Cấu Trúc Sở Hữu Và Quản Lý Tiêu Biểu Của Chaebol

- Hoạt động kinh doanh tài chính nếu đủ điều kiện.

Các công ty con có thể được phân công sản xuất ra sản phẩm hòan chỉnh theo đặc thù công nghệ của ngành. Trong quá trình phát triển, tập đoàn sẽ mở rộng đầu tư sang lĩnh vực có liên quan để trở thành tập đoàn có mối liên kết dọc và ngang.

5.2. Tập đoàn theo liên kết dọc là chủ yếu:

Tập đoàn liên kết theo chiều dọc giữa các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ về công nghệ, tạo thành một liên hợp sản xuất kinh doanh và thương mại hoàn chỉnh.

Công ty mẹ là công ty có tiềm lực mạnh nhất, nắm giữ các bộ phận then chốt trong dây chuyền công nghệ, trị trường của tập đoàn, đồng thời thực hiện chức năng quản lý, điều phối và định hướng chung cho cả tập đoàn.

Các công ty con được tổ chức theo sự phân công chuyên môn hóa và phối hợp hợp tác hóa theo đặc thù công nghệ của ngành.

Trong quá trình phát triển, tập đoàn sẽ mở rộng đầu tư sang lĩnh vực tài chính, ngân hàng.

5.3. Tập đoàn liên kết hỗn hợp đa ngành, đa lĩnh vực.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Tập đoàn liên kết hỗn hợp là loại tập đoàn liên kết các doanh nghiệp hoạt động theo nhiều ngành, nghề và lĩnh vực có mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ, qui trình sản xuất…nhung có mối quan hệ chặt chẽ về tài chính.

Công ty mẹ không nhất thiết phải trực tiếp sản xuất kinh doanh mà chủ yếu làm nhiệm vụ đầu tư, kinh doanh vốn. Khi đó công ty mẹ điều tiết, phối hợp kinh doanh giữa các lĩnh vực, các công ty con bằng chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh thống nhất, thực hiện việc điều hòa vốn, lợi nhuận giữa các công ty con, giữa các lĩnh vực kinh doanh hoặc điều chỉnh, chuyển dịch vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả cao…

Loại hình này đòi hỏi cần phải có nhiều điều kiện tiền đề về thị trường chứng khoán hoạt động khá lành mạnh.

CHƯƠNG II‌‌‌

Nghiên cứu các mô hình tập đoàn ở một số nước Đông Á

I. Mô hình tập đoàn Chaebol- Hàn Quốc:

1. Khái quát về Chaebol:

Định nghĩa:

Chaebol là một thuật ngữ tiếng Hàn chỉ một liên minh gồm nhiều công ty hình thành quanh một công ty mẹ. Các công ty thường có cổ phiếu tại mỗi công ty khác và thường do một gia đình điều hành (Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008).

Quy mô và số lượng:

Hàn Quốc có khoảng 30 tập đoàn lớn nhất, trong số đó có 5 tập đoàn đứng đầu là Huyndai, Samsung, LG, SK, Daewoo. Năm 1985, tài sản của 5 tập đoàn này chiếm 12% GNP, đến năm 1995, con số tăng đến 16%.

Mô hình của chaebol:

Trong một Chaebol tiêu biểu, mô hình tổ chức thường là hỗn hợp, vừa liên kết dọc vừa liên kết ngang, có nghĩa là chaebol có liên kết đa ngành, đa lĩnh vực. Những liên kết dọc thì có cấu trúc holding (công ty mẹ, công ty con)- OHC, những liên kết ngang thì bao gồm các doanh nghiệp thành viên đồng cấp đầu tư và kiểm soát lẫn nhau. Tuy nhiên, điểm đặc biệt ở chaebol là sự tập trung quyền lực trong đó tất cả các công ty thuộc liên kết dọc và liên kết ngang đều chịu sự kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp từ chủ tich tập đoàn và gia đình ông ta.

