Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của Tập Đoàn Doanh Nghiệp:

4.4. Tăng cường liên kết dọc mang lại lợi ích cho các keiretsu:

Có sự chêch lệch lớn về cơ cấu lương ở những xí nghiệp nhỏ và lớn, nên những công ty lớn thấy việc này có lợi để tổ chức những chi nhánh thực hiện nhiều khâu hoạt động cần nhiều lao động. Việc tách những việc kinh doanh không có lợi ra khỏi bộ máy công ty chính có thể đem lại kết quả cải tiến thành tích cho công ty, giúp cho ban quản trị thấy rõ hơn những chỗ yếu cơ bản của những khâu đoạn kinh doanh bị tách ra để xác định một cách có hiệu quả hơn những biện pháp cải cách cần thiết phải có. Dưới hình thức một công ty tách biệt, ban quản trị công ty có quyền hành động mềm dẻo và tự do hơn.

Các công ty còn sáp nhập một số chức năng phù trợ, như vận tải và bảo dưỡng vào một chi nhánh, và một chi nhánh như vậy có thể được coi là một trung tâm lợi nhuận độc lập được quyền kiểm soát chặt chẽ mọi hành động, việc thành lập một công ty riêng rẽ làm cho sự phân nhiệm rành rọt được dễ dàng hơn.

Hơn nữa, với tư cách là một đơn vị độc lập, công ty tách riêng có thể tìm kiếm thêm nhữung công việc kinh doanh có lợi từ các xí nghiệp khác, do đó giảm được gánh nặng cho công ty chính nếu nó là nguồn hỗ trợ duy nhất cho hoạt động được tách biệt này.

Xu hướng phân quyền cũng góp phần làm cho các chi nhánh thêm sinh sôi nảy nở. Trong nhiều năm qua, một số công ty lớn đã sáp nhập những bộ phận chính của họ vào những chi nhánh chẳng những là một bước hướng tới làm cho rõ hơn trách nhiệm kiếm lợi nhuận của các chi nhánh mà con trao quyền ra quyết định cho những cấp thấp hơn. Việc tách ra như vậy đã cải tiến một cách có ý nghĩa hoạt động của một số công ty vì với tư cách là một công ty riêng biệt họ có khả năng hoạt động linh hoạt hơn và có thể đáp ứng nhanh nhạy hơn những điều kiện thị trường thay đổi nhanh. Vì những lý do tương tự, các công ty lớn đã sử dụng hình thức chi nhánh để đi vào những lĩnh vực mới. Điều này đặc biệt tốt khi công việc kinh doanh mới không trực tiếp liên quan đến nghiệp vụ của công ty chính, hoặc khi tiến hành có thể xáy ra nhiều rủi ro.

4.5. Lợi thế từ các đơn vị thuê ngoài (outsource):

Chúng ta thấy rằng, các keiretsu, không như các chaebol, chia những công ty nhỏ dưới quyền kiểm soát của mình thành hai loại, vì thế không phải lúc nào họ cũng phụ thuộc vào nguồn hàng từ những công ty thuộc sở hữu của họ, mà còn tìm kiếm sự cung ứng từ những công ty bên ngoài ( các công ty thành viên). Bất cứ khi nào có những khâu, đoạn không có lợi, hoặc những chức năng phù trợ họ sẵn sàng tách ra khỏi bộ máy chính của công ty, bằng cách giao cho những chi nhánh được lập ra. Các công ty lớn muốn cho những công ty nhỏ thực hiện những khâu, đoạn cần nhiều sức lao động của quá trình chế tạo, tiết kiệm chi phí rất nhiều do thang lương rất thấp ở các xí nghiệp nhỏ. Cho thầu lại cũng được sủ dụng như một cái đệm có hiệu quả chống lại những dao động kinh tế, điều này đặc biệt quan trọng đối với những công ty lớn của Nhật Bản đang bị khó khăn do gánh nặng của việc thuê lao động suốt đời. Do đó chiến lược chung của các công ty lớn là hạn chế số lượng công nhân viên thuờng xuyên xuống một số tối thiểu hợp với chu kỳ và dựa vào những cơ sở thầu lại và những công ty tạm thời để giải quyết khối lượng công việc phải làm thêm này. Việc thầu lại cũng làm giảm rủi ro một cách đáng kể đối với công ty chính. Phần lớn gánh nặng gắn với đầu tư vốn, kiểm kê kho hàng, v.v.., theo truyền thống vẫn được các thành viên đảm nhận. Việc thầu lại cũng tạo khả năng cho nhiều công ty lớn thực hiện việc liên kết chiều dọc từ trên xuống với số rủi ro và tiền đầu tư tối thiểu.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

