Những Hạn Chế Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo‌

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH‌‌

Nội dung chương năm là tóm tắt lại quá trình nghiên cứu, đưa ra kết luận và kiến nghị. Từ kết quả đạt được trong quá trình nghiên cứu đưa ra kết luận về mối quan hệ giữa các biến trong mô hình. Nghiên cứu cũng sẽ giúp các nhà quản trị định hướng, xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp phù hợp với khách sạn từ đó giúp các nhà quản trị nhân sự đưa ra các chính sách phù hợp nhằm gắn kết nhân viên với khách sạn.

Mục tiêu nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa văn hoá doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Dựa trên lý thuyết chính của Recardo và Jolly xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu(chương 2).

5.1 Kết luận‌

Nghiên cứu đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra như sau:

Thứ nhất, nghiên cứu xác định được các yếu tố thuộc văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

Cụ thể, nghiên cứu “Các yếu tố văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên tại các khách sạn 4 sao tại TP.HCM” đã xác định được mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập gồm: giao tiếp trong tổ chức; làm việc nhóm; đào tạo và phát triển; phần thưởng và sự công nhận; sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị và 1 biến phụ thuộc là sự gắn kết là phù hợp với cơ sở lý thuyết và các giả thuyết được chấp nhận với mức ý nghĩa α = 0.05.

Thứ hai, nghiên cứu xác định được mức độ tác động của các nhân tố văn hoá doanh nghiệp tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Tác giả tiến hành phân tích định lượng theo quy trình nghiên cứu gồm các bước như sau: phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA và phân tích hồi quy bội. Quy trình trên giúp tác giả phân tích và xác định được mối tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc; xác định được mức độ tác động của từng biến độc lập đến biến phụ thuộc là sự gắn kết thông qua phân tích định lượng bằng phần mềm thống kê SPSS thế hệ hai mươi, cụ thể: biến Giao tiếp trong tổ chức có hệ số beta là 0.445, biến làm việc nhóm có hệ số beta là 0.344, biến phần thưởng và sự công nhận có hệ số beta 0.203, biến đào tạo và phát triển có hệ số beta là 0.172, biến sự công

bằng và nhất quán có hệ số beta là 0.076. Kết quả nghiên cứu giúp tác giả kết luận rằng biến giao tiếp trong tổ chức có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết vì biến giao tiếp trong tổ chức tốt nghĩa là nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp hiểu nhau tốt hơn và sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp tốt hơn.

Thứ ba, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp dựa và mức độ tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhằm cung cấp cho nhà quản trị khách sạn thông tin hữu ích về các yếu tố văn hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.

5.2 Hàm ý chính sách‌

5.2.1 Giải pháp‌

Tác giả nhận thấy rằng nhân viên trong các khách sạn ít có cơ hội giao tiếp trong tổ chức nhằm hiểu rõ hơn những định hướng phát triển của khách sạn do đó họ thường không an tâm trong công tác và có ý định tìm hiểu các khách sạn khác, đặc biệt là các khách sạn tương tự, cùng 4 sao. Từ đó tác giả đề nghị khách sạn cần thường xuyên tổ chức các buổi định hướng, giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn mình cho nhân viên hiểu sâu hơn, kích thích sự yêu thích và sẵn sàng cống hiến cho khách sạn mình đang làm việc. Vì đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn. Khách sạn cần xây dựng tốt mối quan hệ giao tiếp giữa nhân viên và khách sạn sẽ thúc đẩy sự phát triển của các khách sạn khi mục tiêu và lợi ích các bên được đảm bảo và ngày càng thỏa mãn. Người sử dụng lao động ngày càng quan tâm hơn đến chế độ cho người lao động, như tiền thưởng, phụ cấp, các khoản hỗ trợ... môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn, luôn ứng xử thep theo định hướng văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, người lao động cùng sẵn sàng chia sẻ những khó khăn với khách sạn; có ý thức làm việc với tinh thần trách nhiệm trong công việc, chất lượng công việc và hiệu quả ngày càng cao.

Bên cạnh đó khách sạn cần xây dựng các yếu tố như làm việc nhóm; Phần thưởng và sự công nhận, Đào tạo và phát triển bên cạnh đó yếu tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị để nhân viên thấy được những lợi ích của họ khi làm việc tại

doanh nghiệp và nắm được định hướng phát triển của khách sạn. Chính những lợi ích này sẽ giúp khách sạn giữ chân được các nhân viên giỏi và nâng cao sự gắn kết của nhân viên, góp phần làm giảm những chi phí phát sinh do nhân viên nghị việc, chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo và các chi phí khác .

