chứ không phải riêng một thành viên đơn lẻ nào. Điều đó đã nảy sinh một thực tế là có những công ty hiệu quả và có những công ty không hiệu quả nhưng vẫn tồn tại do sự trợ cấp của tập đoàn. Mặc dù cơ chế này đã mang lại lợi thế cho các chaebol nhưng tác động của nó đã hạn chế các công ty thành viên rất nhiều trong việc hoạt động như một thực thể kinh doanh độc lập.
Việc chia sẻ các nguồn lực trong nội bộ chaebol trở nên khó khăn khi vào những năm 80 chính phủ Hàn Quốc buộc các chaebol phải niêm yết các doanh nghiệp thành viên. Trong chế độ chia sẻ nguồn lực thì không thể xác định rõ ai chịu chi phí và ai hưởng lợi nhuận. Khi niêm yết, các nhà đầu tư nhỏ kiểm soát việc tập đoàn đầu tư vào một công ty thành viên hay trợ cấp cho một công ty thành viên khác. Điển hình là khi Samsung Electronics đầu tư cho Samsung Motors và các cổ đông đã phản đối điều này. Sự chia sẻ này cũng làm cho các công ty thành viên dần trở nên ỷ lại và phụ thuộc quá nhiều từ hỗ trợ của tập đoàn, làm giảm sức sáng tạo và đổi mới của từng doanh nghiệp thành viên. Chia sẻ nguồn nhân lực tạo nên một đội ngũ nhân lực quá tương đồng, cứng nhắc trong quản lý, khó nhanh nhạy với những thay đổi. Hơn nữa, nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận từ việc chia sẻ nguồn lực này trở thành vô ích khi tập đoàn dùng nguồn lực của mình đầu tư cho những doanh nghiệp mới, những dự án kinh doanh mới bị thua lỗ do tính thiếu chiến lược.
Hơn nữa, việc lưu chuyển nguồn vốn nội bộ và trợ cấp cho những công ty làm ăn yếu kém đã làm cho lợi nhuận của những công ty thành viên hoạt động hiệu quả bị bỏ phí. Sự chia sẻ nguồn lực sẽ phát huy tác dụng nếu như đó là sự chia sẻ về công nghệ, thương hiệu, bí quyết quản lý để giảm chi phí cho các công ty mới, giúp họ gia tăng tính cạnh tranh với các công ty cùng ngành thuộc tập đoàn khác. Nhưng sẽ là một sự lãng phí rất lớn nếu như lợi nhuận của công ty này được chuyển đến để nuôi sống các công ty kém hiệu quả khác, làm cho các công ty này phụ thuộc vào trợ cấp mà không tự mình cải tiến để nâng cao tính cạnh tranh.
5.5. Thất bại trong chiến lược đa dạng hóa:
Chaebol trong việc theo đuổi kế hoạch đa dạng hóa với quy mô lớn mà thiếu cơ sở kinh tế. Điển hình là việc Samsung đầu tư vào lĩnh vực sản xuất ô tô trong khi cả thế giới đang bước sang giai đoạn sản xuất liên kết toàn cầu. Trước năm 1980, khi
các tập đoàn đa dạng hóa, chính phủ chỉ định ngành và doanh nghiệp nào sẽ gia nhập ngành đó. Sau thập kỷ 80, các chaebol theo đuổi những chiến lược riêng, và khi những chủ tịch mới lên nhận chức họ đã theo đuổi kế hoạch mở rộng đa dạng hóa tốn kém, đầy tham vọng và bất khả thi về kinh tế.
Có thể bạn quan tâm!
-
Công Ty Mẹ Mua Công Ty Khác Và Biến Thành Công Ty Con Của Mình. -
Cấu Trúc Sở Hữu Và Quản Lý Tiêu Biểu Của Chaebol -
Những Điểm Yếu Của Mô Hình Tập Đoàn Chaebol: -
Công Ty Thương Mại Tổng Hợp (Sogo Shosha): -
Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của Tập Đoàn Doanh Nghiệp: -
Những Điểm Mạnh Của Mô Hình Tập Đoàn Doanh Nghiệp:
Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.
