Ảnh Hưởng Của Đánh Giá Rủi Ro Đến Hiệu Quả Tài Chính

158

6.1.2. Ảnh hưởng của đánh giá rủi ro đến hiệu quả tài chính

Tác giả đã kiểm định giả thuyết về ảnh hưởng của đánh giá rủi ro đến hiệu quả tài chính tại các doanh nghiệp may mặc VN. Kết quả đã chỉ ra rằng đánh giá rủi ro có tác động cùng chiều đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp may mặc VN (hệ số ước lượng trung bình là 0,156), điều này phù hợp với nghiên cứu của Gordon và cộng sự (2009), Gates và cộng sự (2012), Njeri (2013), và ý kiến của chuyên gia khi cho rằng đánh giá rủi ro rất quan trọng trong các doanh nghiệp may mặc và nếu quy trình đánh giá rủi ro được thực hiện đầy đủ sẽ góp phần làm cho hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp tốt hơn. Doanh nghiệp may mặc của VN phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro như: rủi ro lao động bỏ việc, rủi ro đơn hàng, rủi ro về tỷ giá, rủi ro về biến động về kinh tế thế giới,... Nếu những rủi ro trên được DN nhận diện đúng đắn, đánh giá và đối phó kịp thời sẽ giúp các DN có thể giảm thiểu những thiệt hại không mong muốn xảy ra trong doanh nghiệp. Cốt yếu của xây dựng kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp là quản lý và ứng phó rủi ro trên cơ sở đo lường, dự đoán, thử nghiệm và tìm kiếm các biện pháp “phù hợp” để chế ngự/ngăn ngừa nhưng phải đảm bảo không cản trở sự phát triển hoạt động kinh doanh.

6.1.3. Ảnh hưởng của hoạt động kiểm soát đến hiệu quả tài chính

Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng về sự ảnh hưởng của hoạt động kiểm soát có tác động cùng chiều đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp may mặc Việt Nam (Hệ số ước lượng trung bình là 0,143), điều này phù hợp với nghiên cứu của Jenkinson (2008), Mawanda (2011), Magara (2013), Piriya (2013) và ý kiến chuyên gia khi cho rằng hoạt động kiểm soát tốt sẽ làm cho hiệu quả tài chính của doanh nghiệp tốt hơn, DN sẽ có nhiều lợi ích hơn như giảm, kiểm soát chi phí tốt hơn, giảm thiểu những sai phạm có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Tuy nhiên các doanh nghiệp may mặc của VN gặp rất nhiều trở ngại do gia công chiếm phần lớn giá trị các sản phẩm xuất khẩu, giá trị gia tăng trong sản phẩm chưa được nhiều, ngoại trừ một số thương hiệu được biết đến còn lại đa phần các doanh nghiệp may mặc chưa tạo được thương hiệu riêng cho mình, mẫu mã chưa đa dang, phong phú so với nước ngoài, các mẫu mã, thiết kế thời trang mới ra thì đã có sản phẩm nhái. Đứng trước những trở ngại như vậy nhưng nếu nhà quản lý quan tâm đến hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp thì vẫn có thể giúp doanh nghiệp giảm hoặc kiểm soát chi phí. Trước hết để nâng cao hiệu quả tài chính thì các doanh nghiệp may mặc cần xây dựng quy chế quản lý tài chính phù hợp với đặc điểm của đơn vị. Quy chế tài chính được xây dựng nên đảm bảo

159

các nguyên tắc phân công, phân nhiệm; ủy quyền, phê chuẩn và bất kiêm nhiệm. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh nếu các doanh nghiệp thực hiện kiểm soát chi phí sản xuất, kiểm soát tài sản trong gia công, kiểm soát khâu mua và thanh toán với khách hàng tốt thì giúp doanh nghiệp giảm thiểu những thiệt hại trong quá trình sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp.

6.1.4. Ảnh hưởng của thông tin và truyền thông đến hiệu quả tài chính

Nghiên cứu này cho rằng thông tin và truyền thông có ảnh hưởng trực tiếp cùng chiều đối với hiệu quả tài chính. Trong các mối quan hệ trực tiếp có ý nghĩa thống kê thì ảnh hưởng trực tiếp của thông tin và truyền thông đến hiệu quả tài chính có mức ảnh hưởng (hệ số ước lượng trung bình là 0,134). Điều này hoàn toàn hợp lý và có thể giải thích rằng: việc áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp với bản chất ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào việc xử lý thông tin phục vụ cho nhu cầu kiểm soát và quản trị nội bộ là xu hướng tất yếu cho các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu của Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực không hề đơn giản, đòi hỏi chi phí đầu tư tốn kém. Trong khi các doang nghiệp may mặc VN đa phần là doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Tuy nhiên cuộc cách mạng 4.0 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp may mặc từng bước ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất để từng bước cắt giảm chi phí nhân công, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đặc biệt là giúp cải thiện hiệu quả tài chính. Như vậy, thông tin và truyền thông mang lại hiệu quả đáng kể đối với hoạt động của doanh nghiệp, điều này có sự tương đồng với các kết quả nghiên của Ogneva và cộng sự (2007), Weill (1992) và Njoki (2015).