Khách sạn cũng nên xây dựng và hình thành cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng biệt, như “văn hóa không đỗ lỗi”; “văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp”

… giúp nhân viên hài lòng với khách sạn và mong muốn gắn bó lâu dài hơn, tạo môi trường làm việc năng động, đồng thời nhằm nâng cao vị thế, uy tín của khách sạn. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả giúp giảm bớt phàn nàn từ khách hàng. Đồng thời nhân viên và khách sạn ngày càng hiểu rõ và đóng góp cùng nhau phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.

Để có thể xây dựng được một văn hoá doanh nghiệp riêng biệt cho khách sạn của mình, tạo ra ưu thế phát triển thì các khách sạn 4 sao trên địa bàn TP.HCM nên phân tích điểm mạnh điểm yếu của mình, từ đó kết hợp với các yếu tố văn hoá doanh nghiệp mà tác giả đề xuất trên để tạo dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt, đặc sắc và phù hợp với đặc thù khách sạn mình.

5.2.2 Kiến nghị‌

Nghiên cứu này cho thấy một vài khía cạnh của văn hoá doanh nghiệp tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn TP.HCM(với giả định mức lương tại các khách sạn thực hiện nghiên cứu không thay đổi). Các yếu tố văn hoá doanh nghiệp mang tính dự đoán và có thể cải thiện mức độ cam kết, từ đó gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển các yếu tố văn hoá thúc đẩy các hành vi tích cực trong nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho khách sạn đồng thời duy trì và thu hút nguồn nhân lực cho khách sạn, đặc biệt là những nhân viên giỏi, có năng lực, nghiệp vụ.

Từ kết quả của bài nghiên cứu đưa ra một vài đề xuất cho doanh nghiệp, khách sạn trong việc xây dựng, phát triển văn hoá theo định hướng cụ thể như sau:

Thứ nhất, khách sạn nên chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong đó đẩy mạnh trao đổi thông tin, hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, đơn vị, phòng ban.

Tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành công việc của tổ chức. Ngoài ra, cần nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp hai chiều ( giữa cấp trên với cấp dưới) nhằm đảm bảo cung cấp cho nhân viên đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể kịp thời nhận được sự hướng dẫn của câp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn. Thêm vào đó tổ chức cần xây dựng bầu không khí làm việc hoà đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, hỗ trợ lẫn nhau và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm với nhau nhằm tạo ra văn hoá liên kết. các thay đổi về chính sách, quyền lợi liên quan đến nhân viên tại khách sạn nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng và kịp thời giúp nhân viên hiểu rõ quyền lợi và trách nhiệm của mình đối với khách sạn, từ đó thu hút sự quan tâm của nhân viên đối với tổ chức.

Thứ hai, các nhà quản trị khách sạn nên quan tâm đến làm việc nhóm. Làm việc nhóm ngày càng quan trọng đối với năng suất làm việc và cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động tại nơi làm việc. Các nhà quản trị cần xây dựng đội ngũ nhóm hiệu quả : thành lập nhóm có chung mục tiêu công việc, đảm bảo phân công rõ ràng về trách nhiệm của từng cá nhân trong nhóm, khéo léo quản lý xung đột, tạo sự tin tưởng, tôn trọng và đề cao vai trò cá nhân. Tự kiểm tra và liên tục cải tiến các quy trình, hoạt động thực tiễn và sự tương tác của các thành viên trong nhóm.

Thứ ba, khách sạn cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với lợi nhuận lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt được mục tiêu của khách sạn vì vậy đây được xem là phương tiện để tổ chức đạt được sự phát triển. trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, việc đào tạo và phát triển ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Hơn nữa, chất lượng nguồn nhân lực trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại và là một trong nhũng yếu tố động viên con người tại nơi làm việc. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ tác động tích cực của yếu tố này đến mức độ thoả mãn của nhân viên và cam kết gắn bó với khách sạn, đồng thời đây còn là một điều kiện để nhân viên có thể học hỏi, tích luỹ thêm kiến thức, nghiệp vụ, đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao. Khách sạn nên xem đào tạo và phát triển là một cách

thức động viên tinh thần làm việc và giữ chân nhân viên trong tổ chức. Để xây dựng và phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả, cần thu thập thông tin có hệ thống về nhu cầu, phương hướng phát triển của khách sạn ở hiện tại và trong tương lai. Khách sạn muốn xác định được nhu cầu đào tạo cần thực hiện một sô nghiên cứu sau: Phân tích doanh nghiệp - đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng công việc,chi phí lao cộng…); xây dựng kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, định hướng nhân sự sắp tới; phân tích tác nghiệp - xác định các kĩ năng, nghiệp vụ, hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc của mình; phân tích nhân viên – đánh giá đúng khả năng và kỹ năng của từng nhân viên. Từ đó lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của khách sạn. Các hình thức đào tạo, đa dạng và mang tính đặc thù của khách sạn, được phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ như: đào tạo, huấn luyện kỹ năng, nghiệp vụ; kèm tại chỗ; nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới, đào tạo lại, học tập, tiếp cận các kỹ năng nghiệp vụ mới, phù hợp với tính chất công việc và định hướng của khách sạn. Ngoài ra khách sạn cần đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua phương pháp định tính và định lượng sau: thăm dò, bài kiểm tra, feedback, năng suất lao động, chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận thuần trên tổng lao động….