5.6. Nguy cơ từ cơ chế quản lý tín dụng:
Tuy không thể tác động nhiều đến các ngân hàng về tín dụng, nhưng các chaebol của Hàn Quốc cũng đã khá thoải mái khi tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tài chính khác một cách dễ dàng do sự nới lỏng quản lý của chính phủ.
Việc sở hữu các tổ chức tài chính và vay vốn dễ dãi có thể dẫn đến những hậu quả rất nguy hiểm cho tập đoàn. Các tổ chức tài chính không phải là các ngân hàng và không có một cơ chế giám sát tín dụng nào. Ngay cả các ngân hàng cũng không có cơ chế kiểm toán chặt chẽ các doanh nghiệp, khả năng đánh giá năng lực tín dụng của khách hàng doanh nghiệp rất hạn chế. Việc cung cấp dòng vốn nội bộ này cản trở các quỹ tài chính cung cấp vốn cho các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn và làm mất tính thanh khoản. Và việc vay vốn không giới hạn đã đẩy các chaebol đến một nguy cơ sử dụng vốn lãng phí và thiếu hiệu quả. Không có sự điều tiết và kiểm soát kịp thời, các chaebol thất bại trong những chiến lược của mình kéo theo sự phá sản của các tổ chức tài chính này, dẫn đến sự sụp đổ dây chuyền của cả tập đoàn.
II. Mô hình tập đoàn Keiretsu- Nhật Bản:
1. Khái quát về Keiretsu:
1.1. Định nghĩa:
Keiretsu là một từ tiếng Nhật mô tả một tổ hợp liên kết không chặt chẽ gồm các công ty được tổ chức quanh một ngân hàng để phục vụ cho lợi ích của các bên. Đôi khi, không phải luôn luôn, các công ty sở hữu vốn trong từng công ty khác ( Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008)
Thực ra, rất khó để định nghĩa chính xác về Keiretsu. Theo dạng đơn giản nhất, keiretsu là một nhóm các đơn vị kinh doanh độc lập tập hợp lại theo một trật tự,
nhưng những mối liên hệ giữa các đơn vị này lỏng lẻo và không cố định. Định nghĩa trên thích hợp hơn với hình thức keiretsu chiều ngang, hình thức tiêu biểu, độc đáo và đáng quan tâm hơn cả trong keiretsu.
1.2. Mô hình của keiretsu:
Keiretsu được tổ chức đa dạng: có keiretsu phát triển liên kết ngang với nhiều doanh nghiệp thành viên đồng cấp đầu tư và kiểm soát lẫn nhau, có keiretsu phát triển liên kết dọc với hàng trăm hàng nghìn công ty con. Một công ty đứng đầu keiretsu chiều dọc rất quy mô cũng có thể nằm trong một liên minh keiretsu chiều ngang. Tuy nhiên, điều đặc biệt là các công ty keiretsu hoạt động xung quanh một đơn vị cốt lõi không phải là một công ty mà là một ngân hàng.
a. Keiretsu chiều ngang (horizontal keiretsu):
Nói đến Keiretsu chiều ngang ( yoko), là nói đến sự liên kết chiều ngang của các công ty đồng cấp trong một keiretsu: các công ty rất lớn làm ăn với nhau bằng phương thức sâm nhập sâu vào nhau qua mua cổ phần của đối tác …và tập trung xung quanh một ngân hàng có quyền lực.
