Phát Triển Thị Trường Mục Tiêu Và Phát Triển Maketing Mix

Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía trị xây lắp.

Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng: Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp.

2. Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm).

Đảm bảo thắng thầu các dự án thuỷ điện như Cửa Đạt, Bảo Lộc và một số dự án khác có công suất từ 50100MW. Đảm bảo huy động vốn cho các công trình đã và đang xây dựng như thuỷ điện Cần Đơn, Nà Loà, Ry Ninh 2, Nậm Chiến, khu đô thị mới Mễ Trì… Đầu tư thêm phương tiện, thiết bị thi công xây lắp tiên tiến, đầu tư con người gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đấu thầu.

Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học:

+ Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải được lượng hoá.

+ Mục tiêu phải linh hoạt, có thể doanh.

thay đổi phù hợp với môi trường kinh

+ Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.

+ Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau.

+ Mục tiêu phải hợp lý.

4.2.3. Phát triển thị trường mục tiêu và phát triển maketing mix

* Phát triển thị trường mục tiêu

Tận dụng thế mạnh của công ty về vốn, nhân công, năng lực thiết bị và sự ưu đãi của chính phủ, tập trung và phát triển thị trường xây lắp các công trình thủy điện, nhà máy tại các khu công nghiệp, xây dựng nhà cao tầng tập trung ở các tỉnh miền Bắc

Ở đây, Tổng công ty Sông Đà vẫn sử dụng phân đoạn thị trường, thị trường mục tiêu và định vị thị trường như trước, nhưng cần nâng cao chất lượng công trình xây dựng và điều kiện thi công

* Phát triển sản phẩm:

Ở Tổng công ty Sông Đà sản phẩm đặc trưng là sản phẩm về lĩnh vực xây

lắp, hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu. Trong thời gian

tới ,Tổng công ty cũng đã xác định được vai trò quan trọng của Phòng thị trường để chuyên lo công tác này. Tổng công ty Sông Đà cần tăng tỷ lệ sản lượng thực hiện từ công trình đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp lên 60%. Ngoài ra sản phẩm của Tổng công ty cần tăng cường đầu tư vào kinh doanh nhà ở như các toà nhà hỗn hợp và chung cư cao cấp ,đặc biêt ở thị trường miền Bắc như chung cư HH4 Mỹ Đình Hà Nội, tòa nhà trụ sở Tổng công tyNguyễn Trãi Hà Nội, Chung cư 25 Tân Mai…Một vấn đề quan trọng trong thời gian tới là phải nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc thu hẹp 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ đó là: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào cảm nhận và nhận thức của khách hàng. Nhận thức của khách hàng lại phụ thuộc vào năm khoảng cách nhận thực chất lượng sản phẩm. Điều đó có nghĩa thu hẹp năm khoảng cách này sẽ làm gia tăng chất lượng dịch vụ.

* Khoảng cách thứ nhất: Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi với những hiểu biết của nhà quản lý về những mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như có chất lượng cao.

Nhìn chung những nhà quản lý phải hiểu biết nhiều về sự mong đợi của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ xây dựng về chất lượng công trình, tiến độ thi công...

Về thực chất các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà có thể không phải khi nào cũng hiểu trước được thuộc tính nào của dịch vụ là giá trị mong đợi và là chất lượng cao đối với khách hàng . Ở đây những thuộc tính gì Tổng

công ty nên có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc thực hiện những

thuộc tính trên nên đạt ở mức độ nào để phân phối dịch vụ chất lượng cao.

Khoảng cách giữa sự

hiểu biết của nhà điều hành về

sự mong đợi của

khách hàng với sự mong đợi của khách hàng đòi hỏi Tổng công ty phải thu hẹp nhằm tăng cường sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

* Khoảng cách thứ hai: Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về

sự mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của Tổng công ty. Nhưng nguyên nhân cơ bản chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc các nhà quản lý.

Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao động, kỹ năng lao động, trang thiết bị và các nguồn tài nguyên khác.

