Những Điểm Yếu Của Mô Hình Tập Đoàn Chaebol:

tịch. Cũng có những trường hợp các thành viên trong gia đình chủ tịch tập đoàn được bổ nhiệm ngay vào các vị trí chủ chốt. Ví dụ như trong tập đoàn Huyndai có 5 thành viên của một gia đình chiếm vị trí đứng đầu trong 11 công ty thành viên.

Chủ tịch được toàn quyền bổ nhiệm giám đốc các công ty liên kết. Thực tế này không đúng với quy định của pháp luật Hàn Quốc. Luật quy định rằng Hội đồng quản trị là bộ phận ra quyết định cao nhất của một công ty và hội đồng này được bầu chọn ở các cuộc họp cổ đông. Tuy nhiên luật cũng quy định là chỉ những cổ đông nào đi dự họp cổ đông mới được bầu, không được bầu một cách gián tiếp qua thư. Và chỉ có những cổ đông nào chiếm hơn 5% cổ phần mới có quyền kiên cáo về quyết định của công ty hay được quyền xem số kế toán, một con số quá cao đối với các nhà đầu tư tư nhân. Các cổ đông nhỏ lại không biết lẫn nhau nên khó có thể kết hợp lại để tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty. Chính vì vậy, quyền hạn của các cổ đông nhỏ là rất hạn chế. Hầu hết các cổ đông nhỏ ở Hàn Quốc cũng chỉ là nhà đầu tư ngắn hạn. Tại các buổi họp cổ đông, các đề án bổ nhiệm được đọc rất qua loa chiếu lệ, và chủ tịch tập đoàn thường chọn lựa những giám đốc từ bên ngoài có quan hệ thân cận với tập đoàn, và quyết định của chủ tịch tập đoàn hoàn toàn không được bàn luận hay xem xét lại.

3.6. Sự chia sẻ nguồn lực:

Trong các Chaebol, các doanh nghiệp thành viên tự do chia sẻ nguồn lực với nhau. Về công nghệ, chaebol thành lập một trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) chung cho cả tập đoàn, các doanh nghiệp thành viên đóng góp tiền để xây dựng, nhưng các doanh nghiệp mới hoặc thua lỗ thì được miễn đóng góp. Các doanh nghiệp chia sẻ bất cứ một tiến bộ công nghệ nào.

Tất cả các doanh nghiệp này đều sử dụng một nhãn hiệu duy nhất. Khi có chiến dịch quảng cáo thì các chaebol có xu hướng quảng cáo hình ảnh của cả tập đoàn chứ không chỉ là hình ảnh của một thành viên riêng lẻ. Ví dụ Huyndai thường có slogan “from chip to ship” ( từ vi mạch tới tàu biển) để đẩy mạnh thương hiệu. Samsung luôn giới thiệu hình ảnh với tên của tập đoàn in đậm, nổi bật và tên các doanh nghiệp thành viên được in nhỏ bên dưới.

Ngoài ra, các doanh nghiệp của Chaebol còn chia sẻ bí quyết quản lý (management know-how) và nguồn nhân lực. Chaebol tuyển dụng theo quy mô tập đoàn, sau đó chuyển các nhân viên về các doanh nghiệp thành viên. Chaebol lập một trung tâm đào tạo cho cả tập đoàn, sau đó phân phối nhân lực theo yêu cầu của từng thành viên.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Sự chia sẻ nguồn vốn cũng tạo nên một dòng chảy vốn nội bộ. Các chaebol phải cung cấp vốn bằng cách chuyển quỹ đầu tư từ các doanh nghiệp thành viên hiện có để hỗ trợ các công ty mới. Tập đoàn tập hợp vốn lại và phân phối cho các thành viên liên kết theo thứ tự tầm quan trọng mang tính chiến lược. Dòng chảy tiền mặt tự do này tạo nên một thị trường vốn nội bộ, khiến cho các công ty thành viên vay nợ chéo lẫn nhau.