Tiêu biểu và lớn nhất là các tập đoàn Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, DKB, tạo thành Big 6, sáu tập đoàn lớn nhất và nổi tiếng của Nhật Bản.
b. Keiretsu chiều dọc (vertical keiretsu):
Keiretsu chiều dọc (tate), hay sự liên kết dọc của các công ty trong keiretsu, là một cấu trúc hình kim tự tháp với một nhà sản xuất lớn tại vị trí đỉnh chóp và mua cố phần hoặc cam kết thương mại với hàng trăm, hàng nghìn công ty nhỏ sản xuất linh kiện hay thầu phụ ( oursource) phụ thuộc vào nó. Xuất phát từ mối quan hệ lâu dài, các công ty liên kết lại với nhau để phát triển và sản xuất hàng hoá. Ví dụ như Toyota với hai keiretsu hàng dọc trong một tập đoàn: một keiretsu sản xuất hàng hóa và một keiretsu phân phối và bán hàng. Nissan Motor có 1400 nhà thầu phụ và công ty đối tác để cùng sản xuất và cung cấp một sản phẩm là ô tô.
1.3. Quy mô và số lượng:
Quy mô của một keiretsu tiêu biểu ở Nhật Bản rất lớn và chồng chéo. Một nhóm hàng nghìn công ty nhỏ cùng làm việc cho một công ty lớn, và các keiretsu được lập nên bởi hàng chục những công ty lớn này, cùng với hàng ngàn công ty nhỏ khác,
tập hợp lại thành một tổ hợp doanh nghiệp khổng lồ. Không thống kê được chính xác số lượng keiretsu ở Nhật Bản, nhưng con số có thể lên tới vài nghìn keiretsu lớn nhỏ.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ nghiên cứu những mô hình keiretsu tiêu biểu có quy mô lớn, có sức mạnh và tên tuổi trong nước và quốc tế.
2. Lịch sử hình thành và phát triển của keiretsu:
2.1. Lịch sử hình thành của Keiretsu:
2.1.1. Zaibatsu- tiền thân của Keiretsu:
Triều đại Minh Trị ở Nhật Bản tồn tại từ năm 1868 đến 1912 là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của đất nước này với chiến lược hiện đại hóa đất nước. Quá trình này được kiểm soát và trợ cấp rộng rãi bởi chính phủ Minh Trị, và cũng trong giai đoạn này những tập đoàn kinh doanh của Nhật Bản được hình thành và phát triển mạnh mẽ dưới tên gọi zaibatsu và tồn tại cho đến khi kết thúc chiến tranh vùng vịnh.
Zaibatsu là một thuật ngữ tiếng Nhật chỉ tập đoàn kinh doanh- tài chính độc quyền, liên kết dọc và được sở hữu bởi một gia đình, với một công ty mẹ đứng đầu, và một chi nhánh là ngân hàng thuộc sở hữu hoàn toàn để cung cấp vốn cho zaibatsu, cùng với nhiều chi nhánh thống trị một số ngành cụ thể của thị trường.
Zaibatsu là trung tâm của hoạt động kinh tế và công nghiệp dưới thời Minh Trị, và có tầm ảnh hưởng rất lớn đối với các chính sách phát triển của Nhật Bản. Trước chiến tranh Thế giới thứ hai, chỉ riêng bốn zaibatsu lớn nhất đã nắm kiểm soát trực tiếp của hơn 30% thị trường hóa chất, luyện kim, hầm mỏ, hơn 50% thị trường máy móc và thiết bị, một phần lớn trong kim ngạch ngoại thương và 60% số cổ phiếu thương mại.
Tuy nhiên, trong chiến tranh Thế giới lần thứ II, quân đội Nhật đã quốc hữu hóa một phần lớn lượng sản xuất của zaibatsu, phần tài sản còn lại cũng bị tàn phá nặng nề. Sau chiến tranh, hệ thống zaibatsu đã suy yếu đi nhiều và đi đến tan rã.
