Đặc Điểm Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp Bảo Hiểm Phi Nhân Thọ

+ Thứ ba: DNBH chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Tài chính cụ thể là cục giám sát BH. Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều giao cho một cơ quan quản lý nhà nước nhất định. Đây là đặc điềm giúp phân biệt DNBH với DN khác trong nền kinh tế.

2.3.1.2. Đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

Hoạt động kinh doanh BHPNT về cơ bản là kinh doanh các nghiệp vụ BH tài sản, trách nhiệm dân sự, BH sức khỏe với mục đích sinh lời, trên cơ sở thu phí BH của người tham gia BH và cam kết bồi thường, trả tiền BH khi sự kiện BH phát sinh. Do vậy, kinh doanh BHPNT có những đặc điểm sau:

* Bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm nhiều nghiệp vụ bảo hiểm (kinh doanh bảo hiểm gốc)

Bảo hiểm phi nhân thọ rất đa dạng và bao gồm nhiều loại BH khác nhau:

- Các nghiệp vụ BH tài sản: Bao gồm các nghiệp vụ có đối tượng BH là các loại tài sản, vật chất và các lợi ích liên quan đến tài sản được BH như: BH thân tàu, BH vật chất xe cơ giới...

- Các nghiệp vụ BH trách nhiệm dân sự: Bao gồm các nghiệp vụ BH mà đối tượng BH là phần nghĩa vụ hay trách nhiệm dân sự của người tham gia BH như: BH trách nhiệm dân sự của chủ tàu, chủ xe, chủ sử dụng lao động…

- Các nghiệp vụ BH sức khoẻ: Bao gồm các nghiệp vụ BH có đối tượng BH là tính mạng, sức khoẻ, khả năng lao động của người được BH. DNBH sẽ có trách nhiệm bồi thường khi có những rủi ro tác động: Tai nạn, ốm đau, bệnh tật gây ảnh hưởng đến đối tượng BH.

Với chu trình kinh doanh BH là một chu trình đảo ngược. Do đó, DNBH thu phí BH trước, việc bồi thường, trả tiền BH chỉ có thể thực hiện sau đó một thời gian và với những điều kiện ràng buộc của hợp đồng. Vậy, DNBH phi nhân thọ phải sử dụng cách tính phí dựa trên số liệu thống kê rủi ro, tổn thất trong quá khứ. Với cách tính phí như vậy dẫn đến hạn chế thu phí dựa vào kết quả thống kê quá khứ nhưng lại được sử dụng đảm bảo các trách nhiệm phát sinh trong tương lai.

Hoạt động kinh doanh các nghiệp vụ BH hay còn gọi là kinh doanh BH gốc là hoạt động cơ bản, quyết định sự tồn tại của một DNBHPNT. Hoạt động này là một quá trình liên hoàn từ khâu khai thác (bao gồm từ đánh giá rủi ro đến việc chấp nhận yêu cầu BH của khách hàng bằng việc cấp đơn BH hay giấy chứng nhận BH, thu phí BH), theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng BH cho đến khâu giám định tổn thất và giải quyết bồi thường BH. Từ đó, nó dẫn đến các rủi ro sau: Rủi ro khi chấp nhận cấp đơn BH với

mức độ rủi ro quá cao, hay xác định mức phí thấp hơn so với mức độ rủi ro của khách hàng. Điều này, nó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng khai thác mà còn ảnh hưởng tới qui trình giải quyết bồi thường của BH; Rủi ro khi giải quyết yêu cầu bồi thường của khách hàng. Giám định không chính xác, thời gian giải quyết bồi thường kéo dài, gây khó khăn cho khách hàng thậm chí cấu kết với khách hàng để trục lợi.

* Kinh doanh bảo hiểm không thể tách rời kinh doanh tái bảo hiểm:

Kinh doanh tái bảo hiểm (TBH) là hoạt động kinh doanh của DNBH nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBHPNT nhận một khoản phí BH của DNBHPNT khác để cam kết bồi thường cho các trách nhiệm đã nhận BH, hoặc/và chuyển một phần trách nhiệm đã chấp nhận với người được BH cho DNBHPNT khác trên cơ sở nhượng lại một phần phí BH. Kinh doanh TBH bao gồm hoạt động nhận TBH và hoạt động nhượng TBH.

