Một Số Chỉ Tiêu Khả Năng Thanh Toán Ngắn Hạn Giai Đoạn 2012-2014

- Hệ số thanh toán hiện thời

- Hệ số thanh toán nhanh

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)

Hình 2.9: Một số chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn giai đoạn 2012-2014

Qua biểu đồ trên ta thấy, trong những năm qua hệ số thanh toán hiện thời của công ty vẫn còn thấp (năm 2012: 0,92<1; năm 2013: 0,98<1; năm 2014: 1,03>1) chứng tỏ công ty khả năng thanh toán hiện thời còn thấp(năm 2012 và 2014) nhưng sang 2014 có bước cải thiện hơn, tình hình công ty khả quan tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên so với các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành thì công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả. Nhưng điều đáng mừng là hệ số khả năng thanh toán hiện thời tăng qua các năm.

Khả năng thanh toán nhanh của công ty đều nhỏ hơn 1 (năm 2012: 0,28; năm 2013: 0,31; năm 2014: 0,34) chứng tỏ khả năng thanh toán nhanh của công ty là thấp. Nhưng hệ số khả năng thanh toán nhanh qua các năm đều tăng. Nguyên nhân do mức dự trữ của công ty tăng đáng kể nhưng thấp hơn tốc độ tăng các khoản nợ ngắn hạn.

Khả năng sinh lời: các tỷ số sinh lời gồm tỷ số lợi nhuận ròng biên, ROE,

ROA.

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)

Hình 2.10: Một số chỉ tiêu lợi nhuận của công ty giai đoạn 2012 - 2014

Từ biểu đồ trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận/doanh thu của công ty biến động không đều. Cụ thể năm 2012 là 1,73% tức là trong một trăm đồng doanh thu thì số lợi nhuận sau thuế là 1,73 đồng. Đến năm 2013 con số này giảm chỉ còn 0,35% trong một trăm đồng doanh thu thì số lợi nhuận sau thuế là 0,35 đồng. Đến năm 2014, con số này tăng 1,3%. Điều này cho thấy hiệu quả SXKD của công ty không ngừng cải thiện và nâng cao.

Hệ số sinh lời của vốn chủ sỡ hữu (ROE), hệ số sinh lời của tài sản (ROA) có sự biến đổi không ngừng qua các năm.

 ROE năm 2012 đạt 47,1% tức là trong một trăm đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì đạt được 47,1 đồng lợi nhuận sau thuế. Năm 2013, ROE của công ty giảm đi rất nhiều chỉ còn 8,7%. Đến năm 2014, ROE tăng lên nhưng không đáng kể chỉ đạt 28,8% . Điều này cho thấy công ty làm ăn có lãi.

 ROA năm 2013 đạt 1,1% tức là trong một trăm đồng tổng tài sản đầu tư vào hoạt động SXKD thì chỉ thu được 1,1 đồng lợi nhuận sau thuế. Năm 2013, ROA giảm đi nhiều so với năm 2012 (4,2%). Năm 2014, ROA tăng lên 4,5%. Chứng tỏ công ty sử dụng tài sản hợp lý, thu được lợi nhuận cao hơn so với các năm trước.

Nhận xét: Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng có quy mô tương đối nhỏ, làm ăn có lãi, tuy nhiên khả năng sinh lợi chưa cao. Nguyên nhân là do ngành điện máy, điện tử phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty chưa khai thách hết những lợi thế vào hoạt động kinh doanh để tiêu thụ các sản phẩm, công tác tiếp thị còn yếu và thiếu thông tin thị trường. Nhìn chung, công ty có nguồn tài chính yếu, tài chính là hạn chế của công ty. Vì vậy, Công ty Cổ phần Điện tử và

Tin học Đà Nẵng cần có những biện pháp hợp lý trong tài chính để tăng hiệu quả SXKD đồng thới góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh của mình.

2.6 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng

2.6.1 Điểm mạnh

Chất lượng nguồn nhân lực của công ty: chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng được đánh giá khá cao. Trình độ cao đẳng, đại học, sau đại học trong giai đoạn 2012-2014 đều chiếm trên 50%. Về công nhân viên, nhân viên bán hàng chiếm 34,5% có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm và công ty với khách hàng. Các nhân viên này đều được đào tạo những kỹ năng cơ bản. Công ty cũng luôn quan tâm bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho công nhân viên, việc tổ chức đánh giá trình độ cho các cán bộ quản lý được tổ chức hàng năm. Đối với lao động có trình độ cao (cao đẳng, đại học) bên cạnh việc bố trí và sử dụng hợp lý, công ty không ngừng khuyến khích các cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ.

Nhận xét: Công ty có được lợi thế nguồn nhân lực giỏi, chất lượng cao đáp ứng yêu cầu kinh doanh, đây là nguồn lực vô giá mà công ty cần phát huy. Do đó, công ty cần thường xuyên quan tâm đến chế độ khen thưởng và tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí và tạo mọi điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ nhằm giữ chân họ gắn bó lâu dài. Đồng thời, Viettronimex cần xây dựng giải pháp phù hợp nhằm duy trì và phát huy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, một trong những thế mạnh của công ty, là việc cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

Nguồn lực cơ sở vật chất: Máy móc, thiết bị của Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng hiện có phục vụ cho công tác văn phòng, một số máy tính công nghệ cao giúp công ty ứng dụng tốt các phần mềm quản lý, đáp ứng tốt và nhanh hơn cho công việc của mình.