Thứ tư, khách sạn cần quan tâm đến phần thưởng và sự công nhận, chúng có mối quan hệ tương quan với sự hài lòng nhân viên và tác động đáng kể đến động lực làm việc, cống hiến của nhân viên. Khách sạn nên xây dựng hệ thống khen thưởng, kỷ luật rõ ràng đồng thời có chế độ khen thưởng kịp thời để khuyến khích, động viên nhân viên tiếp tục tham gia công hiến và có những ý tưởng mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

Cuối cùng, sự công bằng và nhất quán là quan trọng trong việc xây dựng chính sách quản trị. Khi nhân viên nhận thấy khách sạn không công bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy ức chế, chán nản và thậm chí là dời khỏi khách sạn. Bên cạnh đó, sự nhất quán trong các chính sách quản trị cũng là một trong các yếu tố liên quan đến

nhận thức của nhân viên về niềm tin vào tổ chức. Tính công bằng và nhất quán là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo động lực kích thích, động viên nhân viên bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng với công sức nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong khách sạn giúpnhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả, và mức độ thực hiện công việc của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ cố gắng làm việc từ đó hình thành tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Hơn nữa, tính công bằng trong nội bộ khách sạn sẽ làm tạo tâm lý tích cực, thoả mãn và gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

5.3 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo‌

Trong quá trình nghiên cứu, chắc chắn gặp phải những hạn chế có thể làm ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu, tác giả xin đưa ra một số hạn chế như sau:

Nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát các quản lý và nhân viên làm việc tại các khách sạn 4 sao tại TP.HCM. Kết quả nghiên cứu sẽ tốt hơn nếu quá trình khảo sát được thực hiện thêm các khách sạn từ 3 sao đến 5 sao tại Thành phố Hồ Chí Minh và tại các tỉnh thành khác để làm rõ hơn mức độ tác động của yếu tố văn hoá doanh nghiệp như: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị ảnh hưởng đến sự gắn bó với nhân viên tại làm việc các khách sạn.

Nghiên cứu thực hiện chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chỉ có 259 còn ít so với một nghiên cứu định lượng. Nên mẫu sẽ không mang tính đại diện cho tất cả các khách sạn 4 sao tại TP.HCM. Do đó, nghiên cứu sẽ tốt hơn nếu mẫu được chọn với số lượng mẫu lớn hơn.

Nghiên cứu chỉ mới khám phá sự tác động từng yếu tố Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị trong khi vẫn còn có một số yếu tố văn hoá doanh nghiệp khác có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức mà nghiên cứu chưa khám phá thêm các yếu tố mới. Ngoài ra, nghiên cứu chỉ mới sử dụng mô hình hồi quy bội để khám phá sự tác động của từng yếu tố Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển,

Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị mà chưa khám phá sự tác động lẫn nhau giữa từng yếu tố. Cần sử dụng mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính SEM để nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố trên. Điều này giúp mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm khám phá sâu hơn về các yếu tố văn hoá tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại các khách sạn 4 sao tại TP.HCM.

Nghiên cứu này chỉ đề cập đến một kết quả do tác động của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp, chính là thái độ gắn kết với tổ chức, trong khi đó vẫn còn một vài kết quả khác chưa được xem xét và nói đến trong bài nghiên cứu này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO‌

Tiếng Việt

1. Bùi Hồng Chuyên (2014), “Tác động của văn hoá tổ chức đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn 3 sao ở Nha Trang, Khánh Hoà”, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Nha Trang, Khánh Hoà.

2. Dương Thị Liễu (2012), “Giáo trình Văn hóa Kinh doanh”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Dương Quốc Thắng(2010), “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương đông”, Nhà xuất bản Đại học Thái Nguyên, Thái Nguyên.

4. Đặng Thụy Lan Hương (2008), “Ảnh hưởng của văn hoá công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh”, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.

5. Đỗ Minh Cương (2011), “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

6. Hoàng Thị Lan Hương (2011), “Phát triển kinh doanh lưu trú du lịch tại vùng du lịch Bắc Bộ của Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Trường đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

7. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, Nhà xuất bản Hồng Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Lê Văn Tâm và Ngô Kim Thanh (2008), “Giáo trình quản trị doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

9. Nguyễn Anh Diệp (2015), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiêp̣ đến cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣Tinh Vân”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học quốc gia Hà Nội- Đại học kinh tế, Hà Nội.

10. Nguyễn Thị Hoàng Trang (2013), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Bách Khoa Hà Nội.