- Nhận TBH: là việc một DNBHPNT nhận BH cho một phần rủi ro của một DNBHPNT khác trong một hợp đồng BH gốc với mục đích san sẻ gánh nặng với DN nhượng TBH với những hợp đồng có giá trị lớn khi xảy ra tổn thất, chống lại sự tích tụ rủi ro đồng thời tăng nguồn thu từ phí BH. Nhận TBH là nhận lại rủi ro nhưng đồng thời DNBH lại thực hiện chức năng chia sẻ rủi ro. Trách nhiệm của DNBH khi nhận TBH được qui định cụ thể trong hợp đồng TBH theo thoả thuận, dựa trên những thoả thuận của hợp đồng BH gốc. Khi xảy ra sự kiện BH, DN nhận TBH phải thực hiện nghĩa vụ bồi thường cho DNBH gốc theo đúng trách nhiệm mà mình đã nhận.

- Nhượng TBH: nhượng TBH là việc một DNBH chuyển một phần trách nhiệm đã cam kết với khách hàng cho một hoặc nhiều DNBH khác. Hoạt động nhượng TBH rất cần thiết cho sự an toàn của một DNBH gốc khi năng lực tài chính có hạn hay mới thâm nhập thị trường mới hay bắt đầu tham gia thị trường BH. Khi thực hiện hoạt động nhượng TBH, DNBH phải chuyển một phần phí BH cho DN nhận TBH theo những thoả thuận của hợp đồng TBH. Đồng thời, DN nhượng TBH được nhận hoa hồng TBH từ DN nhận TBH. Khi phát sinh trách nhiệm bồi thường theo hợp đồng BH gốc, DN nhượng TBH sau khi bồi thường cho khách hàng, nếu phát sinh trách nhiệm của hợp đồng TBH có quyền thu bồi thường TBH từ DN nhận TBH theo trách nhiệm xác định ở hợp đồng TBH.

* Kinh doanh bảo hiểm luôn gắn với hoạt động đầu tư tài chính:

Với chu trình kinh doanh BH là chu kỳ đảo ngược. Do đó, nó tạo ra tính nhàn rỗi của nguồn vốn BH trong thời gian nhất định, chủ thể nhận BH có thể sử dụng chúng đầu tư sinh lời nhằm tăng khả năng tài chính cho chi trả bồi thường và tăng thu nhập cho DNBH. Do đó, đầu tư tài chính là một hoạt động không thể tách rời với hoạt động BH.

Hoạt động đầu tư tài chính được coi là hoạt động chủ yếu tạo ra thu nhập bù đắp những khoản chi phí. Vì vậy, đầu tư tài chính là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động của một DNBHPNT. Vì vậy, đầu tư tài chính là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động của một DNBHPNT. Hoạt động đầu tư luôn tiềm ẩn rủi ro nếu DNBHPNT không tuân thủ những qui định hoặc không đặt ra những qui định buộc những người có liên quan phải tuân thủ. Những quyết định về phân bổ vốn cho các danh mục đầu tư, việc quản lý hoạt động đầu tư của chính DNBH sai sót, lệch lạc khiến cơ cấu danh mục đầu tư không thích hợp, đánh giá quá cao tài sản hay tập trung quá mức vào loại khoản mục đầu tư nào đó đều là những nguyên nhân dẫn tới rủi ro trong hoạt động đầu tư của DNBH. Lẽ đương nhiên, nếu rủi ro đầu tư xảy ra thì khả năng không thực hiện được nghĩa vụ với khách hàng rất lớn.

* Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiềm ẩn nguy cơ rủi ro:

Cũng giống như các các DN hoạt động các lĩnh vực khác, các DNBHPNT luôn phải đối mặt các với nhiều loại rủi ro buộc họ phải nhận diện, đánh giá và hạn chế sự tác động bất lợi của chúng tới mục tiêu của DN như:

- Rủi ro từ việc nhận BH: Nó bao gồm rủi chấp nhận BH thuần túy và rủi ro trong quản lý việc xem xét chấp nhận BH. Với một nguyên tắc kỹ thuật rất quan trọng là luật số lớn, càng ký được nhiều hợp đồng BH, càng thuận lợi cho DNBHPNT trong việc khắc phục hậu quả của rủi ro

- Rủi ro về tái BH: Rủi ro phát sinh từ việc không có được chương trình tái BH thích hợp. Từ việc lựa chọn đối tác tái BH uy tín và tỷ lệ nhượng phí tái BH lớn, trong khi điều kiện tài chính của DNBHPNT và tổ chức tái BH còn rất hạn chế. Mà việc tái BH đối với các hợp đồng BH có rủi ro cao thì đây là điều kiện kiện kiên quyết để các DNBH phân tán rủi ro.