2. Lịch sử hình thành và phát triển của chaebol:

2.1. Sự hình thành của chaebol:

Cho đến giữa thế kỷ 20, Hàn Quốc vẫn còn là một nền kinh tế nhỏ và chủ yếu phụ thuộc nông nghiệp. Tuy nhiên, tổng thống Hàn Quốc lúc đó là ông Park Chung Hee đã khởi xướng một chiến lược công nghiệp hóa toàn diện thông qua thúc đẩy mạnh mẽ và hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp. Theo cách này, chaebol đã đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của công nghiệp, thị trường, và xuất khẩu hàng hóa, góp phần chủ đạo đưa Hàn Quốc trở thành một trong những con rồng Châu Á.

Mặc dù chương trình công nghiệp lớn của Hàn Quốc chỉ bắt đầu từ đầu thập kỷ 60, các công ty lớn của nước này đã hình thành từ những năm 50. Sau khi Nhật rút khỏi nước này năm 1945, nhiều doanh nhân Hàn Quốc đã tiếp quản tài sản của những xí nghiệp Nhật Bản và gây dựng thành các công ty lớn, mở rộng đa dạng hóa vào các ngành nghề khách nhau và hình thành nên các chaebol. Chính phủ lúc đó nhận thấy rằng họ cần có sự giúp đỡ của các chaebol để thực hiện chiến lược tham vọng của mình về hiện đại hóa đất nước, kết quả là sự hợp tác giữa chính phủ và các doanh nghiệp ngày càng chặt chẽ, một nhân tố thiết yếu cho sự phát triển kinh tế thần kỳ vào đầu những năm 60. Với động lực là nhu cầu cấp thiết để chuyển đổi nền kinh tế từ công nghiệp nhẹ và hàng tiêu dùng sang công nghiệp nặng, hóa chất, và thay thế nhập khẩu, các nhà lãnh đạo của chính chủ đã tin cậy vào những ý tưởng và sự hợp tác của các chaebol. Tuy nhiên, nền công nghiệp chi phối bởi các chaebol nhanh chóng tạo nên thế độc quyền về những ngành sinh nhiều vốn và lợi nhuận vào tay một số tập đoàn nhất định.

2.2. Sự phát triển của chaebol:

Chaebol phát triển được là nhờ hai yếu tố: vay nợ nước ngoài và những hỗ trợ đặc biệt của Chính phủ. Chính phủ lựa chọn các công ty để thực hiện những dự án công nghiệp, chuyển vốn từ nước ngoài về và bảo đảm trả nợ nếu như các chaebol vỡ nợ. Các ngân hàng trong nước cũng cho các tập đoàn vay thêm. Vào cuối những năm 1980, chaebol đã kiểm soát ngành công nghiệp và đặc biệt nổi trội trong ngành sản xuất, thương mại và công nghiệp nặng.

Sự tăng trưởng vượt bậc của chaebol bắt đầu từ những năm 60 gắn liền với sự mở rộng của chiến lược xuất khẩu của Hàn Quốc. Và sự đa dạng hóa ngành nghề, sự đổi mới và sẵn sàng đổi mới của các tập đoàn Hàn Quốc đã tạo nên một thành công đáng kinh ngạc. Cuối những năm 80, các chaebol đã bắt đầu độc lập về tài chính đối với chính phủ, xóa bỏ sự trợ cấp của chính phủ về vốn và tín dụng. Đến đầu thập kỷ 90, Hàn Quốc đã trở thành một trong những nước công nghiệp mới (NIC: newly industrialized country) , và tự hào về mức sống tương đương với các nước công nghiệp phát triển.