6.1.5. Ảnh hưởng của giám sát đến hiệu quả tài chính

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoạt động giám sát có ảnh hưởng trực tiếp cùng chiều (tích cực) đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp may mặc VN (hệ số ước lượng trung bình là 0,131). Điều này có sự tương đồng đối với các kết quả nghiên cứu của Calomiris và Kahn (1991), Muhota (2005), DiNapoli (2007). Nếu hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ được thực hiện và quan tâm đúng mức và trên diện rộng sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện được những khiếm khuyết trong thiết kế và vận hành hệ thống KSNB. Từ đó giúp giảm thiểu những sai phạm xảy ra trong doanh nghiệp dẫn đến giảm chi phí không đáng có giúp nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp.

160

6.2. Khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu

6.2.1. Khuyến nghị về môi trường kiểm soát

Trong các thành phần của KSNB thì môi trường kiểm soát là một trong những nhân tố quan trọng và có ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp may mặc VN. Do đó, việc cải thiện môi trường kiểm soát sẽ dẫn đến hiệu quả tài chính tốt hơn, đảm bảo sự tồn tại lâu dài của các doanh nghiệp. Để cải thiện môi trường kiểm soát tác giả đã dựa trên cả kết quả nghiên cứu thực trạng môi trường kiểm soát ở chương 4 và kết quả nghiên cứu tác động của môi trường kiểm soát đến hiệu quả tài chính ở chương 5 để đưa ra các giải pháp để cải thiện các biến quan sát của nhân tố môi trường kiểm soát và những hạn chế tồn tại của môi trường kiểm soát mà trong đó tập trung chủ yếu vào các biến quan sát có mức giá trị trung bình thấp hơn.

Bảng 6.2: Kết quả khảo sát (số lượng, tỷ lệ) 6 biến quan sát

Mức ý kiến

MT1		MT2		MT3		MT4		MT5		MT6
Số lượng DN	Tỷ lệ (%)	Số lượng DN	Tỷ lệ (%)	Số lượng DN	Tỷ lệ (%)	Số lượng DN	Tỷ lệ (%)	Số lượng DN	Tỷ lệ (%)	Số lượng DN	Tỷ lệ (%)
1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	20	5,7	21	6	19	5,4	19	5,4	21	6	21	6
3	118	33,7	93	26,6	94	26,9	111	31,7	121	34,6	108	30,9
4	154	44	158	45,1	173	49,4	171	48,9	140	40	155	44,3
5	58	16,6	78	22,3	64	18,3	49	14	68	19,4	66	18,9
Tổng	350	100	350	100	350	100	350	100	350	100	350	100

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 331 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát của tác giả

Theo kết quả khảo sát thì có khoảng từ 42 - 48% số lượng các doanh nghiệp chưa thực hiện tốt các vấn đề (MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6). Từ kết quả đó tác giả đề xuất các khuyến nghị sau:

- Cam kết về tính chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức

Để cải thiện môi trường kiểm soát thì vấn đề mà các nhà quản lý doanh nghiệp may mặc cần quan tâm đầu tiên đó là thực hiện cam kết về tính chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức trong công ty. Niềm tin là thứ mấu chốt để gắn kết nhân viên, khách hàng và các đối tác với doanh nghiệp. Vì vậy nếu ban lãnh đạo trong doanh nghiệp cư