5. Những điểm yếu của mô hình keiretsu:

5.1. Nguy cơ lũng đoạn của các ngân hàng đối với hoạt động quản trị củangân hàng:

Các nước phương Tây một thời ca ngợi vai trò của các ngân hàng đối với sự phát triển của các tập đoàn kinh doanh ở Nhật Bản giờ đây đã quay trở lại chỉ trích mô hình tập đoàn có quá nhiều đóng góp của các ngân hàng này. Các ngân hàng có xu hướng mạnh mẽ đi vào phát triển những tập đoàn công nghiệp của riêng họ, và đã góp phần tạo ra một sự cạnh tranh quá đáng với những vấn đề mà nó kéo theo. Việc thuyên chuyển nhân sự của ngân hàng sang các công ty thành viên cùng với sự ràng buộc về các khoản vay nợ khiến cho công ty bị kiểm soát quá chặt chẽ bởi ngân hàng, hạn chế sự độc lập trong việc ra quyết định chiến lược liên quan đến công ty.

Sự có mặt của các chuyên viên ngân hàng vào các vị trí quản lý tại chaebol tạo điều kiện cho ngân hàng lũng đoạn các tập đoàn, làm cho các công ty ngày càng trở nên phụ thuộc và bị kiểm soát bởi các ngân hàng, mặc dù công ty là một thực thể kinh doanh độc lập. Chưa kể khi công ty có nguy cơ phá sản và được các ngân hàng cứu giúp, công ty gần như phụ thuộc vào các ngân hàng và mất dần sự kiểm soát.

5.2. Nguy cơ đối với ngân hàng:

Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng để cho vay và giành tiền ký gửi, cũng như sức ép nhằm hỗ trợ những công ty thành viên của họ trong cuộc vật lộn chống những kẻ cạnh tranh cạnh tranh thuộc ngân hàng đối địch nhiều khi dẫn đến việc cho vay thiếu thận trọng. Một số ngân hàng lớn đã bị mất nhiều uy tín khi việc cho vay không thận trọng đã bị phát hiện một cách rõ ràng trong cuộc khủng hoảng thập kỷ 70.

5.3. Sự hoạt động thiếu hiệu quả của shosha:

Những thay đổi tích cực trong nền kinh tế Nhật Bản đã làm cho các công ty ngày một lớn mạnh, công nghệ ngày một phát triển. Các công ty ngày càng thấy rằng họ có thể thực hiện các công việc của mình mà không cần đến dịch vụ trung gian của các shosha. Vai trò của các shosha đang ngày càng giảm dần. Hơn nữa, những hoạt động trung gian quá đa dạng của shosha không mang lại nhiều lợi nhuận cho họ. Khi các shosha báo cáo tổng giá trị giao dịch thì đó là tổng giá trị hàng hóa mà họ làm trung gian chứ không phải doanh thu họ có được từ phí trung gian. Công ty Itochu của tập đoàn Mitsubishi báo cáo tổng giá trị giao dịch của họ là 160 triệu USD, trong đó tỉ lệ lợi nhuận cận biên của họ chỉ là 0,05%.

5.4. Thuyên chuyển nhân sự trong nội bộ tập đoàn:

Các công ty lớn cũng gửi chuyên viên của mình tới các công ty con hay các công ty cốt lõi của tập đoàn cũng gửi nhân sự của mình tới các công ty liên kết ngang. Điều này, cũng giống như chaebol, làm hạn chế sức sáng tạo trong quản trị của các công ty độc lập, khi các nhà quản lý trong tập đoàn có cùng một phương pháp và chiến lược phát triển kinh doanh.