2.1.2. Từ zaibatsu tới keiretsu: Sự thay đổi của zaibatsu:
Sau chiến tranh, zaibatsu không còn có tầm quan trọng đối với nền kinh tế Nhật Bản như trước. Khi nền kinh tế tăng trưởng cả về quy mô lẫn hình thức phức tạp, một số công ty không thuộc zaibatsu đã chiếm những vị trí cao trong nhiều ngành công nghiệp mới. Các công ty zaibatsu bao giờ cũng có thế mạnh trong những ngành công nghiệp truyền thống, nhưng khi đi vào những lĩnh vực mới, họ đã phải cạnh tranh rất mạnh mẽ với những công ty không thuộc zaibatsu. Trong hầu hết mọi ngành công nghiệp chiến lược, các zaibatsu phải đối mặt với những địch thủ không phải zaibatsu rất mạnh. Dần dần, tên của những công ty công nghiệp thuộc zaibatsu không còn xuất hiện trong những bảng xếp hạng những công ty có doanh số cao nhất. Dù cho các tập đoàn Zaibatsu hồi tiền chiến đã tái xuất hiện, song dưới một hình thức bị suy giảm và chúng bị bó hẹp lại nhiều về mặt gắn bó nội bộ và về vị trí tương đối trong nền kinh tế Nhật bản.
Chính vì vậy, mặc dù các công ty zaibatsu thời kỳ trước chiến tranh tự tập hợp lại với nhau dưới những cái tên cũ của họ và khôi phục những đặc điểm trước đây, nhưng hình thức và cách hoạt động đã khác đi một cách đáng kể so với những kiểu hồi trước chiến tranh về nhiều mặt. Hình thái quan trọng khác của tập đoàn công ty xuất hiện trong thời kỳ sau chiến tranh là một cụm lỏng lẻo những công ty công nghiệp được tổ chức xung quanh một ngân hàng lớn. Dần dần, những chuyển đổi trong cơ cấu và hoạt động của tập đoàn đã hình thành nên một mô hình mới: mô hình keiretsu.
Sự khác nhau giữa zaibatsu và keiretsu:
Trước chiến tranh, đa số cổ phần của những chi nhánh lớn là do các gia đình, công ty cổ phần hoặc chi nhánh khác nắm giữ. Sau chiến tranh, quyền sở hữu của gia đình đã bị bãi bỏ hoàn toàn và công ty cổ phần đã bị giải tán.
Hơn nữa, mô hình trước chiến tranh kết chặt với nhau được kiểm soát và chỉ đạo bởi một trung tâm, các tập đoàn thời kỳ sau chiến tranh là một liên hợp lỏng lẻo gồm những xí nghiệp độc lập cùng có những liên hệ chung của Zaibatsu cũ và một lợi ích chung nhất định. Mỗi chi nhánh cũ hiện nay là một hãng kinh doanh độc lập với những cổ đông và một ban giám đốc riêng. Phản ánh những thay đổi đó, danh từ group (tập đoàn) ngày càng được áp dụng nhiều hơn để mô tả mô hình trong thời kỳ
sau chiến tranh chứ không phải zaibatsu, và sau này đổi thành keiretsu vì các tập đoàn này có những đặc trưng riêng.
Xu hướng hoạt động đa ngành trong một số lĩnh vực mới cũng làm làm yếu đi sự đoàn kết nội bộ của tập đoàn, tạo nên một mô hình mới keiretsu với liên kết lỏng lẻo hơn rất nhiều so với zaibatsu.
Một thay đổi khác nữa là sự phụ thuộc ngày càng chặt chẽ của các tập đoàn Nhật Bản vào những ngân hàng lớn. Mặc dù trước chiến tranh ngân hàng cũng đóng vai trò quan trọng đối với zaibatsu, nhưng sau chiến tranh, tình hình thiếu vốn và nhu cầu tái thiết gia tăng khiến cho các tập đoàn của Nhật bản ngày càng phụ thuộc vào các ngân hàng, biến ngân hàng trở thành yếu tố trọng tâm không thể thiếu trong các keiretsu.