Các nhà điều hành của Tổng công ty Sông Đà cần hiểu rất rõ rằng đối với khách hàng, việc trả lời đúng và nhanh bộ phận nào, chi tiết nào bị hỏng là một yếu tố sống còn đối với chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, họ cũng thấy được để thiết lập những phân phối nhanh như thế là khó khăn vì thiếu những nhân viên được đào tạo cơ bản để có kỹ thuật chuyên môn cao.

Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể đến những yếu tố như quy mô nhu cầu xây dựng , sự biến động của nhu cầu, hoặc những khó khăn về nguồn lực, sự thay đổi trong đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của Tổng công ty khác với nhận biết của các nhà quản lý đối với dịch vụ mong đợi của khách hàng.

Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý của Tổng công ty Sông Đà có thể kể đến như: Các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ xây dựng theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan. Sự bàng quang của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách nêu trên.

Tổng công ty Sông Đà cần thu hẹp khoảng cách sự hiểu biết của nhà quản lý về dịch vụ mong đợi của khách hàng và xác định những đặc tính chi tiết về chất lượng sản phẩm của Tổng công ty nhằm tăng cường sự cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.

* Khoảng cách thứ ba: Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hàng đúng đắn song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao.

Ở đây cần phải nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của các nhân viên

Tổng công ty , bởi vì nó có tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được.

Khoảng cách giữa những đặc tính, chi tiết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp với quá trình thực tế phân phối sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng.

* Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa dịch vụ thực phản phối và cung cấp với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông về dịch vụ đó.

Tổng công ty Sông Đà cần tăng cường hoạt động quảng cáo và những hình thức truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ ,bởi vì nó sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối. Nói cách khác, những điều không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài(truyền thông) dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc thiếu thông tin về phân phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.

* Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được. Vấn đề mấu chốt là Tổng công ty Sông Đà bảo đảm chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ mong trong hợp đồng xây dựng.

Như vậy sự đánh giá chất lượng dịch vu xây dựng cao hay thấp phụ thuộc vào khách hàng đã nhận được những dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong đợi những gì.

*Phát triển giá kinh doanh :

Quyết định giá một quyết định rất quan trọng trong Marketing mix vì:

Giá cả có ảnh hưởng rất lớn tới khối lượng hàng hoá, nó thường xuyên là tiêu chuẩn của việc quyết định mua của khách hàng.Có thắng thầu các công trình hay không giá cũng quyết định một phần. Đồng thời giá cả có tác động trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty. Do vậy điều cần thiết mà Công ty phải xây dựng một chính sách giá phù hợp để tiến hành các hoạt động đấu thầu cũng như định giá bán

các căn hộ của công ty đầu tư xây dựng cho người sử dụng giá dao động từ 22 40 triệu/m2.

Sơ đồ 3.15: Quy trình định giá của công ty

Xác định mục tiêu định giá

Phân tích lượng định các chi phí

Phân tích giá thị trường

Xác định vùng giá và mức giá dự kiến

Quyết định phương pháp định giá

Cơ cấu giá

Báo giá và điều kiện thực hiện

Xác định mục tiêu định giá: Để việc định giá thi công công trình có hiệu quả thì trước hết Công ty cần xác định mục tiêu định giá, xem các mục tiêu đó có phù hợp với nhau không và có phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp không?

Mục tiêu định giá của Công ty: là để đạt được doanh số mong muốn, duy trì và phát triển thị phần và xâm nhập thị trường.

Phân tích, lượng định các chi phí: Đây là cơ sở để Công ty xác định giá sàn cho việc tính giá đấu thầu hoặc giá bán của mình. Vì vậy đòi hỏi Công ty cần lượng định, phân tích một cách chính xác các chi phí bao gồm:

Chi phí sản xuất sản phẩm: Chi phí mua nguyên vật liệu, tiền lương trả

cho công nhân viên, ...

Chi phí hỗ trợ Marketing và phát triển sản phẩm:

+ Chi phí nghiên cứu và lựa chọn thị trường .

