13
áp dụng.
Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hướng sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.
* Mô hình chiến lược hướng ngoại.
Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài. Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên doanh.
Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và
thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành,
thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung.
* Mô hình chiến lược hỗn hợp.
Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động
doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường
kinh doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh
nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp.
2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn
phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các
phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:
2.1.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group).
Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác
định vị
trí của doanh nghiệp, phân tích cơ
cấu sản phẩm, danh mục đầu
tư của doanh nghiệp.
Ma trận này gồm hai trục:
Trục đứng: Khả năng tăngPthrưầởnnthgịctủrưaờthnịgtrtươờnngg.đối
Trục ngang: Phần thị trường tương đối.
CaSoơ đồ 2.1: MTrautnrgậbn×BnChG
Cao
Trung bình
thấp
Khả năng tăng trưởng thị trường
Thấp
Dấu hỏi | |
Con bò sữa | Con chó |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà - 1 -
Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà - 2 -
Các Nhân Tổ Ảnh Hưởng Của Môi Trường Bên Trong Của Doanh Nghiệp -
Tổng Quan Tình Hình Nghiên Cứu Của Những Công Trình Năm Trước -
Xác Định Nguồn Lực Của Chiến Lược Thị Trường
Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.
sau:
Dựa vào sơ
đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược
(xem sơ đồ sau)
Sơ đồ 2.2: Áp dụng ma trận BCG
Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao. | Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn. | |
Con bò sữa Sinh lợi cao, không có nhu cầu vốn, rủi ro ít | Con chó Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình | |
Giữ vị trí cạnh tranh chi phối | Đầu tư vốn lớn |
Sinh lợi | Rút lui |
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.
2.1.5.2. Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh.
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3: Lưới chiến lược kinh doanh
Thị phần tương đối
Sức cạnh tranh về giá
Chất lượng sản phẩm
Sự am hiểu về khách hàng
Hiệu quả bán hàng
Địa bàn
Mạnh
Trung bình
Mạnh Trung bình Yếu
Tỷ lệ tăng trưởng thị |
trường |
Lợi nhuận biên |
Cường độ cạnh tranh |
Tính chu kỳ |
Tính thời vụ |
Lợi thế sản xuất |
1
B
C
A
1
2
1
2
F
3
2
D
E
3
3
G
Yếu
Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui.
2.1.5.3. Sử Threats).
dụng ma trận SWOT (Strengths weaknesses Oportunities
Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh điểm yếu cơ hội nguy cơ).
Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).
Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).
Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.
Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới sơ đồ 4 sau:
Sơ đồ 2.4: Ma trận swot
Cơ hội (O) 1. 2. 3. | Nguy cơ (T) 1. 2. 3. | |
Điểm mạnh (S) 1. 2. | Kết hợp S/O | Kết hợp S/T |
Điểm yếu (W) 1. 2. | Kết hợp W/O | Kết hợp W/T |
Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
dụng các mặt
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của
doanh nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter
Lợi thế chiến lược | ||
Toàn bộ ngành | Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận, | Chi phí thấp |
Chỉ một phần đoạn cụ thể | Chiến lược đặc trưng hóa | Chiến lược tổng chi phí thấp |
Chiến lược trọng tâm |
2.1.5.4. Sử dụng ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter
* Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược đầu tiên và trở lên phổ biến trong những năm thập liên 70 do sự phổ biển của khái niệm đường kinh nghiệp, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua một tập hợp các chính sách.Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ, nhờ kiểm soát chặt chẽ chi phí, và tối thiểu hóa chi phí trong các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi
19
phí để đạt được những mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng dịch vụ và các yếu tố khách không hề bị xem nhẹ, chi phí thấp sẽ giúp các doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, nó đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so
với đối thủ trường.
cạnh tranh trong ngành, tăng cơ
hội mở
rộng và phát triển thị
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này tao ra các thuộc tính khác biệt so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành, các
tiếp cận với đặc trưng hóa có thể
nhiều hình thức, thiết kế
hay hình
ảnh
thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý..
Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành, vì nó thiết lập một vị thế vững chắc trên thị trường, nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu, giảm sự nhạy cảm về giá từ đó làm tăng lợi nhuận, tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn.
*Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách
hàng, một đoạn thị trường hay một loại sản phẩm cụ thể, cũng giống như chiến lược đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể dưới nhiều hình thức, mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt, và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược này có thể thực hiện một mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với các đố thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng lớn hơn,Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ một mục tiêu đó.
2.1.5.5 Quyết định chiến lược.
Sau khi phân tích và lựa chọn phát triển chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở
hữu ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không có nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định. Đó là :
Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống. Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực.
Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi
trường. Chẳng hạn không thể
vi phạm luật lao động, không thể
chà đạp lên
nhân phẩm của người lao động .v.v.
Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ thống. Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng của hệ thống (về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…).
Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống. Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn.
Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian. Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu được hiệu quả mong muốn.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên ngoài của doanh