3.7. Sự trợ cấp chéo trong tập đoàn:

Tiêu biểu là trợ cấp thông qua chuyển giá. Chaebol hỗ trợ cho các công ty thành viên làm ăn thiếu hiệu quả hoặc để giảm thiểu nghĩa vụ thuế bằng cách chuyển lợi nhuận từ những công ty có lợi nhuận cao sang những công ty bị thua lỗ. Điều này cũng đem lại tối đa lợi nhuận cho cả tập đoàn. Ví dụ như trường hợp công ty Huyndai Merchant Marine để cho Huyndai Logistic vận hành hệ thống điều vận của mình cho các công ty tàu biển và thu về 10,8 tỷ won mà không thu tiền. Hay như các công ty Huyndai Security và Huyndai Investment Trust sử dụng chung dịch vụ cho chiến dịch quảng cáo nhưng Huyendai Security không hề đòi vốn góp của Huyndai Investment Trust. Năm 1999, thống kê cho thấy đã có 53 công ty trợ cấp cho 38 công ty kiên kết của mình số tiền lên đến 250 tỷ won trên tổng số 12 nghìn tỷ won giao dịch nội bộ. Chaebol cũng tìm mọi cách để hỗ trợ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành bằng cách chia sẻ nguồn lực và chuyển vốn từ các công ty có lợi nhuận sang những công ty mới thành lập.

3.8. Cơ cấu vốn và quản lý thị trường vốn:

Các chaebol đã sở hữu ngân hàng từ những năm 1980. Theo Luật của Hàn quốc, không ai được sở hữu quá 4% các ngân hàng quốc gia và 15% các ngân hàng khu vực, trừ nhà đầu nước ngoài dưới hình thức liên doanh. Thống kê cho thấy 30 chaebol lớn nhất của Hàn Quốc sở hữu 20,3% cổ phần của các ngân hàng, bao gồm

cả đầu tư riêng lẻ và liên doanh. Tuy nhiên, với các tổ chức tài chính khác như quỹ đầu tư, công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm đầu tư, quỹ thương gia( merchant bank)…thì Chính phủ không quản lý chặt chẽ về quyền sở hữu. Chính phủ không cho phép các tổ chức bảo hiểm cho thành viên liên kết vay quá 3% tổng tài sản nhưng các tổ chức này có thể ưu đãi về lãi suất và các điều kiện cho vay dễ dàng hơn. Ví dụ như Kyobo Life, thuộc tập đoàn Daewoo, cho các thành viên vay với lãi xuất là 10,7% trong khi lãi suất bình thường là 11,8%. Chính phủ còn cho phép các tập đoàn sở hữu 100% các quỹ thương gia khiến cho các quỹ này trở thành nhà cung cấp vốn dồi dào của các chaebol bằng cách chiết khấu kỳ phiếu và các loại giấy tờ thương mại có giá khác với lãi suất rất ưu đãi.

4. Những điểm mạnh của mô hình chaebol:

4.1. Thế mạnh từ sự liên kết dọc:

Trong giai đoạn 5 năm kế hoạch phát triển kinh tế lần thứ nhất, chính phủ Hàn Quốc đã bắt buộc và trợ cấp các công ty phải đa dạng hóa vào những ngành công nghiệp mà đất nước này không hề có cơ sở hạ tầng, không có những nhà cung cấp thiết bị, linh kiện và dịch vụ hỗ trợ. Các tập đoàn phải tự lực cánh sinh khi thiết lập các mạng lưới công ty liên kết, cung cấp nội bộ cho hoạt động sản xuất của tập đoàn để tránh tình trạng nguồn cung không bảo đảm hay không cung cấp được.

Trong giai đoạn đầu, những nhà cung cấp này đã hỗ trợ cho ngành công nghiệp phát triển với tốc độ thần kỳ. Họ giúp các công ty lớn duy trì một nguồn hàng ổn định, chất lượng tốt và đúng hẹn hơn thuê ngoài. Nếu làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài, khi xảy ra chậm trễ hay khiếm khuyết, các công ty bắt buộc phải tiếp tục sản xuất vì họ đang duy trì một dây chuyền sản xuất lớn, và họ phải gánh chịu một chi phí rất lớn để tìm nhà cung cấp mới, đàm phán, ký hợp đồng, kiểm soát và giải quyết tranh chấp.

Liên kết dọc giúp cho các công ty điều phối hiệu quả, giảm chi phí lưu kho, vận chuyển, trung gian. Họ có thể ứng dụng công nghệ một cách hiệu quả: thành quả R&D trong một giai đoạn sản xuất được chia sẻ trong một giai đoạn sản xuất khác, giúp nâng cao tính cạnh tranh cho cả tập đoàn. Hơn nữa, sự trao đổi thông tin giữa

người mua và người bán cũng làm phát triển công nghệ, giảm chi phí marketing và chi phí liên quan đến bán hàng.

Sự liên kết dọc cũng đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi khi tập đoàn tham gia rộng vào những ngành như xây dựng, thiết bị công nghiệp nặng, hóa chất…Những ngành này cần dây chuyền phức tạp, nhiều thành phần khác nhau và quy trình sản xuất nhiều giai đoạn.