161

xử chính trực thì sẽ tạo ra niềm tin cho nhân viên và các đối tác khi đó uy tín của công ty sẽ lan truyền nhanh hơn bất kỳ chiến lược quảng cáo nào. Như vậy, cư xử chính trực sẽ giúp nhân viên tin tưởng và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại do lao động bỏ việc. Nếu ban lãnh đạo DN xây dựng một văn hóa chính trực trong DN sẽ giúp nhân viên ra quyết định tốt hơn. Họ sẽ có thể tin tưởng lẫn nhau, mang lại lợi ích lớn cho sự cộng tác và làm việc nhóm, giúp giảm thiểu các tranh chấp tốn kém. Bên cạnh đó, Việc tuân thủ các giá trị đạo đức là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp may mặc khi mà xu hướng ngày nay các khách hàng và đối tác họ quan tâm đến những công ty có trách nhiệm về môi trường và xã hội. Muốn làm được điều này thì ban lãnh đạo phải áp dụng các tiêu chuẩn trách nhiệm về môi trường và xã hội như SA 8000, WRAP,... đồng thời cư xử với mọi nhân viên như nhau và thường xuyên tuyên dương những hành động trung thực cũng như thẳng thắn thừa nhận những sai lầm trước nhân viên. Việc áp dụng các tiêu chuẩn trách nhiệm về môi trường và xã hội giúp các DN may mặc có cơ hội tiếp cận trực tiếp với các khách hàng lớn ở Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản giảm thiểu các khâu trung gian làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp hơn.

- Ban kiểm soát chịu trách nhiệm giám sát

Hiện nay ban kiểm soát chủ yếu được thành lập ở công ty cổ phần nhằm đảm bảo quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty cũng như đảm bảo sự tách bạch giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp của công ty cổ phần. Muốn làm được điều đó thì ban kiểm soát phải độc lập với Hội đồng quản trị, ban điều hành và có trách nhiệm, quyền hạn giám sát đối với hội đồng quản trị, Giám đốc, Tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành công ty trong công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính để đảm bảo tính trung thực, hợp pháp và hệ thống, nhất quán. Thêm vào đó, ban kiểm soát phải tiến hành kiểm tra, rà soát và đánh giá hệ thống kiểm soát, quản lý rủi ro và cảnh báo của công ty. Vì vậy ban kiểm soát có vai trò rất quan trọng giúp cải thiện môi trường kiểm soát của DN.

- Thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm phù hợp cho các cấp của tổ chức

Việc thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm phù hợp có vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên môi trường kiểm soát tốt trong đơn vị. Việc ban hành, triển khai cũng như kiểm tra việc thực hiện các quyết định trong doanh nghiệp chỉ đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán khi cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm phù hợp. Muốn làm được điều này đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc cần phải phân cấp quản lý và ban

162

hành tài liệu chính thức bằng văn bản quy định rò ràng chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp tránh tình trạng kiêm nhiệm, quản lý theo kiểu tập quyền dẫn đến sự quá tải trong công việc của người lãnh đạo. Các doanh nghiệp may mặc nên chú trọng tới bộ phận thiết kế, bộ phận tiếp thị, bộ phận cung ứng, bộ phận quản trị chất lượng nếu muốn thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu để có được giá trị thặng dư cao hơn. Bởi vì, Cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ là lợi thế để các DN may mặc dịch chuyển mô hình sản xuất từ gia công đơn giản sang OEM, OBM.

- Sử dụng nhân viên có năng lực và có chính sách phát triển nguồn nhân lực

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (Công nghiệp 4.0) tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp may mặc nhưng cũng tạo ra những thách thức không hề nhỏ đối với doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế cho thấy, máy móc, công nghệ có thể mua được, nhưng con người, kiến thức, kỹ năng, nhận thức thì hoàn toàn không thể, và nếu con người không đáp ứng được thì dù máy móc, công nghệ có hiện đại mấy đi nữa thì chúng vẫn chỉ là những thứ vô dụng nếu thiếu yếu tố con người. Có thể nói người lao động luôn là trung tâm của mọi sự phát triển. Thật sự thiếu sót nếu chỉ đánh giá năng lực của người lao động thông qua trình độ lao động mà bỏ qua việc đánh giá kỹ năng của người lao động. Các doanh nghiệp may muốn đi sâu vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu và theo kịp với xu hướng phát triển của thế giới thì đòi hỏi lao động của ngành may phải có kỹ năng về công nghiệp 4.0. Hiện nay đối với ngành may mặc thì một số kỹ năng quan trọng như thiết kế 3D, sử dụng máy tính, sử dụng các thiết bị thông minh được đánh giá ở mức yếu kém, điều này có thể hiểu rằng, đa số lao động chưa thể vận hành được công nghệ, chưa kiểm soát và xử lý ở mức có thể chấp nhận được. Điều này cho thấy mối liên hệ giữa tỷ lệ lao động có trình độ với tỷ lệ lao động có kỹ năng công nghệ, khi mà tỷ lệ lao động có trình độ phổ thông của ngành may cao hơn các ngành khác thì kỹ năng công nghệ của họ cũng thấp hơn. Bên cạnh đó, cơ cấu trình độ lao động của doanh nghiệp may mặc còn bất hợp lý khi tỉ lệ lao động có trình độ đại học rất thấp chiếm dưới 5% cho cả 4 nhóm ngành, điều này đồng nghĩa với việc đa số lao động thiếu cả kỹ năng cứng và cả kỹ năng mềm cần thiết không những cho công việc hiện tại mà còn cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao của công nghiệp 4.0, đòi hỏi các kỹ năng như số hóa, trí tuệ nhân tạo, ngoại ngữ, tin học, lập trình, phân tích dữ liệu, an ninh mạng. Như vậy, nhìn vào mục tiêu dài hạn thì các doanh nghiệp may mặc cần chủ động phân loại lao động để có hình thức phù hợp. Cần tích cực phối với các cơ sở đào tạo để đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cấp cho lao động của mình.

