,92
III	Phân theo cấp bậc (mối quan hệ LĐ)	167	168	184	100,60	109,52	104,97
1	Cán bộ quản lý	21	23	23	109,52	100,00	104,65
2	Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ	28	30	31	107,14	103,33	105,22
3	Phục vụ sản xuất	13	14	16	107,69	114,29	110,94
4	Công nhân trực tiếp	105	115	140	109,52	121,74	115,47
Tổng		167	168	184	100,60	109,52	104,97

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2020)

Phân theo cấp bậc, do đặc thù là công ty sản xuất nên hiện nay lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động, chiếm 77% năm 2020. Đây chủ yếu là công sản xuất trực tiếp làm việc tại các đội sản xuất tại các lâm trường của công ty. Lao động gián tiếp khối phòng ban, phục vụ chiếm tỷ trọng thấp hơn. Như vậy, xét về cơ cấu lao động theo mối quan hệ lao động của công ty cho thấy cơ cấu này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm của công ty sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực lâm nghiệp.

Tóm lại, qua phân tích đặc điểm lao động của công ty cho thấy, cơ cấu lao động của công ty tương đối hợp lý, trình độ lao động của công ty tương đối cao, chủ yếu là lao động nam đang trong độ tuổi lao động, điều này rất phù với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Điều này góp phần rất lớn vào việc sử dụng hiệu quả lao động của công ty và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Để nâng cao trình độ cho người lao động, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hàng năm, công ty luôn có kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung, dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Các lĩnh vực đào tạo luôn được quan tâm bao gồm: nâng cao năng lực quản lý, bổ sung cho lực lượng cán bộ kỹ thuật (nông lâm nghiệp, chế biến), đào tạo công nhân trồng và khai thác rừng, công tác bảo hộ lao động, nghiệp vụ bảo vệ rừng…. Vì vậy, trong những năm qua, yếu tố này ảnh hưởng khá lớn đến HQKD của công ty. Theo kết quả khảo sát biểu 2.11 và phụ lục 02 cho thấy, có 43,06% và 12,5% số người được hỏi đánh giá lực lượng và cơ cấu tổ chức lao động ảnh hưởng chung đến HQKD của công ty. Theo đánh giá của cán bộ quản lý, lao động có kỹ năng và năng lực làm việc tốt ảnh hưởng khá lớn đến HQKD của công ty. Việc đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng lớn đến HQKD của công ty.

Tuy nhiên, qua trao đổi và quan sát thực tiễn tại công ty, hiện nay công ty chưa xây dựng Biểu mô tả công việc ở nhiều vị trí nên việc phân công bố trí, phân định chức năng nhiệm vụ của người lao động đôi khi còn chồng chéo, trùng lập hoặc chung chung dẫn đến chưa đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong đánh giá kết quả lao động. Cùng với đó, công tác đào tạo hiện nay còn hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo chưa phản ánh đúng chất lượng thực sự của công tác đào tạo, mới chỉ đánh về mặt số lượng, chưa đánh giá rõ ràng về việc vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào

thực tế công việc, sự cải thiện về kết quả thực hiện công việc, do vậy HQKD chưa thực sự được nâng cao. Vì vậy, để nâng cao HQKD, trong những năm tới công ty cần chú trọng việc đào tạo nâng cao kỹ năng và năng lực làm việc cho người lao động, đồng thời tạo cơ hội cho người lao động được đào tạo và phát triển, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, bố trí sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm làm việc.