- Rủi ro về trích lập dự phòng nghiệp vụ: Rủi ro này liên quan tới tình trạng các dự phòng nghiệp vụ lập không đủ cho việc thực hiện các trách nhiệm của DNBHPNT bao gồm cả các trách nhiệm liên quan đến tái BH. Đảm bảo việc trích lập dự phòng nghiệp vụ chính xác, phải trích lập như dự phòng dao động lớn, dự phòng bồi thường cho các tổn thất đã phát sinh nhưng khách hàng chưa thông báo

2.3.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

2.3.2.1. Mô hình nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu của luận án, nhận diện khung lý thuyết về KSNB và kết hợp với việc nghiên cứu các đặc thù gắn với bối cảnh Việt Nam. Tác giả đề xuất

H1 H2 H3

H5 H6

Thành phần/Cấu trúc KSNB

Tính hữu hiệu KSNB

Biến kiểm soát:

- Quy mô

- Thời gian hoạt động DN

Ủy ban kiểm toán

Kiêm nhiệm HĐQT

và giám đốc

Chiến lược

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 245 trang tài liệu này.

mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần của KSNB dự kiến là gồm 7 nhân tố: (1) Ủy bán kiểm toán; (2) Kiêm nghiệm HĐQT và Giám đốc; (3) Chiến lược; (4) Cấu trúc của tổ chức; (5) Nhận thức sự không chắc chắn của môi trường DN; (6) Văn hóa tổ chức; (7) Công nghệ thông tin. Mô hình giải quyết hai mối quan hệ cơ bản: các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB; và thành phần của KSNB ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB. Để đảm bảo tính chặt chẽ của mô hình tác giả đưa thêm vào mô hình hai biến kiểm soát: Quy mô, thời gian hoạt động.

Cấu trúc của tổ chức

Nhận thức sự không chắc chắn của MT

Văn hóa tổ chức

Công nghệ thông tin

Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

2.3.2.2. Giả thuyết nghiên cứu

Với mô hình này, tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa các nhân tố, thành phần KSNB, và tính hữu hiệu KSNB. Trong mô hình nghiên cứu, các nhân tố có tác động gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB thông qua biến trung gian thành phần KSNB.

(i) Ảnh hưởng của Ủy ban kiểm toán đến thành phần KSNB:

Krishnan (2005) xem xét mối quan hệ giữa chất lượng Ủy ban kiểm toán và chất lượng KSNB. Chất lượng KSNB được đo lường thông qua 5 thành phần KSNB (Fadzil và cộng sự, 2005). Điều này, cũng trùng khớp với hướng nghiên cứu cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành. Nghiên cứu này, đo lường chất lượng Ủy ban kiểm toán qua thang đo: quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE), tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP), trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP)..., với biến phụ thuộc chất lượng KSNB là 5 thành phần KSNB. Nghiên cứu chỉ ra quy mô, Ủy ban kiểm toán càng độc lập và chuyên nghiệp thì DN ít gặp vấn đề về KSNB. Để khẳng định thêm mối quan hệ

này phải kể đến các nghiên cứu cứu: Hoitash và cộng sự (2009) đã phát hiện đặc điểm của hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có liên quan đến cấu trúc của KSNB, đặc biệt nhấn mạnh mối quan hệ giữa chuyên gia tài chính với tiết lộ điểm yếu của KSNB. Điểm yếu của KSNB sẽ ít nhận thấy ở các doanh nghiệp có những thành viên của Ủy ban kiểm toán có trình độ tài chính và kế toán cao (Zhang và cộng sự, 2007). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H1.1: Quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB.

H1.2: Tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB.

H1.3: Trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB.

(ii) Ảnh hưởng của việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc đến thành phần KSNB:

Với sự chồng chéo của chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành sẽ làm tăng xung đột người đại diện (Pi Lynn và Timme, 1993). Hay chủ tịch của Hội đồng quản trị làm tổng Giám đốc với chức năng giám sát sẽ khiến cơ chế giám sát của DN không hiệu quả (Molz, 1985). Lin và cộng sự (2014) nghiên cứu mối quan hệ đặc điểm Giám đốc điều hành đến chất lượng KSNB ở Hoa Kỳ. Cũng giống Krishnan (2005) và Fadzil và cộng sự (2005) coi chất lượng KSNB được đo lường thông qua 5 thành phần KSNB. Nghiên cứu này cũng đã chỉ ra sự khác biệt giữa các DN có điểm yếu và không có điểm yếu KSNB thông quan biến tính độc lập của Giám đốc và chủ tịch HĐQT ký hiệu CEO_CHAIR (0,1). Hơn nữa, để khẳng định các mối quan hệ này, có các công trình nghiên cứu: Chen và cộng sự (2017), Hu và cộng sự (2017); khlif và Samaha (2019). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H2: Việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc có ảnh hưởng tiêu cực đến thành phần của KSNB.