+ Chi phí quảng cáo.

+ Chi phí xúc tiến bán và các hoạt động yểm hộ khác.

+Chi phí Marketing khác.

Phân tích giá thị trường: Phân tích giá thị trường là bước không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Trong nội dung này Công ty cần nghiên cứu phân tích giá đấu thầu và giá bán các căn hộ của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, đặc điểm của quan hệ cung cầu thị trường xây dựng... để từ đó làm cơ sở đưa ra mức giá đấu thầu xây dựng cũng như giá bán các căn hộ hay công trình sản phẩm của Công ty một cách hợp lý.

Quyết đinh chiến lược định giá: Xuất phát từ Công ty quyết định chiến lược định giá cho thích hợp.

những phân tích trên mà

Xác định cơ cấu giá: Đây là việc mà Công ty cần làm trước khi báo giá cho khách hàng. Tính toán cơ cấu giá giúp cho Công ty phát hiện ra những chi phí không hợp lý có thể tiết kiệm được, cho phép so sánh tỷ mỉ với giá của đối thủ cạnh tranh ... Từ đó Công ty có những điều chỉnh lại cho phù hợp.

*Phát triển phân phối .

Một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing mix là phân phối làm tốt công tác phân phối chính là đã góp phần thúc đẩy đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Các hoạt động phân phối thường phức tạp hơn và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong Marketing mix.

Như đã trình bày ở trên, hầu hết sản phẩm của Công ty đó là xây lắp các công trình công cộng như thủy điện, nhiệt điện… nên cần phát triển hệ thống phân phối ở quan hệ và công tác đấu thầu, còn đối với dịch vụ kinh doanh nhà ở thì thương bán trực tiếp cho người sử dụng chứ không thông qua bên trung gian nào cả.

* Phát triển xúc tiến thương mại.

Công cụ cuối cùng trong Mar mix mà Công ty sử dụng để thúc đẩy đưa sản phẩm đến người sử dụng đó là xúc tiến thương mại. Xúc tiến thương mại trong kinh doanh ngày nay nó hết sức quan trọng bởi lẽ đây chính là việc truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm.

Hiện nay hoạt động quảng cáo tại Tổng Công ty về sản phẩm của mình hầu như chưa có nhiều sự đầu tư. Gần như những công trinh thắng thầu đều do mối quan hệ. Công ty phải khẩn trương tiến hành hoạt động thông tin quảng cáo về uy tín, chất lượng của các công trình mình đã thi công thông qua công tác quảng cáo tuyên truyền nhằm mở rộng đối tượng khách hàng ra ngoài biên giới Viêt Nam.

Để làm tốt công việc này, Công ty cần phải quan tâm không ngừng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và đặc biệt là đội ngũ cán bộ trực tiếp làm nghiệp marketing. Muốn vậy, Công ty cần có kế hoạch đào tạo bổ xung cũng như bồi dưỡng nghiệp vụ cho lực lượng làm công tác này. Công ty nên tổ chức đào tạo trình độ ngoại ngữ cho mọi cán bộ trong Công ty, đặc biệt là đội ngũ trực tiếp tiến hành thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường xúc tiến công tác đấu thầu, kinh doanh nhà ở...

Trong điều kiện cho phép, Công ty có thể mời các chuyên gia kinh tế,

chuyên gia về marketing bât động sản, đấu thầu, quản lý chất lượng công về đào tạo cho cán bộ chuyên trách của Tổng công ty.

4.2.4. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoàn thiện cơ chế tổ chức,đổi mới quản lý kinh doanh.

Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng ,năng động trong SXKD.

Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000.

Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách

nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty.

Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ quan thương mại dịch vụ.

Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn sâu gồm các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn phòng tổng hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng đều tham gia quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ kế hoạch, đầu tư, thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý…

Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra

giám sát các đơn vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra, giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị , lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải được xử lý kịp thời.

Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp quản lý.

Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày càng cao.