2.2. Quá trình phát triển của Keiretsu:
Sau khi zaibatsu tan rã, các công ty nhỏ lẻ được liên kết lại với nhau thông qua mua bán để hình thành nên các liên kết ngang-dọc trong nhiều ngành. Khi có thể, keiretsu cũng trở thành nhà cung cấp cho nhau, tạo nên liên kết chiều dọc. Trong giai đoạn này, chính phủ ra chính sách thúc đẩy sự hình thành của những doanh nghiệp hiệu quả có thể trụ vững trước áp lực cạnh tranh của Thế giới.
Suy thoái của Nhật Bản thập kỷ 90 ảnh hưởng mạnh mẽ đến các keiretsu. Rất nhiều ngân hàng bị phá sản vì nợ xấu, buộc phải sáp nhập hoặc sụp đổ. Điều này cũng làm cho ranh giới giữa các keiretsu bị mờ đi, nghĩa là hệ thống keiretsu dần tan rã: ngân hàng Sumitomo và ngân hàng Mitsui đã sáp nhập thành Liên hiệp ngân hàng Somitomo Mitsui vào năm 2001, trong khi ngân hàng Sanwa (ngân hàng chính của tập đoàn Hankyu- Toho) trở thành Ngân hàng Tokyo- Mitsubishi UFJ. Hơn nữa, nhiều công ty ngoài hệ thống keiretsu, như Sony, bắt đầu phát triển hơn cả những đối thủ của mình trong hệ thống keiretsu. Nói chung, những sự việc này củng cố thêm ý kiến trong giới kinh doanh rằng hệ thống keiretsu không phải là một mô hình kinh doanh hiệu quả, dẫn tới việc các thành viên của keiretsu đang nới lỏng dần sự liên kết của mình. Tuy keiretsu vẫn tồn tại, nhưng họ không còn liên kết chặt chẽ và tập trung quyền lực như trước những năm 1990 nữa. Điều này làm tăng số lượng các doanh nghiệp mua bán và sáp nhập, vì các công ty không còn được các
ngân hàng “bảo lãnh” như trước nữa, cũng như việc ngày càng có nhiều các cuộc kiện tụng phát sinh từ cổ đông độc lập.
3. Cơ cấu tổ chức đặc trưng của keiretsu:
3.1. Keiretsu chiều ngang:
Một keirestsu chiều ngang tiêu biểu không thể thiếu hai đơn vị trung tâm nhất của nó là ngân hàng chính và công ty thương mại tổng hợp ( được gọi là sogo shosha). Ngoài ra, có rất nhiều yếu tố đặc trưng hình thành nên một keiretsu tiêu biểu như sau:
3.1.1. Cơ chế quản trị phân tán quyền lực:
Mỗi một công ty liên kết trong keiretsu rất độc lập về hoạt động kinh doanh và quản trị của mình. Họ có thể ra những quyết định độc lập liên quan đến công ty và đặt lợi ích tối đa của công ty lên trên lợi ích của tập đoàn.
Cả tập đoàn có một hội đồng quản trị là tập hợp những người đại diện của các công ty độc lập ( không nhất định là giám đốc). Đó là một hội đồng của những người đồng cấp họp bàn thường xuyên để quyết định những chính sách chiến lược của công ty. Mỗi một keiretsu thuộc Big 6 có một cuộc họp mặt hội đồng đặc biệt gọi là shacho-kai (họp mặt các giám đốc), được tổ chức hàng tháng. Những cuộc họp này nhằm định hướng chiến lược của tập đoàn, củng cố sự đoàn kết của tập đoàn, sắp xếp các hoạt động trong nội bộ và giải quyết các mâu thuẫn giữa các công ty thành viên. Tuy nhiên những cuộc họp mặt này không có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động kinh doanh của tập đoàn và các công ty thành viên. Chỉ khi có thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, hoặc xuất hiện những vấn đề nóng không theo chiến lược vốn có của tập đoàn, các giám đốc mới tận dụng các cuộc họp này để bàn bạc, trao đổi kinh nghiệm và thống nhất giải pháp cho cả tập đoàn. Nhưng trong những điều kiện thông thường, những cuộc họp này có tính chất như các hoạt động mang tính xã hội, gặp gỡ và giao lưu giữa các doanh nghiệp trong tập đoàn nhiều hơn là bàn bạc các vấn đề về kinh doanh. Không có sự quản lý, lãnh đạo, các cuộc họp này không hơn một buổi họp câu lạc bộ. Điều này chứng tỏ rằng không có một ban điều hành chung cho cả tập đoàn. Tuy nhiên, đơn vị có quyền lực điều hành, giám sát thực sự đối với một tập đoàn là ngân hàng chính của tập đoàn đó.