4.2. Quan hệ với ngân hàng:

Không giống như keiretsu của Nhật Bản, mối quan hệ giữa Chaebol và các ngân hàng được chính phủ Hàn Quốc kiểm soát chặt chẽ. Chaebol luôn muốn sở hữu ngân hàng và luôn chờ đợi Chính phủ nới lỏng giới hạn sở hữu để có thể mua thêm cổ phần của ngân hàng. Nhưng sự hạn chế này lại là một điều tích cực khi các ngân hàng không phụ thuộc quá nhiều vào tập đoàn và do đó không dẫn đến tình trạng cho vay thiếu thận trọng quá mức. Sự cho vay thiếu thận trọng có thể gây nên tình trạng rất nguy hiểm. Khi mô hình tập đoàn của Hàn Quốc sụp đổ, những ngân hàng cho các chaebol vay nhiều đã phải phá sản theo. Nếu như không kiểm soát mối quan hệ này, tình trạng đã có thể tồi tệ hơn rất nhiều.

Tại thời điểm nền kinh tế đang đà phát triển, việc các chaebol đầu tư vào ngân hàng đã mang lại lợi nhuận cao cho chaebol vì đây là lĩnh vực phát triển tốt, có tiềm năng rất lớn. Việc sở hữu một phần các ngân hàng cũng đã khiến cho chaebol thuận lợi hơn trong việc thương lượng các khoản vay, tạo ra kênh huy động vốn hiệu quả. Đây cũng là phương thức để chaebol quản lý danh mục đầu tư cho các công ty thành viên.

4.3. Tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn đầu phát triển nhờ cơ chế tập trungnguồn lực:

Trong giai đoạn đầu phát triển, chaebol đã hoạt động và mở rộng theo định hướng của chính phủ. Mỗi tập đoàn được hình thành nên như một khối vững chắc và sự tập trung nguồn lực tạo nên một sức mạnh tổng hợp cho cả tập đoàn.

Trong điều kiện thiếu thốn, khi các chaebol phải khai phá những ngành công nghiệp mà Hàn Quốc chưa từng có điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ…thì sự tập trung nguồn lực đã mang lại rất nhiều lợi ích cho các chaebol. Cơ cấu tập trung

nguồn lực là điều kiện tiên quyết để tạo nên tính hợp lực giữa các doanh nghiệp thành viên. Các chaebol dễ dàng tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực chiến lược, những ngành kinh doanh mới.

Trong giai đoạn đầu phát triển, thị trường vốn của Hàn Quốc không phát triển đủ mạnh, hầu hết các nguồn vốn được phân phối cho khu vực kinh doanh nhỏ do Chính Phủ quy định. Nhờ có sự chuyển vốn từ công ty này sang công ty khác và sự cho vay ưu đãi lẫn nhau trong cùng một chaebol mà các công ty mới có đủ vốn để thành lập và phát triển, các công ty thua lỗ được phục hồi. Trong một thời gian dài và ngay cả trong giai đoạn hiện nay, sự chia sẻ về công nghệ, kỹ thuật, các bí quyết sản xuất…cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các chaebol. Việc cung cấp miễn phí các nguồn lực này giúp cho các doanh nghiệp mới có thể gia nhập ngành với chi phí thấp hơn nhiều. Những khóa đào tạo liên tục cấp tập đoàn đã tạo tính kinh tế theo quy mô, nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp cho cả tập đoàn, thúc đẩy hợp tác nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp thành viên. Điều đó tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho cả tập đoàn, và trong một thời gian dài chiến lược này thực sự đã làm tối đa hóa lợi nhuận cho cả tập đoàn.

5. Những điểm yếu của mô hình tập đoàn Chaebol:

5.1. Bất lợi từ cơ chế quản lý tập trung quyền lực và sở hữu gia đình:

Trong giai đoạn chính phủ Hàn Quốc thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế, các chủ tịch tập đoàn lúc đó là những vị lãnh đạo tài ba, đầy tâm huyết và có quyết tâm cao để phát triển sự nghiệp và xây dựng một nền kinh tế hùng mạnh. Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện một chiến lược đúng đắn, cùng với sự hỗ trợ của Chính phủ, mở ra hướng đi cho cả tập đoàn phát triển mạnh mẽ.

Nhưng thực tế là, môi trường kinh doanh đã thay đổi rất nhiều so với giai đoạn vàng của Hàn Quốc vào những năm 60, 70. Các chaebol đã không còn nhận được sự hỗ trợ của chính phủ, đòi hỏi họ phải cải tiến để đứng vững trên đôi chân của mình. Xu hướng toàn cầu hóa cũng khiến cho tính cạnh tranh quốc tế ngày càng mạnh mẽ hơn. Và thực tế cho thấy cơ chế tập trung quyền lực và ra quyết định độc lập trong chaebol không còn phát huy tác dụng. Có thể thấy rõ qua vai trò của những chủ tịch tập đoàn thế hệ thứ hai, thứ ba được bổ nhiệm từ sự tập trung quyền lực của một gia

đình chi phối chaebol. Những người đó đã điều khiển hầu hết các tập đoàn phá sản trong vòng 9 tháng khủng hoảng ở Hàn Quốc. Và những chiến lược của họ đều không chịu sự tác động đáng kể nào từ phía cổ đông hay ban quản trị. Trong khi các tập đoàn của Nhật Bản thuê những chuyên gia cao cấp về quản trị từng công ty thành viên và sa thải khi họ hoạt động kém hiệu quả, các chaebol chủ yếu chịu sự quản lý của chủ tịch tập đoàn. Điều này không tạo ra một cơ chế thưởng phạt thích hợp và không thể đánh giá hết được những điểm yếu từ bên trong tập đoàn và có điều chính thích hợp.

Thất bại điển hình là vụ tập đoàn Hairai vỡ nợ khi đầu tư vào ngành Điện tử và máy móc công nghiệp nặng, tập đoàn Jinro thất bại khi nhanh chóng xây dựng cả một hệ thống phân phối để phát triển dịch vụ bán buôn, bán lẻ. Những quyết định độc lập này không thể có dưới chế độ quản lý của Mỹ, khi các chiến lược được sự giám sát chặt chẽ của các cổ đông. Đôi khi cũng có những chiến lược thành công như khi chủ tịch Lee của Samsung quyết định đầu tư vào ngành bán dẫn. Tuy nhiên, sự tập trung quyền lực này không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan cho một mô hình tập đoàn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Điều này thể hiện tham vọng cá nhân của các chủ tịch hơn là tầm nhìn mang tính chiến lược.

Đặc biệt, sự chia sẻ nguồn nhân lực đã tạo nên một đội ngũ các giám đốc đồng nhất, được đề bạt và thăng cấp bên trong, với các chức vụ quản lý được thừa hưởng trong gia đình. Vì thế, những nhà lãnh đạo này có cùng chung một nguyên tắc và phương châm quản lý, làm hạn chế sức sáng tạo và linh hoạt, khó có thể thay đổi những định hướng sai lầm.

5.2. Chế độ sở hữu và quản lý trong gia đình:

Chế độ sở hữu và quản lý trong gia đình là một điểm yếu rất lớn đối với chaebol. Những người thừa kế tập đoàn được bổ nhiệm mà không được đánh giá chính xác về năng lực. Những người lãnh đạo trẻ này thừa hưởng một lối quản trị truyền thống, hầu như không chịu thay đổi trong một giai đoạn đầy biến động của nền kinh tế. Cộng thêm vào đó là những chiến lược đầy tham vọng của họ nhằm gia nhập và phát triển thêm những ngành mới với mong muốn tạo nên kỳ tích như ông cha họ đã đẩy các chaebol đến chỗ phá sản. Hơn nữa, trong thời gian sở hữu tập đoàn, các

thành viên trong gia đình chủ tịch còn tìm mọi cách để đem về lợi ích cho gia đình. Để thống nhất một phương pháp quản trị từ trên xuống dưới, và để dễ dàng cho việc thực thi các chính sách của chủ tịch tập đoàn, những thành viên khác trong gia đình hoặc những người thân cận với gia đình cũng được bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt trong các thành viên liên kết. Điều này làm giảm tính sáng tạo và đổi mới của các công ty, làm cho các công ty trở nên quá phụ thuộc vào đường lối kinh doanh sáo mòn và quyết định từ phía chủ tịch. Chủ tịch và gia đình của ông ta luôn sở hữu nhiều cổ phần ở các công ty có lợi nhuận cao và tìm cách chuyển sở hữu những công ty có lợi nhuận thấp.

Ngoài ra, có dấu hiệu cho thấy các gia đình chủ tịch còn lạm dụng về thông tin để lũng đoạn thị trường chứng khoán: các gia đình đã biết trước được những thông tin về các công ty khi tập đoàn có quyết định niêm yết, và họ mua thật nhiều cổ phiếu của công ty này với giá rẻ để đầu cơ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý của nhà đầu tư trên thị trường và làm giảm lòng tin của các cổ đông đối với tập đoàn. Hơn thế nữa, các tập đoàn này thường lợi dụng chuyển giao giá nội bộ làm giảm lợi nhuận của một công ty thành viên, làm cho cổ phiếu của công ty này giảm giá rồi mua cổ phiếu với số lượng lớn. Sau đó bằng biện pháp tương tự họ lại tăng lợi nhuận của công ty thành viên, rồi ồ ạt bán cổ phiếu để kiếm lời. Thiệt hại là các nhà đầu tư nhỏ và thiếu thông tin, gây sự rối loạn trên thị trường chứng khoán.

