Những Nguyên Nhân Của Tồn Tại Trong Nghiên Cứu Phát Triển Chiến Lược Phát

Các phản ứng của Tổng Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Nhìn

chung, nó có tính chất kinh nghiệm có thể mô phỏng theo sơ đồ

Sơ đồ 3.14: Quá trình hoạch định chiến lược

sau đây:

Xác định phương hướng hành động

Trả giá

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.

Rút kinh nghiệm

Điều chỉnh hành vi

Có

ói đây là h

lớn nhất củ

Công ty tro

rình hoạch

chạm với môi trường

thể n

ạn chế

a Tổng

ng quá t

định phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của Tổng Công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường. Và cái giá

phải trả

khá đắt cho thị

trường

ở phía Nam là một bài học kinh nghiệm cho

Tổng công ty trong thời gian tới. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, tư tưởng bao cấp trông chờ vào giao việc còn nặng nề; phần khác là do:

Tổng Công ty chưa xác định được cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình lại thiếu linh hoạt trong xử lý tình huống... Kết quả là Tổng Công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên đã đại hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của

chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán.

Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Tổng Công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của Tổng Công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Mặt khác, mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Tổng Công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế.

Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt

chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường ngành, Tổng Công ty mới chỉ đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các nhà cung cấp của Tổng Công ty, các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, Tổng Công ty chưa đi phân tích khả năng tài chính, về khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó không thấy hết được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

Tổng Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC.KINSEY... trong phân tích môi trường để thấy được các cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động phát triển thị trường trong tương lai của Tổng Công ty.

Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể.

Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường đã chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống theo diễn biến môi trường.

Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp, do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi và chấp nhận được.

Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp.

Trình độ

của đội ngũ cán bộ

xây dựng và phát triển chiến lược còn

thấp, nhất là những kiến thức về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong Tổng Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch.

Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược phát triển thị trường trong sản xuất kinh doanh ở Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh phát triển thị trường hoàn chỉnh. Và do vậy, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.

4.1.3. Những nguyên nhân của tồn tại trong nghiên cứu phát triển chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Sông Đà

Xét về khách quan.

Mặc dù nước ta chuyển sang cơ

chế

thị

trường đã được gần 30 năm

nhưng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường vẫn chưa được du nhập mạnh mẽ vào nước ta. Điều này được lý giải bởi những lý do sau:

Đảng và Nhà nước ta trong những năm gần đây tuy đã có quan tâm đến

việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các Tổng Công ty cũng như các Công ty thành viên, nhưng do mới tiếp cận với phạm trù "chiến lược" mà Đảng và Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh phát triển thị trường.

Sau chiến tranh nền kinh tế nước ta đã trải qua hơn 10 năm cơ chế tâp trung, quan liêu, bao cấp. Do vậy, hiện nay các nhà lãnh đạo, các Tổng giám đóc cũng như các Giám đốc còn chịu ảnh hưởng nặng nề của nó, cho nên họ rất bảo thủ không chịu tiếp nhận các mới.

Các thông tin về

chiến lược thị trường chưa được phổ

biến một cách

rộng rãi về các doanh nghiệp. Hiện nay ở hầu hết các sách báo tạp chí và các phượng tiện truyền thông chưa đề cập đến vấn đề này, mà chủ yếu là một số sách của nước ngoài đã được dịch và một số giáo trình của các trường đại học.

Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh phát triển thị trường dịch vụ xây dựng ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học chưa thực sự được quan tâm chú ý. Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế kỹ thuật khác nhau chưa được triển khai và đặc biệt trong các ngành xây dựng vấn đề này chưa được đề cập đến.

Xét về chủ quan.

Cán bộ lãnh đạo trong Tổng Công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu là tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn. Chính do những nhận thức này mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự được quan tâm, ngân sách cho phát triển chiến lược còn hạn chế.

Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường dich vụ xây dựng của Tổng Công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

dịch vụ xây dựng của họ còn mơ hồ và không có tính lôgic khoa học.

Tổng Công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng.

Mặt khác, do hầu hết các cán bộ lãnh đạo và các cán bộ làm công tác này đều là những người đã trải qua thời kỳ bao cấp cho nên ít nhiều tư tưởng ‘chủ quan duy ý chí” còn đọng lại và việc tự mình tìm con đường đi còn chưa thực sự vững vàng bởi trước đây luôn có Nhà nước vạch sẵn cho.

4.1.4. Dự

báo thị

trường và định hướng phát triển kinh doanh của

Tổng công ty Sông Đà

Vẫn tiếp tục tập trung vào phát triển thị trường dich vụ xây dựng với thế mạnh thi công xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp, các công trình giao thông thủy lợi, thủy điện, bưu điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện.

4.2. Một số giải pháp phát triển triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

4.2.1. Xây dựng mô thức TOWS trong môi trường biến động để đề ra

giải pháp phát triển chiến lược thị

trường cho Tông công ty.Tổ

chức tốt

hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty trong đấu thầu các công trình

Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một

trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được thông tin về thị trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia đấu thầu. Những thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty.

Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được

kết quả mong muốn. Do không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù Tổng công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành công nhưng

công tác thị

trường còn yếu, chưa phát huy được thế

mạnh và năng lực sở

trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt cho thị trường ở phía Nam. Để khắc phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa cơ hội của môi trường Tổng công ty cần phải thực hiện theo một số giải pháp sau:

Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao.

Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo đủ về số lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế.

Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường.

Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế.

Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về môi trường…

Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm.

Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra xây dựng tại thị trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông…

Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi.

Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu.

Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro.

4.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển thị Sông Đà

trường của Tổng công ty

Trong phần trên chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây lắp với chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng trong thời gian tới vẫn là

chiến lược tăng trưởng tập trung, thâm nhập thị phẩm.

1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2020).

trường và đa dạng hóa sản

Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (20102020) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dưng Sông Đà như sau:

Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập

đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng

làm tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ

mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

Mục tiêu:

1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 1315%.

2. Phấn đấu để

trở

thành một tập đoàn kinh tế

mạnh với nhiều ngành

nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao.

3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Tổng công ty về chất: Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước.

4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nước và quốc tế.

5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm dịch vụ xây dựng là 45%50% trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty.

Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2015:

Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 1520%.

Tổng giá trị SXKD khoảng 24.890 tỷ đồng.

Doanh thu khoảng 22.400 tỷ đồng.

Vốn kinh doanh bình quân năm từ 35.000 tỷ đến 40.000 tỷ đồng.

Lợi nhuận bình quân từ 2000 tỷ đến 2500 tỷ đồng.

Lao động bình quân hàng năm từ 30.000 đến 32.000 người.

Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 4.5 triệu đến 5 triệu đồng.

* Mục tiêu thi công xây lắp.

Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đường bộ

để phát huy năng lực sẵn có về

thiết bị

đã đầu tư. Các công trình công

nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.

Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp .

Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ

điện, thuỷ

lợi giá trị

chiếm

khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%.