(iii) Ảnh hưởng chiến lược kinh doanh đến thành phần KSNB:

Qua nghiên cứu tổng quan về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và thành phần KSNB cũng chưa có nghiên cứu thực chứng nào khẳng định được về bản chất mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động kiểm soát (Otley, 1999). Hay trong nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược và thành phần của KSNB là: hoạt động kiểm soát và giám sát. Kết quả cho thấy hoạt động kiểm soát và giám sát ở mức độ thấp thì

ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả của chiến lược tấn công và chiến lược phân tích (Agbejule và Jokipii, 2009), chiến lược tấn công có ảnh hưởng mạnh hơn đến hệ thống KSNB so với các chiến lược khác (Jokipii, 2010).

Các nghiên cứu này, dựa trên cách phân loại chiến lược của Miler và cộng sự (1978) với 4 chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ và chiến lược phân tích, chiến lược phản ứng. Ba chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ và chiến lược phân tích của Miler và cộng sự (1978) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu sau này còn chiến lược phản ứng không được sử dụng vì nó áp dụng trong trường hợp DN bị phá sản. Với chiến lược tấn công phát huy thế mạnh của mình trong môi trường kiểm soát mạnh nhằm đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát. Hay chiến lược khác nhau thì sử dụng hệ thống KSNB khác nhau và điều này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN (Simons, 1987). Nghiên cứu này cũng có nhiều tranh luận khác nhau như đã quá lỗi thời và thiếu tính thực tế. Tuy nhiên, cũng có các nhà nghiên cứu cho rằng với cách phân loại này đủ khả năng linh hoạt và thích ứng trong thực tế. Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H3.1: Chiến lược tấn công có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB H3.2: Chiến lược phân tích có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB H3.3: Chiến lược phòng thủ có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(iv) Ảnh hưởng cấu trúc tổ chức đến thành phần KSNB:

Mối quan hệ này được khẳng định bằng các nghiên cứu thực nghiệm như: Cấu trúc tổ chức khác nhau thì yêu cầu hệ thống thông tin kiểm soát khác nhau để cho phép tổ chức hoạt động hiệu quả (Otley, 1980). Mức độ tập trung trong việc ra quyết định của tổ chức trong nghiên cứu (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997); Tập trung hóa có ảnh hưởng đến các hoạt động giám sát và kiểm soát: với cấp ra quyết định càng thấp thì càng cần phải giám sát và kiểm soát nhiều hơn (Palmer và cộng sự, 2001); Các DN phi tập trung thì càng cần kiểm soát nhiều hơn (Khandwalla, 1977); Một tổ chức được chính thức hóa cao có các hoạt động kiểm soát mạnh mẽ trong cấu trúc KSNB (Whitley, 1999); Cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả KSNB do vấn đề mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc do các vấn đề xao lãng do tập trung hóa (Morris và cộng sự, 1979). Tuy nhiên, Jokipii (2010) cho rằng cấu trúc tổ chức không tác động đến KSNB. Lý giải cho kết quả này do ba khía cạnh đo lường cấu trúc tổ chức có thể đã gây ra các hệ quả xung đột lên các yếu tố cấu thành của KSNB. Mặc dù nghiên cứu thực nghiệm từ trước đến nay chưa đưa đến kết luận chắc chắn vế sự tương tác giữa

cấu trúc tổ chức và cấu trúc của KSNB, và tính hữu hiệu KSNB. Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H4: Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(v) Ảnh hưởng nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường tổ chức đến thành phần KSNB:

Nghiên cứu vấn đề này được đề cập rất nhiều trong nghiên cứu của Khandwalla (1977), Young và cộng sự (2001), Hoque (2001). Một số nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ này với bằng chứng thực nghiệm như: tính không chắc chắn đã được nhấn mạnh là một biến số cơ bản trong kiểm soát quản lý trong nghiên cứu (Chapman, 1997; Hartmann, 2000; Chenhall, 2003); Môi trường với tính năng động tăng lên sẽ dẫn đến chất lượng cao hơn của hệ thống kiểm soát: hệ thống kiểm soát trở nên quan trọng hơn khi sự bất ổn tăng cao hơn (Gordon và cộng sự, 1976); Môi trường rất không chắc chắn thì tổ chức cần một cấu trúc hữu cơ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường. Mặt khác, sự không chắc chắn về môi trường cao có thể khiến các DN áp dụng cấu trúc tìm cách giảm sự không chắc chắn, và do đó, các hệ thống kiểm soát chính thức đại diện cho một phản ứng hợp lý (Freel, 2000); Một tổ chức sẽ sửa đổi hệ thống nội bộ thường xuyên để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi (Evans và cộng sự, 1986). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết:

H5: Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB.