5.5. Sự mở rộng các liên kết chiều dọc thiếu hiệu quả:

Như đã nói ở trên, việc thuyên chuyển nhân viên đến tuổi về hưu vào các chi nhánh là phổ biến, và thực chất các công ty còn thành lập thêm các chi nhánh để giữ những người này dù cho không có một lợi ích về kinh tế nào cụ thể. Do chế độ thuê mượn suốt đời, các công ty thực ra không có khả năng đuổi nhân viên của họ vì lý do thiếu năng lực nghề nghiệp, một vài công ty đã chuyển số nhân viên không đủ năng lực sang các chi nhánh mà ở đó những người này sẽ gây ít tác hại hơn. Mặc dù người ta thường không công khai chấp nhận, nhưng vấn đề nhân sự này thực tế đã gây ra một áp lực khá mạnh để đi đến việc thành lập những chi nhánh mới. Chắc chắn một số công ty liên kết đã được mua hoặc thành lập vì những lý do thực sự chiến lược, nhưng những lý do không có liên quan gì đến kinh doanh, như quan hệ cá nhân và tình bằng hữu của những người cầm đầu ban quản trị luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong việc thiết lập các chi nhánh. Điều này thực sự gây ra một sự lãng phí vô cùng lớn đối với tập đoàn và không có lợi khi các công ty tham gia vào quá trình cạnh tranh quốc tế.‌

Theo nề nếp cổ truyền, các chi nhánh thường bị đặt ở vị trí thấp kém trong hệ thống đẳng cấp ở công ty, được gọi là công ty con, được hưởng một quy chế thấp hơn so với công ty mẹ. Công ty này đối xử với những chi nhánh của nó bằng một thái độ chủ nhân và bề trên. Các chi nhánh, vì những lý do trên thường thiếu một ban lãnh đạo năng nổ và bằng lòng cam chịu giữ một vai trò thứ yếu. Rất ít những công ty có những tiêu chuẩn rõ ràng và có ý nghĩa để thiết lập những chi nhánh mới hoặc công ty liên kết để tỏ ra là đúng trong việc phê phán cũng như trong việc cải thiện quan hệ hiện hữu giữa công ty mẹ với những công ty liên kết.

III. Mô hình tập đoàn doanh nghiệp- Trung Quốc:

1.Khái quát về tập đoàn doanh nghiệp:

1.1.Định nghĩa:

Trong bài viết này, chúng ta đi sâu nghiên cứu mô hình tập đoàn doanh nghiệp được thành lập dựa trên các công ty Nhà Nước trong quá trình cải cách doanh nghiệp Nhà nước của Trung Quốc. Ở Trung Quốc, tập đoàn doanh nghiệp được định nghĩa cụ thể trong quy định của Chính phủ như sau:

Tập đoàn doanh nghiệp là một tập hợp các doanh nghiệp tồn tại độc lập một cách hợp pháp hình thành một công ty mẹ, các công ty con trong đó công ty mẹ chiếm cổ phần đa số và các doanh nghiệp hoặc tổ chức thành viên ( Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008).

1.2. Cách thức hình thành tập đoàn:

Các tập đoàn doanh nghiệp được hình thành theo một trong ba cách sau:

- Thứ nhất, do chính phủ chủ động quyết định thành lập bằng quyết định hành chính

- Thứ hai, do một số doanh nghiệp Nhà Nước làm nòng cốt đầu tư vào các doanh nghiệp khác

- Thứ ba, do hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp tạo thành.

Mục đích chính của việc thành lập tập đoàn là tranh thủ lợi thế về quy mô và kết hợp các ưu thế của sự chuyên môn hóa với hoạt động kinh doanh đa dạng.

2.Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn doanh nghiệp:

2.1. Sự hình thành của tập đoàn doanh nghiệp:

Trước đây, các doanh nghiệp Nhà Nước (DNNN) ở Trung Quốc được gọi là doanh nghiệp sở hữu toàn dân hay doanh nghiệp quốc doanh hoàn toàn thuộc sở hữu nhà nước nhưng do các cấp chính quyền khác nhau quản lý (từ trung ương đến tình, thành phố và huyện), với sự tham chiếu của nhiều bộ ngành khác nhau của Chính phủ (trước đây có các bộ và cục khác nhau tham gia quản lý DNNN hoạt động trong các ngành khác nhau).

Hiện nay DNNN đã được xác định lại bao gồm các doanh nghiệp do Nhà Nước sở hữu toàn bộ và các doanh nghiệp do Nhà Nước kiểm soát ( ở các ngành này, nhà nước nắm giữ trên 50% cổ phiếu hoặc ít hơn 50% nhưng vẫn nắm giữ nhiều cổ phiếu nhất).

Trước đây, quản lý Chính phủ đối với các DNNN được thực hiện thông qua các bộ hay các cục của Chính phủ. Các cơ quan này có nhiệm vụ quản lý các ngành nghề khác nhau ở địa phương và trung ương. Qua quá trình cải cách, vai trò của các tổ chức này đã thay đổi từ vai trò hành chính chuyển sang vai trò giám sát sở hữu nhà

nước: phần lớn các bộ và các cục này đã được giải tán và tái cơ cấu lại như một công ty nắm vốn cổ phần hoặc các tập đoàn.

Chính phủ Trung Quốc đã ban hành hàng loạt các chính sách để khuyến khích việc thành lập các tập đoàn. Những chính sách này bao gồm một số biện pháp ưu đãi trong việc huy động vốn, cấp giấy phép xuất- nhập khẩu, cho phép thành lập các công ty tài chính, cho phép đầu tư, phát triển sản phầm mới và ưu đãi về thuếv.v..

2.2. Sự phát triển của tập đoàn doanh nghiệp:

Các tập đoàn doanh nghiệp của Trung Quốc đã đạt được một số thành công nhất định và đóng vai trò quan trọng trong một số ngành kinh tế.

Tuy nhiên, đa số các tập đoàn Trung Quốc được thành lập bằng các biện pháp hành chính và do đó lại gặp phải những bất lợi vốn có hay sự can thiệp hành chính. Kết quả là những tập đoàn này có kết quả kinh doanh không mấy khả quan. Năm 2003, Trung Quốc chỉ có 7,2% số tập đoàn doanh nghiệp có lợi nhuận hoạt động và tổng số tài sản lớn hơn 5 tỷ NDT, còn 53,5 % số tập đoàn doanh nghiệp có số vốn dưới 0,5 tỷ NDT. Theo bảng xếp hạng thu nhập hoạt động năm 2004 của “500 doanh nghiệp mạnh nhất Trung Quốc” thì tổng thu nhập hoạt động của họ thấp hơn tổng thu nhập hoạt động của 05 tập đoàn mạnh nhất trên Thế giới. Thu nhập hoạt động

của tập đoàn dầu khí Trung quốc, đứng thứ nhất, là 379,2 tỷ NDT, doanh nghiệp cuối cùng đứng trong bảng chỉ đạt 2,5 tỷ NDT1. Các tập đoàn của Trung Quốc có sức cạnh tranh khá thấp. Trung Quốc là nền kinh tế đứng thứ 4 Thế giới nhưng chỉ có 22 công ty trong danh sách Top 500 của Fotune Global. Không những thế, những tập đoàn này đều thuộc những ngành được bảo hộ cao và thiếu tính cạnh tranh ( dầu

khí, viền thông, ngân hàng, bảo hiểm, đường sắt, truyền tải điện). Trung Quốc cũng không có tập đoàn nào nằm trong Top 100 của Business week, đồng thời cũng chỉ có 2 tập đoàn đa quốc gia thực sự2. Tăng trưởng xuất khẩu của Trung Quốc hầu như chỉ dựa vào các ngành công nghiệp thâm dụng lao động giá rẻ và các doanh nghiệp

1 Số liệu trích từ Tập đoàn kinh tế và một số vấn đề xây dựng tập đoàn kinh tế ở Việt Nam- Tác giả Minh Châu- Nhà XB Bưu Điện 2005.

2 Số liệu trích từ nghiên cứu Lựa chọn thành công- nhóm tác giả đại học Harvard 2008.

nước ngoài; các tập đoàn nhà nước của Trung Quốc không thành công trong việc thu hẹp khoảng cách về công nghệ với các doanh nghiệp trên Thế giới.