5.3. Bất lợi từ sự liên kết chiều dọc:

Trong cuộc cải tổ kinh tế vào thập kỷ 80, các tập đoàn của Mỹ đã loại bỏ những thành viên liên kết của mình và mở rộng hoạt động thuê ngoài (outsourcing). Họ cho rằng các đơn vị kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn khi không bị bó buộc với một công ty mẹ.

Quả thực, các thành viên liên kết trong chaebol ngày càng trở nên thiếu động lực để trở nên hiệu quả và đổi mới hơn vì họ đã có những khách hàng chủ đạo là công ty liên kết với một tỉ lệ lớn doanh thu có được từ việc cung cấp cho tập đoàn. Sự trao đổi thông tin giữa người mua và người bán làm cho người bán có động lực phát triển công nghệ, nhưng điều này bị phá vỡ khi người mua chỉ có một nhà cung cấp chủ đạo. Hơn nữa, khi mở rộng kinh doanh, các nhà cung cấp phải đối mặt với sức

ép thị trường khác nhau, vậy mà họ vẫn phải hoạt động dưới cùng một cơ chế định sẵn của tập đoàn. Khi gia nhập thị trường quốc tế thì đòi hỏi của thị trường ngày càng đa dạng, xong các công ty liên kết luôn bị tập đoàn chi phối về vốn, chính sách phát triển công nghệ, chính sách ưu tiên… Chế độ phúc lợi và thanh toán của chaebol là một ví dụ khác. Các tập đoàn thường muốn tạo nên một văn hóa tập đoàn đồng nhất và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thuyên chuyển nhân sự nội bộ, nên họ áp dụng một chế độ phúc lợi và thanh toán duy nhất cho các thành viên liên kết. Chế độ đó có thể quá khắt khe đối với các công ty hiệu quả, nhưng lại quá hào phóng đối với các công ty làm ăn thua lỗ. Không có một chế độ thưởng- phạt thích hợp, cơ chế này không linh hoạt với khối lượng giao dịch lớn và khác nhau.

Trong một môi trường cạnh tranh và hỗn loạn, các công ty của chaebol nên chọn nhà cung cấp bên ngoài tốt nhất, đem lại lợi ích nhiều nhất, đổi nhà cung cấp khi công nghệ phát triển, tránh để nguồn vốn và hàng tồn kho nhàn rỗi. Tuy nhiên, ngay cả khi nhận thức được điều đó, các công ty vẫn không thể nào xóa bỏ được sự liên kết dọc. Bị gắn chặt vào một cơ chế sở hữu chéo cổ phần chằng chịt, vay nợ cheo lẫn nhau và trợ cấp nội bộ, bị hạn chế bởi quyết định từ phía bên ngoài (cụ thể là chủ tịch tập đoàn), các công ty không có cách nào gỡ ra khỏi mớ bòng bong vì loại bỏ một thành viên liên kết sẽ làm ảnh hưởng đến các thành viên liên kết khác nữa. Nếu một thành viên liên kết phán sản, các thành viên khác sẽ phải chịu trách nhiệm pháp lý đối với các khoản nợ và mất khoản đầu tư vốn trong công ty đó. Nếu các công ty lớn sử dụng nhà cung cấp khác, điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp liên kết vốn yếu sẵn trong tập đoàn dẫn đến chỗ phá sản. Hậu quả là, khi những thành viên kinh doanh thua lỗ, gặp vấn đề về tài chính, các công ty trong tập đoàn lại phải cố gắng hỗ trợ thông qua nhiều giao dịch nội bộ mà không thể đóng cửa các doanh nghiệp này. Trong khi đó, các chaebol thực sự nên thu hẹp phạm vi liên kết khi nền kinh tế có sự chuyển đổi. Các nghiên cứu về kinh tế cho thấy cơ chế liên kết dọc không còn làm lợi cho các chaebol kể từ đầu những năm 90.

5.4. Bất cập trong chế độ chia sẻ nguồn lực:

Sở dĩ có việc chia sẻ tự do các nguồn lực trong một tập đoàn vì các chaebol có chế độ sở hữu và quản lý tập trung với mục đích tối đa hóa lợi nhuận cho cả tập đoàn