(vi) Ảnh hưởng văn hóa của tổ chức đến thành phần KSNB:

Nghiên cứu cho vấn đề này, có rất nhiều mô hình nghiên cứu như: Đánh giá văn hóa tổ chức dựa vào việc phân chia thành ba tầng văn hóa: thực tiễn, giá trị chuẩn mực, giả định ngầm trong nghiên cứu (Schein,1985; Schein, 1992). Hay cũng hướng nghiên cứu về văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung (Denison, 1980). Tác giả đã tìm ra thanh đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá tổ chức. Với mô hình dựa trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi DN về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài; Nghiên cứu phân chia văn hóa tổ chức thành bốn tiêu chí khác nhau: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa thứ bậc, văn hóa cạnh tranh (Cameron và Quinn, 2011). Theo cách tiếp cận này của nhóm tác giả tuy cơ bản nhưng bao quát gần như các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Hơn nữa, một số nghiên cứu làm tăng sự chắc chắn mối quan hệ tích cực văn hóa tổ chức với KSNB của các tác giả: Chow và cộng sự (1991), Chenhall (2003), Fauri và cộng sự

(2008), Boon và cộng sự (2008), Batool (2011). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H6.1: Văn hóa hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB H6.2: Văn hóa sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB H6.3: Văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB H6.4: Văn hóa cạnh tranh có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(vii) Ảnh hưởng công nghệ thông tin đến thành phần KSNB:

Sử dụng CNTT thường mang lại những lợi ích tiềm năng về tính hiệu lực và hiệu quả cho KSNB của đơn vị (Alles và cộng sự, 2002; Vasarhelyi và Halper, 2018). Chen và cộng sự (2014) nghiên cứu mối quan hệ CNTT, tính hữu hiệu KSNB, phí và chậm trễ kiểm toán bên ngoài trong môi trường hậu SOX. Nghiên cứu đã khẳng định năng lực CNTT có tác động lan tỏa đến cả cấu trúc KSNB và tính hữu hiệu KSNB (Klamm và Watson; 2009). Năng lực CNTT của một DN có thêm lợi ích là hỗ trợ hoạt động của KSNB và hiệu quả của quá trình kiểm toán; CNTT cũng là biến ngẫu nhiên của tổ chức có ảnh hưởng đến KSNB. KSNB có hiệu quả nhất khi chúng được ‘‘tích hợp sẵn’’ vào cơ sở hạ tầng và quy trình kinh doanh của toàn DN (COSO, 1992; COSO, 2013). Các DN triển khai ERP ít có khả năng báo cáo điểm yếu của KSNB hơn so với các DN không triển khai ERP (Morris, 2011). Ngoài ra, ủng hộ mối quan hệ giữa công nghệ và kiểm soát quản lý (Fauzi, 2009). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H7: Công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(viii) Ảnh hưởng của thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB:

Thành phần/cấu trúc của KSNB đã được đề cập trong các tài liệu nghiên cứu: Karagiorgos và cộng sự (2011), Gamage và công sự, 2014; COSO (1992, 2013); Länsiluoto và cộng sự (2016), Jokipii (2006). Thành phần KSNB gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát.

Nghiên cứu tính hữu hiệu KSNB được trình bày như một biến phụ thuộc trong nghiên cứu lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức, vì nó cho phép xem xét sự phù hợp giữa kiểm soát và các biến tổ chức (Langfield-Smith, 1997; Otley, 1980). Mục đích nghiên cứu là xem xét mối quan hệ giữa thành phần KSNB và tính hữu hiệu của KSNB dưới góc nhìn của nhà quản lý. Sở dĩ góc nhìn quản lý được lựa chọn vì hai lý do: thứ nhất, thiết lập, đánh giá và giám sát KSNB là trách nhiệm của ban lãnh đạo (Krishnan, 2005); Thứ hai, ban lãnh đạo có cái nhìn sâu sắc và chi tiết về hoạt động của KSNB