Biểu 2.11. Ảnh hưởng của lực lượng lao động và cơ cấu tổ chức lao động đến hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Lâm Nghiệp Hòa Bình

Đơn vị tính: %

Tiêu chí đánh giá	Hoàn toàn không ảnh hưởng	Không ảnh hưởng	Ảnh hưởng một phần nhỏ (Trung lập)	Ảnh hưởng	Rất ảnh hưởng
1	LĐ của công ty có điều kiện và môi trường làm việc tốt	0,00	11,11	44,44	38,89	5,56
2	LĐcủa công ty có kỹ năng và năng lực làm việc tốt	0,00	0,00	27,78	61,11	11,11
3	LĐ của công ty không ngừng được đào tạo và phát triển	0,00	5,56	38,89	50,00	5,56
4	LĐ được sắp xếp công việc hợp lý	0,00	5,56	44,44	33,33	16,67
5	Đánh giá chung ảnh hưởng của lực lượng và cơ cấu tổ chức lao động đến HQKD	0,00	4,17	40,28	43,06	12,50

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2020)

2.3.1.3. Trình độ của bộ máy quản trị doanh nghiệp

Thực trạng đội ngũ lãnh đạo của công ty thể hiện trong biểu 2.12.

Qua biểu số liệu cho thấy, đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất lâm nghiệp và đã gắn bó với công ty nhiều năm. Khi chuyển đổi thành công ty TNHH vào năm 2014 theo quy chế mới được Tổng công ty Lâm Nghiệp Việt Nam ban hành, và tiêu chuẩn về cán bộ của các công ty lâm nghiệp trực thuộc UBND tỉnh, đối với tất cả các cán bộ lãnh đạo cấp cao và cấp trung bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng đều có ít nhất 5 năm kinh

nghiệm làm việc tại công ty, có trình độ đại học trở lên. Vì vậy, hiện nay có tới

69,57% cán bộ lãnh đạo của công ty có trình độ đại học và trên đại học, 52,17% cán bộ lãnh đạo có trên 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất lâm nghiệp. Chỉ có 1 cán bộ có trình độ trung cấp (là đội phó trạm giống lâm nghiệp số 4), 1 cán bộ có kinh nghiệm dưới 5 năm (đội phó trạm giống số 3). Với kinh nghiệm lâu năm và trình độ như trên nên đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty đang thực hiện tốt công việc của mình, qua đó góp phần tích cực trong việc nâng cao HQSX kinh doanh của công ty.

Biểu 2.12. Thực trạng đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty TNHH LN Hòa Bình

Tiêu chí phân loại lãnh đạo	Số lượng	Tỷ trọng (%)
I	Theo vị trí công việc	23	100,00
1	Ban giám đốc	3	13,04
2	Trưởng, phó phòng	10	43,48
3	Trưởng, phó đội sản xuất	10	43,48
II	Theo trình độ chuyên môn	23	100,00
1	Đại học và trên đại học	16	69,57
2	Cao đẳng	6	26,09
3	Trung cấp	1	4,35
III	Kinh nghiệm làm việc	23	100,00
1	Trên 15 năm	12	52,17
2	Từ 10 đến 15 năm	7	30,43
3	Từ 5 đến 9 năm	3	13,04
4	Dưới 5 năm	1	4,35

(Nguồn: Trích từ báo cáo nhân sự và kết quả khảo sát của tác giả, 2020) Vì vậy, theo kết quả khảo sát ở biểu 2.13 và phụ lục 03 cho thấy, việc lãnh đạo công ty có trình độ quản lý tốt có ảnh hưởng lớn đến HQKD của công ty (với 55,56% và 16,67 % số người khảo sát đánh giá ở mức độ ảnh hưởng và rất ảnh hưởng); Cũng theo kết quả đánh giá, khi lãnh đạo công ty có kỹ năng quản lý tốt cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến HQKD của công ty (với 50,00% và 11,11% số người khảo sát đánh giá ở

mức độ ảnh hưởng và rất ảnh hưởng). Vì vậy, mức ảnh hưởng chung của nhân tố này đến HQKD cũng khá cao (với mức đánh giá ảnh hưởng một phần, ảnh hưởng và rất ảnh hưởng lần lượt là 33,33%, 50,00% và 12,96%). Do vậy, để nâng cao HQKD, trong những năm tới đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty cần thường xuyên tham gia các chương trình nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý.