Kinh Nghiệm Một Số Doanh Nghiệp Ở Việt Nam

Tại Nhật Bản, “công việc trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng

suất thường được các DN ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc.

Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này thường ít tình nguyện đổi công ty hơn so với công nhân ở các nước khác.

Một số

công ty Nhật Bản khuyến khích sự

hợp tác giữa người lao

độngvà nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được

tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa

người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vòa hội đồng lao động của công ty.

Để nâng cao năng suất lao động của công nhân viên, các công ty Nhật Bản thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao chất lượng. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này là bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 130 trang tài liệu này.

một

hoạt động có sự

tham gia của nhiều cá nhân để họ

tham khảo ý kiến

giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm, tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong các nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh nước ngoài, nhiều DN Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc

tế và nhà quản trị

trong nước là nhà quản trị

quốc tế

phải biết tìm cách

làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước

ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho họ phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương

pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các quy trình công nghệ, sản

xuất…. Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hang đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm qua

2.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là một quốc gia ở Châu Á, đất nước này đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực. Singapore rất chú trọng đến các đặc trưng và di sản văn hóa, coi quyền lợi quốc gia, quyền lợi xã hội đặt lên trên quyền lợi cá nhân. Gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội,

sự giúp đỡ của cộng đồng và cá nhân được tôn trọng, đề chủng tộc và tôn giáo.

cao việc hòa hợp

Singapore đưa các chính sách khích lệ và thu hút chất xám từ bên ngoài, tuyển chọn các công ty ổn định và có tiềm lực, có công nghệ tiên tiến để đầu tư và phát triển trong nước. Chú trọng kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ công nhân có kỹ thuật và trình độ cao để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước. Trong kinh doanh Singapore đưa ra cơ chế: Chú trọng hàng đầu là

lợi ích xã hội, Nhà nước sẵn sàng cấp vốn để kiểm soát doanh nghiệp còn

doanh nghiệp tự do hạch toán chi phí, tự do tuyển dụng lựa chọn, đào tạo và

phát triển nhân viên. Và các doanh nghiệp luôn đặc biệt chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa chất xám của đội ngũ nhân viên để thúc đẩy sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp.

Hàng năm các Công ty ở Singapore thường có đợt tuyển nhân viên vào các dịp kết thúc khóa học ở các trường phổ thông, cao đẳng và đại học.

Các Công ty chỉ tuyển và những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn.

Người được tuyển vào phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội.

Thông thường các Công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của Công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các đối tượng khác.

Thông báo tuyển dụng được công bố

một cách công khai và cố

gắng

càng nhiều người tham gia càng tốt, điều này tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt hiệu quả cao.

Bước có tính quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó.

2.2.1.3 Kinh nghiệm của Mỹ

Mỹ là một nước trẻ giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới sinh sống. Đối với người Mỹ, “việc làm ra tiền là một phương pháp hữu hiệu nhất để dành sự kính trọng trong xã hội”. Vì vậy các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí chức tước trong xã hội không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục cũng chỉ được coi là hình thức đầu tư cá nhân. Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên

hàng đầu. Do đó thực tiễn quản trị nhân lực cũng luôn đề cao các giá trị văn

hóa truyền thống kiểu Mỹ. Chính phủ Mỹ luôn tạo điều kiện một cách tốt

nhất cho sự

phát triển tự

do của mỗi cá nhân nhằm khuyến khích và phát

triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy những tiềm năng và khả năng cảu người lao động.

Người Mỹ có thể tự do lựa chọn các lĩnh vực phù hợp với “sở trường”

của mình để phát triển một cách tốt nhất. Và chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng

đầu tư

phát triển tự

do cá nhân cho con người. Chính vì vậy mà Mỹ

được

đánh giá là một trong những nước có chính sách quản trị nguồn nhân lực thành công nhất trên thế giới.

Tất cả các lãnh đạo Công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức, tiền bạc để đào tạo và phát triển đội ngũ.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động cũng rất chuyên nghiệp. Họ tuyệt đối tôn trọng thời gian, thời hạn công việc, việc chưa xong thì chưa về.

Các Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: Tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đâu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo để tiếp tục thúc đẩy, nâng cao năng lực của nhân viên.

Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học ở Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện...Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các

trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, cùng như xây dựng quỹ

hỗ trợ sinh viên. Để phát triển nguồn nhân,ực mỹ rất coi trọng môi trường

sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực.

2.2.2 Kinh nghiệm một số doanh nghiệp ở Việt Nam

Các nước đều có sự

quan tâm đặc biệt đối với sự

phát triển nguồn

nhân lực và thấy rõ vai trò quan trong của vấn đề này trong quá trình công

nghiệp hóa hiện đại hóa thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội.Mục tiêu

công nghiệp hó, hiện đại hóa ở VN đến năm 2020 là đưa đất nước cơ bản trở thành một nước công nghiệp hóa theo hướng hiện đại.Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quá trình công nghiệp hóa,phải tạo ra lực lượng lao động thúc đẩy mạnh mẽ quá trình này. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực ở VN thấp và rất thiếu ổn định. Nguyên nhân chủ yếu là cách quản trị của công ty không đáp ứng được nhu cầu của người lao động: công việc phù hợp với khả năng, phân công sao cho hợp lí, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến. Do đó, DN không có những quản trị viên

có năng lực, nhiều nhân viên xin thôi việc và lung túng trong vấn đề bố trí

nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là kiếm thêm thu nhập để đảm bảo cuộc sống,làm việc không nhiệt huyết, ít sáng tạo trong công việc.Nhân viên không hiểu hết các định hướng, chiến lược phát triển của công ty. Mức độ gắn bó giữa cấp trên với nhân viên cũng rất thấp, họ cũng chỉ quan tâm về sự thăng tiến của bản thân hơn là DN. Vì vậy, công tác quản trị nhân lực ở VN còn gặp nhiều khó khăn.

Trong thực tế phát triển đất nước hiện nay quản trị nhân lực phải đi theo yêu cầu thực tế của xã hội. Nhân lực được đào tạo có chất lượng cơ cấu

hợp lí là những yếu tố quan trọng để thực hiện chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế có tỉ trọng nông nghiệp khá cao như nước ta sang nền kinh tế có tỉ trọng chủ yếu từ công nghiệp và dịch vụ.

Những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp VN còn rất lớn. Để quản trị nhân lực có hiệu quả, các doanh nghiệp VN cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm sau:

Nhiều nhà quản trị nhân lực còn chưa sử dụng đúng người, đúng việc.

Công tác tuyển dụng không tuân theo một quy trình cụ thể và rõ ràng nên không tuyển dụng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn.

Bên cạnh đó là việc sử dụng lao động không đúng mức, chế độ đãi ngộ, lương thưởng không tương xứng dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám.

Nguyên nhân là do nhận thức của các nhà quản trị

nhân lực về

tầm

quan trọng của quản trị nhân lực còn thấp và do tàn dư của công tác quản lí cũ.

Trình độ chuyên môn của người lao động còn thấp, đặc biệt là việc

thiếu các cán bộ quản lí giỏi và chuyên môn về quản trị nhân lực.

Thừa nhiều lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc

nhưng lại thiếu lao động có trình độ và tay nghề cao.

Ý thức tôn trọng kỷ luật làm việc cảu người lao động chưa cao và

pháp luật chưa được thực hiện nghiêm minh

Chưa xác lập được quan hệ doanh nghiệp.

bình đẳng giữa ngừoi lao động và chủ

2.2.2.1 Kinh nghiệm của công ty Kinh đô.

Có một triết lý mang tính nền tảng cho quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân sự là “Nếu con người là tài nguyên quý nhất của một quốc gia thì CON NGƯỜI PHÙ HỢP mới là tài sản quý nhất của một doanh nghiệp”. Để

mở rộng nguồn nhân lực cho sự phát triển tương lai, Kinh Đô đã và đang tiếp

tục tìm kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ

và cả

bên ngoài trở

thành

những con người có năng lực cạnh tranh nhất trên thị trường lao động và là tài

sản vô giá mà Công ty đang sở hữu. Điều đó được thực hiện qua các mục

tiêu: Đáp ứng nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển của Công ty trong từng thời kỳ. Khai thác tối đa nguồn lực con người để tạo ra hiệu quả công việc tối ưu cho tổ chức. Luôn chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài. Luôn cải thiện các mối quan hệ lao động. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Kinh Đô luôn tạo điều kiện để CBCNV trau dồi và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm phát huy hết tính sáng tạo, tính năng động, tính tiênphong cùng với lòng nhiệt huyết yêu nghề của họ.Luôn đánh giá cao năng lực, thái độ và khả năng cống hiến của đội ngũ nhân sự. Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô đủ điều kiện đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được nhiều nhân tài. Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là Công ty tốt nhất.

2.2.3 Bài học kinh nghiệm

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh

vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết.

Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung, cụ thể tại một số thành phố như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ…

2.2.3.1 Về giáo dục đào tạo

Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân

lực cho từng đơn vị, cơ

quan, tổ

chức và từng địa phương.Thực hiện hiệu

quả cải cách hệ thống giáo dục đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục đào tạo.Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăng cường kết hợp giáo dục – đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của xã hội.

Tiến hành phân luồng học sinh sớm, định hướng nghề sớm, đảm bảo

số lượng lao động kỹ

thuật lành nghề

tương

ứng trong cơ

cấu nguồn lao

động

Cơ cấu trình độ

đào tạo ở

Việt Nam hiện nay được coi là mất cân bằng

nghiêm trọng, cơ cấu trình độ giữa đại học, cao đẳng với trung cấp và công

nhân kỹ

thuật được cho là tối ưu

ở các nước công nghiệp là 1:4:20. Tuy

nhiên, vì mở rộng số lượng các trường đại học mà không chú ý đúng mức đến quản lý chất lượng, cộng tâm lý thích học đại học của người dân làm cho tỷ lệ người theo học đại học cao hơn hẳn so với những người mong muốn trở

thành công nhân kỹ

thuật lành nghề ở

nước ta. Điều này lần nữa đòi hỏi

chúng ta phải tham khảo kinh nghiệm của các nước, đặc biệt là vai trò của nhà nước trong việc đảm bảo số lượng lao động kỹ thuật lành nghề phù hợp trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ở các nước này, ngay từ chương trình học ở cấp phổ thông đã có sự phân luồng rất sớm học sinh theo học đại học hay vào

các trường cao đẳng, trung cấp nghề, thường là từ

cấp trung học cơ

sở.Ở

Hàn Quốc, sau khi tốt nghiệp trung học cơ sở, học sinh được phân luồng vào trường trung học phổ thông và trung học nghề (bao gồm cả trường trung học thuộc các hãng công nghiệp). Ở Singapore, trong chương trình trung học cơ

sở đã phân thành nhiều chương trình, trong đó những học sinh học chương

trình bình thường (văn hóa, kỹ thuật), sau khi tốt nghiệp đạt trình độ N, sẽ

vào học các trường dạy nghề

và cao đẳng kỹ

thuật. Những học sinh học