2.3. Sự thất bại của chaebol:

Tuy nhiên, mãi đến khi cuộc khủng hoảng tài chính Đông Á bùng nổ năm 1997, thì những điểm yếu trong mô hình tập đoàn của Hàn Quốc mới bắt đầu lộ diện. Trong

số 30 chaebol lớn nhất của Hàn Quốc, 11 chaebol đã sụp đổ từ tháng 7-1997 đến tháng 6-1999. Với mô hình quản lý kinh doanh có nhiều lỗ hổng của mình, chaebol đã có nhiều định hướng sai lầm. Họ đã quá chú trọng vào sản xuất hướng tới xuất khẩu, sao lãng thị trường nội địa và bị ảnh hưởng nặng nề từ bất kể một suy thoái nào của thị trường bên ngoài. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, họ đã xây dựng nên một thị trường cung vượt mức, với 7 nhà sản xuất ô tô lớn trong một thị trường với dân số chỉ đứng thứ 26 trên Thế Giới. Nhiều chaebol đã phải vay nợ nặng nề để phục vụ cho sự mở rộng của mình, không chỉ với ngân hàng công nghiệp mà còn với ngân hàng tư nhân và tổ chức tài chính của tập đoàn. Thời gian sau khủng hoảng, họ không có khả năng trả nợ, và ngân hàng khi phải tịch thu thế nợ hay xóa nợ cho những tập đoàn này thì cũng phải phá sản theo. Trường hợp đáng ghi nhớ nhất là sự sụp đổ của Daewoo vào giữa năm 1999, với khoản nợ lên đến 80 tỷ đô la. Vào thời điểm đó, đây là vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử. Các cuộc điều tra cho thấy có dấu hiệu tham nhũng phổ biến ở các chaebol, đặc biệt là kế toán không trung thực và hối lộ. Giờ đây, chính phủ Hàn Quốc đã và đang nỗ lực mạnh mẽ để khôi phục nền kinh tế, những lỗ hổng trong mô hình chaebol được khắc phục và sự cải tổ này đang bước đầu mang lại dấu hiệu tươi sáng trở lại cho tương lai của các chaebol.

3. Cơ cấu tổ chức đặc trưng của chaebol:

3.1. Liên kết ngang và sự đa dạng hóa ngành nghề:

Mỗi chaebol có nhiều công ty thành viên hoạt động theo kiểu đa ngành với mức độ đa dạng hóa sản xuất rất cao. Trung bình, mỗi tập đoàn có khoảng 29 công ty thành viên. Mười tập đoàn lớn nhất có tổng cộng là 294 công ty thành viên. Riêng 4 tập đoàn lớn nhất (Huyndai, Samsung, LG và Daewoo) có tổng cộng 166 công ty, trung bình mỗi tập đoàn có 41 công ty. Ba tập đoàn Samsung, LG và Daewoo hoạt động trong 56-57 ngành công nghiệp khác nhau. Tất cả các tập đoàn đều hoạt động trên 20 ngành, trung bình mỗi tập đoàn hoạt động trong 35 ngành công nghiệp. Chỉ số đa dạng hóa của các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc đạt từ 0,5 đến 0,94 (tối đa là 1). Số tập đoàn chuyên ngành( như Posco chuyên về luyện kim, và Kia chuyên về sản xuất xe hơi là rất hiếm). Trong số những ngành nghề đa dạng hóa, các ngành đa dạng có

liên quan rất ít, hầu hết là các ngành đa dạng ít liên quan và hoan toàn không liên quan. Hầu hết các chaebol đều mở rộng đầu tư ở những lĩnh vực tập đoàn chưa từng có kinh nghiệm và nguồn lực hỗ trợ.

3.2. Liên kết dọc:

Liên kết dọc là sự chuyển giao, mua bán hàng hóa và dịch vụ trong nội bộ một ngành của tập đoàn. Tập đoàn thu nạp thành viên liên kết bằng cách mua cổ phần hoặc thành lập để họ ưu tiên cung cấp hàng hóa dịch vụ riêng cho tập đoàn đó. Chúng ta sẽ nghiên cứu mức độ liên kết này của các chaebol. Nếu chia doanh thu có được từ việc mua bán bên trong tập đoàn cho tổng doanh thu của các công ty liên kết trong 5 tập đoàn lớn nhất của Hàn Quốc thì con số trung bình là 20-30%. Có hai chiều liên kết:

- Liên kết ngược: một hệ thống các công ty liên kết rất rộng rãi và tinh vi cung cấp hàng hóa trung gian và bộ phận sản phẩm cho các công ty lớn. Ví dụ như công ty Huyndai Pipe cung cấp các loại ống dẫn, Huyndai Livard cung cấp đồ gỗ và trang trí nội thất, Huyndai Elevator cung cấp thang máy cho Huyndai Construction. Mức độ liên kết của Huyndai trung bình là 38%. Riêng những công ty như KEPICO, Huyndai Precision, Huyndai Aerospace thì doanh thu từ việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho Huyndai Motor lên đến 90% tổng số doanh thu của họ.