163

- Chính sách nhân sự phù hợp

Nhân viên là người trực tiếp thực hiện thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp vì vậy nhân viên là nhân tố quan trọng trong môi trường kiếm soát. Cho nên doanh nghiệp muốn cải thiện môi trường kiểm soát thì doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp. Trước hết, các doanh nghiệp may cần xây dựng chính sách nhân sự phải đảm bảo tuân thủ Bộ Luật Lao động và các văn bản pháp lý liên quan về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người lao động như: điều kiện lao động đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động, thời gian lao động phù hợp tránh tăng ca, độ tuổi lao động đúng theo quy định tránh tình trạng lạm dụng lao động trẻ em, người lao động được quyền tự do hội họp và thương lượng tập thể.

Bên cạnh đó, muốn người lao động toàn tâm toàn ý làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần quan tâm đến việc xây dựng chính sách tiền lương phải linh hoạt, công bằng và hợp lý để thúc đẩy năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả tài chính trong doanh nghiệp. Ngoài ra, các quyền lợi khác của người lao động cần phải được đảm bảo như: được tham gia đóng bảo hiểm đầy đủ, được hưởng các khoản phụ cấp theo đúng quy định, được động viên kịp thời khi ốm đau,...Mặt khác, điều kiện làm việc và môi trường làm việc được cải thiện, đặc biệt không tăng ca quá nhiều cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo tâm lý thoải mái cho người lao động.

Bài toán đặt ra đối với doanh nghiệp may là giải quyết được vấn đề tăng thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc của người lao động nhưng không làm tăng quá nhiều chi phí của doanh nghiệp. Trong điều kiện đa phần các doanh nghiệp may mặc đang chỉ dừng lại ở mô hình sản xuất gia công đơn thuần. Muốn làm được điều này thì trước hết các doanh nghiệp may phải có biện pháp kiểm soát tốt các chi phí thông qua tăng cường kiểm tra, giám sát nhằm hạn chế lãng phí trong sản xuất. Về lâu dài thì giải pháp này rất khó thực hiện vì trong gia công thì chi phí nhân công chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí của doanh nghiệp may nên việc kiểm soát tốt các chi phí còn lại sẽ khó có thể bù đắp cho việc tăng chi phí nhân công khi tăng lương. Vì vậy giải pháp tăng thu nhập của người lao động chỉ khả thi khi doanh nghiệp may mặc chuyển đổi mô hình sản xuất theo hướng tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn bằng cách thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.

164 6.2.2. Khuyến nghị về đánh giá rủi ro Bảng 6.3: Kết quả khảo sát (số lượng, tỷ lệ) của 9 biến đánh giá rủi ro
Mức ý kiến		1	2	3	4	5	Tổng
RR1	Số lượng	0	2	108	176	64	350
RR1	Tỷ lệ (%)	0	0,6	30,9	50,3	18,3	100
RR2	Số lượng	0	1	100	173	76	350
RR2	Tỷ lệ (%)	0	0,3	28,6	49,4	21,7	100
RR3	Số lượng	0	20	108	126	96	350
RR3	Tỷ lệ (%)	0	5,7	30,9	36	27,4	100
RR4	Số lượng	0	23	107	135	85	350
RR4	Tỷ lệ (%)	0	6,6	30,6	38,6	24,3	100
RR5	Số lượng	0	2	120	196	32	350
RR5	Tỷ lệ (%)	0	0,6	34,3	56	9,1	100
RR6	Số lượng	0	2	124	168	56	350
RR6	Tỷ lệ (%)	0	0,6	35,4	48	16	100
RR7	Số lượng	0	1	116	187	46	350
RR7	Tỷ lệ (%)	0	0,3	33,1	53,4	13,1	100
RR8	Số lượng	0	1	133	174	42	350
RR8	Tỷ lệ (%)	0	0,3	38	49,7	12	100
RR9	Số lượng	0	1	103	203	43	350
RR9	Tỷ lệ (%)	0	0,3	29,4	58	12,3	100
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát của tác giả Rủi ro là thứ không chắc chắn về những gì có thể xảy ra trong tương lai, điều mà các DN luôn phải đối mặt. Thực tế cho thấy nhiều DN chủ quan trong hoạt động đánh giá rủi ro hoặc việc nhận thức không đầy đủ và thiếu các biện pháp quản lý rủi ro sẽ khiến cho các DN may mặc dễ bị tổn thương trước những biến động bất lợi do môi trường kinh doanh mang lại. Theo kết quả khảo sát thì có khoảng từ 30 - 38% số lượng các doanh nghiệp chưa thực hiện tốt các vấn đề (RR1 - RR9). Như vậy để hoạt động đánh giá rủi ro thực hiện hiệu quả thì DN may mặc trước hết cần tập trung xây dựng tổ