3. Cơ cấu tổ chức đặc trưng của tập đoàn doanh nghiệp:

3.1. Mô hình liên kết của tập đoàn:

Ơ Trung Quốc, tập đoàn kinh doanh không phải là một pháp nhân duy nhất nhưng được đăng ký trước pháp luật và được tổ chức theo mô hình 01 công ty mẹ và các công ty con. Phân loại theo chức năng, mô hình công ty mẹ- con gồm hai loại hình sau:

- Tập đoàn mà công ty mẹ chỉ thực hiện chức năng quản lý vốn và quản lý về chiến lược nhưng không tham gia vào các hoạt động sản xuất- kinh doanh.

- Tập đoàn mà công ty mẹ thực hiện hai chức năng: quản lý vốn và quản lý sản xuất kinh doanh.

Các công ty con của tập đoàn bao gồm những công ty do công ty mẹ sở hữu toàn bộ vốn hay sở hữu cổ phần chi phối. Nhưng công ty con cũng có thể là những công ty có các quan hệ sản xuất với công ty mẹ và các công ty con khác nhưng không có mối quan hệ góp vốn. Các công ty thành viên tập đoàn là các pháp nhân có năng lực pháp luật như nhau. Các doanh nghiệp thành viên được liên kết với nhau trên cơ sở quan hệ góp vốn ( sở hữu chéo cổ phần).

3.2. Cơ cấu sở hữu:

Công ty mẹ là công ty 100% vốn Nhà Nước hoặc công ty cổ phần trong đó Nhà Nước chiếm cổ phần chi phối, các công ty con có thể 100% Nhà Nước hoặc cổ phần.

3.3. Cơ cấu tổ chức quản lý:

Công ty mẹ gồm có:

- Hội đồng quản trị là cơ quan quyết sách của công ty, thành viên là đại diện cho cổ đông ( đại diện của Chính phủ hoặc ủy ban quản lý tài sản Nhà Nước); thành viên độc lập là những chuyên gia tư vấn độc lập về kinh tế, luật, kiểm toán và các thành viên trong nội bộ công ty.

- Ban giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là cơ quan điều hành, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

- Ban giám sát bao gồm cả người bên ngoài doanh nghiệp( do Chính phủ cử và trả lương) và người trong nội bộ doanh nghiệp( do doanh nghiệp trả lương).

Công ty mẹ (công ty tập đoàn) có những hoạt động đáng chú ý sau:

- Báo cáo trực tiếp cho cơ quan chính phủ có thẩm quyền về kế hoạch hàng năm và kế hoạch phát triển của mình;

- Ký kết các hợp đồng trực tiếp với cơ quan chính phủ được chỉ định và sau đó ký hợp đồng phụ với các công ty con hoặc doanh nghiệp thành viên của mình;

- Chịu trách nhiệm về việc hoàn trả các khoản vay cho các đầu tư lớn trong tập đoàn;

- Quản lý các hoạt động kinh doanh và thương mại khác;

- Báo cáo tất cả việc mua bán tài sản cho Uỷ ban Quản lý và giám sát nhà nước;

- Bổ nhiệm lãnh đạo các công ty thành viên.

- Thành lập mối quan hệ công ty mẹ – công ty con thông qua đầu tư; Trực tiếp quản lý doanh nghiệp nhà nước thành viên.

3.4. Sự liên kết giữa công ty mẹ và công ty con:

Thực tế hiện nay ở Trung Quốc, việc liên kết giữa công ty mẹ và công ty con rất phong phú đa dạng tùy thuộc vào loại hình kinh doanh. Có các dạng liên kết cụ thể sau:

- Liên kết theo dây chuyền sản xuất- kinh doanh. Trong mô hình này, công ty mẹ có tiềm năng lớn, có chức năng xây dựng chiến lược kinh doanh tiếp thị, phát triển sản phẩm, huy động và phân bổ đầu tư, quan hệ đối ngoại, đào tạo nhân lực…Ngoài ra, Công ty mẹ còn có nhiệm vụ kiểm soát một mạng lưới các công ty con, công ty cháu theo dạng hình chóp (cấp 1,2,3) tạo thành một quần thể doanh nghiệp khổng lồ.

- Liên kết giữa nghiên cứu khoa học với sản xuất- kinh doanh: ở đây, công ty mẹ đóng vai trò là trung tâm nghiên cứu ứng dụng những công nghệ hiện đại,