- Liên kết xuôi: các công ty lớn cung cấp hàng hóa hay dịch vụ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của các công ty liên kết trong tập đoàn, như trường hợp công ty thương mại tổng hợp Huyndai Corporation có chức năng làm trung gian cho hoạt động xuất nhập khẩu của các thành viên liên kết. Ngoài ra, họ còn nhập khẩu nguyên liệu thô, thiết bị bán cho các công ty liên kết, thu về 43% tổng doanh thu, và mua sản phẩm hoàn thiện của những công ty này bán sang thị trường nước ngoài, chiếm 52% tổng doanh thu. Các tổ chức tài chính khác nhau của chaebol cũng cung cấp tài chính cho các công ty liên kết của tập đoàn.

Những ngành có mức độ liên kết xuôi cao trong chaebol là thực phẩm, bột giấy, nhựa, kim loại, máy móc, điện tử, khai thác mỏ. Những ngành có mức độ liên kết

ngược cao bao gồm da giầy, máy tính, thiết bị y tế. Những ngành cần cả hai chiều liên kết là dệt may, lọc dầu , hóa chất, ô tô.

3.3. Cơ chế tập trung quyền lực:

Ở các nước phương Tây có các công ty kinh doanh trong nhiều ngành. Đứng đầu công ty là tổng giám đốc và đứng đầu mỗi phân nhánh là một giám đốc phụ trách một ngành kinh doanh. Về thực chất tập đoàn chỉ là một tập hợp các công ty độc lập có pháp nhân riêng, giám đốc riêng, ban quản trị riêng. Vậy mà trong chaebol tồn tại vị trí chủ tịch tập đoàn, mặc dù khái niệm tập đoàn không có ý nghĩa về mặt pháp lý, vì bản thân “tập đoàn” không phải là một pháp nhân. Vị chủ tịch này làm việc giống hệt như tổng giám đốc của các công ty đa dạng hóa ở phương Tây. Điều này có nghĩa là chủ tịch của chaebol nắm quyền lực tập trung, và hầu như các giám đốc doanh nghiệp thành viên có rất ít quyền lực, chỉ giống như những giám đốc phân nhánh.

Chủ tịch và gia đình của ông ta nắm phần lớn số cổ phiếu của các công ty lớn trong chaebol, do ở Hàn Quốc không tách bạch quyền sở hữu và quản trị, nên chủ tich là người nắm quyền kiểm soát tất cả tập đoàn, dù trực tiếp hay gián tiếp.

Chủ tịch là người lập phương hướng cho văn hóa tập đoàn, quản trị nhân sự và ra những quyết định như khi nào thì các doanh nghiệp thành viên thực hiện hay bãi bỏ những phương án đầu tư có quy mô tập đoàn. Tất cả các quyết định quản lý quan trọng đều do chủ tịch ban hành, và người này được hỗ trợ bởi đội ngũ cố vấn gọi là “Văn phòng chủ tịch”. Văn phòng này là bộ não của toàn tổ chức và trợ giúp chủ tịch quản trị tập đoàn chứ không phải là hội đồng các giám đốc. Các mục tiêu chủ yếu của văn phòng là cung cấp các thông tin liên quan và có giá trị cho quá trình ra quyết định của các lãnh đạo cao nhất. Do đó, phong cách ra quyết định từ trên xuống đã trở nên điển hình cho các chaebol Hàn Quốc. Có thể minh họa cấu trúc sở hữu và quản lý của chaebol tiêu biểu theo minh họa sau:

Sơ đồ 1: Cấu trúc sở hữu và quản lý tiêu biểu của chaebol

Nguồn: Sea Jin Chang (2003), Financial Crisis and Transformation of Korean Business Group- The rise and fall of Chaebols, Cambridge University Press, England.