165

chức bộ máy đánh giá rủi ro và tập trung vào quy trình quản trị rủi ro. Từ kết quả đó tác giả đề xuất các khuyến nghị sau:

- Về tổ chức bộ máy đánh giá rủi ro: thực tế cho thấy quá trình đánh giá rủi ro ở DN may mặc VN thường được thực hiện dựa trên kinh nghiệm và cảm tính của nhà quản trị. Trong cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp may phần lớn chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện đánh giá rủi ro, nếu có đánh giá rủi ro chỉ tập trung vào mảng tài chính và nhân sự mà chưa quan tâm đến mảng xuất nhập khẩu. Do vậy, các DN may mặc VN cần tổ chức 1 bộ phận riêng chuyên nghiệp thực hiện nhiệm vụ đánh giá rủi ro đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhân sự tham gia. Cùng với đó hoạt động giám sát đánh giá rủi ro nên gắn liền với mọi hoạt động của doanh nghiệp từ mục tiêu chiến lược đến mục tiêu tuân thủ, mục tiêu báo cáo và mục tiêu hoạt động. Bên cạnh đó, các DN may mặc cần thay đổi nhận thức trong việc kiểm soát và ngăn chặn rủi ro để từ đó xác định hoạt động đánh giá rủi ro nên đảm bảo 3 vòng phòng thủ: vòng thứ nhất là các bộ phận phòng ban có trách nhiệm phát hiện, duy trì và đánh giá hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế rủi ro; vòng thứ hai là phòng quản trị rủi ro chịu trách nhiệm theo dòi, đánh giá và giám sát tất cả các rủi ro; vòng thứ 3 là kiểm toán nội bộ có trách nhiệm giám sát độc lập với hai vòng trên.

- Xác định mục tiêu phù hợp cho DN: Khi xác định mục tiêu các DN may mặc cần tính đến các rủi ro chấp nhận được, đồng thời các mục tiêu cần được truyền đạt rò ràng và cụ thể đến từng nhân viên. Để làm được điều này đòi hỏi mục tiêu phải chi tiết hóa theo 3 hướng của KSNB là mục tiêu báo cáo, mục tiêu hoạt động và mục tiêu tuân thủ. Trong đó mục tiêu báo cáo phải đảm bảo các dạng báo cáo cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính có chất lượng. Về mục tiêu hoạt động cần dựa trên cơ sở nguồn lực hiện tại và kết quả thực hiện năm trước và bối cảnh kinh tế. Về mục tiêu tuân thủ phải đảm bảo cập nhật những thay đổi trong quy định, chính sách của nhà nước và quốc tế. Mặt khác, để đảm bảo tính khả thi của các mục tiêu trên thì cần phải chi tiết thành nội dung và truyền đạt rò ràng đến bộ phận, phòng ban và nhân viên. Đối với các DN lớn thường có bộ phân chuyên trách chịu trách nhiệm xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch. Tuy nhiên với các DN quy mô nhỏ có thể phân công cho các bộ phận chịu trách nhiệm thiết lập mục tiêu, kế hoạch cho bộ phận mình.

- Nhận dạng rủi ro: hoạt động nhận diện rủi ro nên tổ chức trên quy mô toàn DN không chỉ có nhà quản trị mà cần có cả sự tham gia của nhân viên trong DN. Nhận diện rủi ro nên được tiến hành thường xuyên sẽ giúp DN so sánh, đánh giá sự thay đổi của từng rủi ro theo thời gian. Nhận diện rủi ro là cơ sở để kiểm soát chúng. Hiện nay có rất nhiều các kỹ thuật để nhận diện rủi ro như: kỹ thuật SWOTs và bảng hỏi, kỹ thuật lập Bảng kiểm, Brainstorming dùng cho những DN quy mô nhỏ, còn kỹ