Điều đáng chú ý là trong keiretsu có sự cạnh tranh gay gắt giữa một số công ty liên kết. Điển hình như 3 công ty công nghiệp nặng của Misubishi cạnh tranh mạnh mẽ với nhau trong một số quy trình sản xuất trước khi chúng sáp nhập. Điều đó chứng tỏ các công ty của keiretsu cũng đặt lợi ích của họ lên trên lợi ích của tập đoàn. Họ hợp tác với nhau là vì sự hợp tác đó sẽ có lợi cho công ty riêng của họ. Hơn nữa, khi các công ty mở rộng hoạt động đa ngành, họ không tự bó hẹp vào trong tập đoàn riêng của họ khi đi tìm những người cộng sự mà còn mở rộng ra bên ngoài.
3.1.2. Sở hữu chéo cổ phần:
Cổ đông cá nhân trong keiretsu rất phân tán và chỉ nắm giữ một tỷ lệ nhỏ cổ phần. Cổ đông pháp nhân là các công ty liên kết chiếm tỷ lệ tuyệt đối nhưng giữa các công ty này hiện tượng sở hữu chéo cố phân của nhau là phổ biến. Các công ty liên kết hàng ngang trong một keiretsu dù không liên quan đến nhau cũng mua cổ phân chéo của nhau. Tỷ lệ sở hữu cố phần lẫn nhau giữa các công ty liên kết trung bình trong tập đoàn Mitsui là 19%, trong tập đoàn Mitsubishi là 35%, Sumitomo là 27%, Fuyo là 15%, Sanwa là 16.5%, DKB là 12%. Điều đặc biệt là chính các ngân hàng đã khuyến khích sự trao đổi chéo cổ phần này giữa các doanh nghiệp liên kết, củng cố mối liên hệ giữa các công ty trong một keiretsu.
3.1.3. Ngân hàng chính- trung tâm của keiretsu:
Điều đặc biệt nhất trong mô hình tập đoàn keiretsu của Nhật Bản là mỗi một keiretsu đều có một ngân hàng chính và mọi hoạt động của các công ty lớn nhỏ trong keiretsu đều thực hiện xung quanh ngân hàng này. Tầm ảnh hưởng và sự tham gia sâu sát của ngân hàng chính đối với hoạt động kinh doanh cũng như sự tồn tại của keiretsu làm cho ngân hàng chính có vai trò vô cùng lớn đối với keiretsu và vượt xa chức năng của một ngân hàng trong nền kinh tế khác.
Có thể kể đến các chức năng của một ngân hàng chính tiêu biểu như sau:
- Chức năng tín dụng: Ngân hàng chính là nguồn vay lớn nhất của khoảng 70% công ty và nguồn vay lớn thứ hai của 17% công ty trong tổng số 873 công ty phi tài chính lớn nhất của Nhật Bản. Với các công ty nhỏ, con số này còn cao hơn nhiều. Ngân hàng giúp vực dậy, khôi phục, tái thiết các công ty công nghiệp của Nhật bản sau chiến tranh và cấp vốn cho tất cả những dự án lớn nhỏ của công ty.