Các công ty thành viên trong tập đoàn mua cổ phần và sở hữu chồng chéo nhau, nhưng đều chịu sự quản lý tập trung của Chủ tịch tập đoàn. Chủ tịch tập đoàn thông qua những công ty cốt lõi của mình đề kiểm soát các công ty con cấp dưới khác.

Tập đoàn Samsung có Office of Secretaries, tập đoàn LG có Office of Chairman. Bộ phận này của Samsung ban đầu có 20 nhân viên, sau này phát triển thành gần 10 đội với 139 nhân viên. Các đội này bao gồm:

- Đội lập kế hoạch (phụ trách quản trị và đầu tư)

- Đội nguồn nhân lực

- Đội kiểm soát Tài chính ( kiểm soát quỹ của cả tập đoàn)

- Đội tài chính (chi bên ngoài)

- Đội nghiên cứu (tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới và thông tin nội bộ)

- Đội kiểm toán (đánh giá quản trị và kế toán tài chính của từng doanh nghiệp thành viên)

- Đội chính sách của chính phủ ( thu thập những thông tin liên quan đến chính sách của chính phủ và vận động hành lang)

Ngoài ra, các đội này còn hỗ trợ và tư vấn cho các doanh nghiệp thành viên bằng cách đẩy mạnh PR, quốc tế hóa và đầu tư trên quy mô tập đoàn về thông tin và công nghệ.

3.4. Các cuộc họp ban giám đốc:

Họp mặt ban giám đốc là hoạt động thường xuyên và có tầm quan trọng lớn trong việc quản trị của chaebol. Các chaebol tổ chức các cuộc họp ban giám đốc và thành lập Uỷ ban định hướng tập đoàn để chủ tịch tập đoàn có thể liên hệ trực tiếp hay gián tiếp và kiểm soát đối với giám đốc của các doanh nghiệp thành viên.

Các cuộc họp này được tổ chức trong thời gian bao lâu và thường xuyên như thế nào phụ thuộc vào văn hóa của từng tập đoàn. Ví dụ như Huyndai tổ chức họp thường xuyên hơn vì Chủ tịch muốn trình bày ý kiến của mình về hoạt động kinh doanh của các thành viên. Ngược lại, chủ tịch của Samsung hạn chế liên hệ trực tiếp với các giám đốc của công ty thành viên, mà các giám đốc này thường tự bàn bạc những vấn đề quan trọng với nhau. Họ có thể quyết định những vấn đề liên quan đến các khoản đầu tư nhỏ ở doanh nghiệp của họ, nhưng không thể ra những quyết định quan trọng một cách độc lập như phát triển lĩnh vực kinh doanh mới cần đầu tư lớn và có thể chồng chéo với ngành kinh doanh của các thành viên khác. Chỉ có chủ tịch tập đoàn mới có thể quyết định những vấn đề như gia nhập ngành mới, huy động vốn, thuyên chuyển nhân sự cấp cao.

3.5. Cơ cấu sở hữu và bổ nhiệm gia đình:

Không như các nước phương Tây, các tập đoàn Hàn Quốc không tách bạch giữa sở hữu và quản trị. Trong chaebol, chủ tịch tập đoàn là chủ sở hữu và cũng là nhà quản trị, và đương nhiên chủ tịch và gia đình của ông ta nắm giữ cổ phần lớn trong các công ty thành viên. Hầu hết các chủ tich chaebol muốn thừa kế lại tài sản cho con cái họ và thành viên trong gia đình thông qua việc bổ nhiệm chức vụ quản lý theo phương thức cha truyền con nối. Hầu hết những “thế hệ thứ hai” này bắt đầu gia nhập vào tập đoàn từ vị trí chuyên viên quản trị ( chiếm 55%) hay giám đốc điều hành (chiếm 45%). Trung bình, họ mất 15 năm làm việc để có thể lên đến vị trí chủ