Nhận xét: Đây là điểm mạnh mà Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng cần duy trì và phát huy nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh truyền thống của công ty, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.6.2 Điểm yếu

Nguồn nhân lực: Nguồn lực chuyên trách các hoạt động kinh doanh theo mô hình thương mại điện tử chủ yếu tập trung ở phòng kinh doanh. Nhưng hiện nay lực

lượng này của công ty còn khá mỏng, khả năng ứng dụng thương mại điện tử vào việc bán hàng ở công ty ít được các nhân viên áp dụng.

Nhận xét: Đây là một hạn chế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuyển dụng và đạo tạo những nhân viên mới chuyên về lĩnh vực TMĐT để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty trong tương lai. Doanh nghiệp phải có những giải pháp kịp thời để góp phần tăng hiệu quả kinh doanh đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình.

Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính của công ty chưa được mạnh,vốn đầu tư ban đầu còn ít, thêm vào đó là mối quan hệ của công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng với các ngân hàng còn hạn chế nên việc huy động vốn cho hoạt động kinh doanh cũng sẽ gặp không ít khó khăn.

Nhận xét: Đây là một hạn chế mà Công ty cần khắc phục. Bởi lẽ nó gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh đồng thời tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng.

Máy móc, thiết bị, công nghệ: Cơ sở vật chất hạ tầng phục vụ cho hoạt động kinh doanh thương mại điện tử còn thiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu và nhiệm vụ mà công ty đặt ra.

Giao diện trang web của công ty vẫn còn cứng, không gây được ấn tượng và chưa hấp dẫn người xem. Các tính năng của website chưa được hoàn thiện, trang web chủ yếu là giới thiệu sản phẩm và cung cấp các thông tin về công ty chỉ cho phép khách hàng đặt hàng ngay trên website nhưng chưa có thực hiện chức năng thanh toán trực tuyến. Khả năng liên kết đến các website khác còn khá hạn chế. Sản phẩm được đưa lên giới thiệu trên trang web còn quá ít và chưa có tính năng so sánh giá với các công ty khác.

Các công cụ phần mềm ứng dụng, phần mềm TMĐT và cơ sở dữ liệu vẫn trong giai đoạn bắt đầu. Các phần mềm chưa được công ty ứng dụng một cách triệt để mà chủ yếu vẫn sử dụng các phần mềm lưu trữ thông thường trên máy như word, excel...hoặc theo dõi trực tiếp và ghi vào sổ sách.

Nhận xét: Với những hạn chế trên sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc hoàn thiện hoạt động mua bán trong môi trường TMĐT. Công ty cần có những giải pháp phù hợp.

2.7 Mô hình SWOT về các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng

Bảng 2.6: Mô hình SWOT của công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng

Điểm mạnh (S):

S1. Cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu kinh doanh truyền thống, chủ yếu là các thiết bị văn phòng.

S2. Nguồn nhân lực có trình độ cao, trình độ quản lý của các cán bộ tốt, nhân viên làm việc nhiệt tình, đội ngũ nguồn nhân lực được đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cơ bản.

Cơ hội (O):

O1. Kinh tế phát triển, mức sống tăng, thị trường mở rộng, nhu cầu về các sản phẩm điện tử - điện lạnh – đồ gia dụng - viễn thông ngày càng cao.

O2. Chính trị ổn định, hệ thống pháp luật được sửa đổi bổ sung phù hợp và đang dần tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế.

O3. Nguồn lao động dồi dào.

O4. Sự phát triển của khoa học công nghệ.

O5. TP Đà Nẵng thực hiện các chương trình xúc tiến thương mại là cơ hội để doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư và triển

khai các chương trình dài hạn.

Điểm yếu (W):

W1. Nguồn nhân lực bên lĩnh vực TMĐT còn quá ít.

W2. Cơ sở vật chất hạ tầng phục vụ cho hoạt động kinh doanh thương mại điện tử còn thiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu và nhiệm vụ mà công ty đặt ra. Giao diện trang web của công ty vẫn còn cứng, không gây được ấn tượng và chưa hấp dẫn người xem. Website chưa có chức năng thanh toán trực tuyến.

W3. Nguồn lực tài chính của công ty chưa được mạnh,vốn đầu tư ban đầu còn ít.

Thách thức (T):

T1. Phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp.

T2. Sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong và ngoài TP.

T3. Quyền lực thương lượng của khách hàng cao

T4. Chất lượng cuộc sống, trình độ học vấn của người dân ngày càng nâng cao đòi hỏi sản phẩm không chỉ chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý mà còn thân thiện với môi trường.

T5. Số lượng người già tăng cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến các sản phẩm phục vụ cho nhóm người tiêu dùng

này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.

TÓM TẮT CHƯƠNG II

Chương II, em đã nêu giới thiệu về Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng, các đối thủ cạnh tranh và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty gồm các nội dung chính sau:

- Tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn 2012 – 2014.

- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện nay.

- Phân tích sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Viettronimex, rút ra cơ hội và thách thức tác động đến năng lực cạnh tranh của Viettronimex.

- Mô hình SWOT về các nhân tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng.

Những kết quả của chương này là cơ sở cho em đề xuất các giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững cho công ty trong chương III.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ VÀ TIN HỌC ĐÀ NẴNG‌‌

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng được xây dựng trên cơ sở: Tận dụng các cơ hội dể phát triểm, né tránh mối nguy cơ, vượt qua những điểm yếu, phát huy điểm mạnh của Công ty. Lưu ý đến các yếu tố cạnh tranh của các công ty trong và ngoài khu vực, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới của đất nước với quan điểm phát triển mục tiêu của Công ty.

3.1 Định hướng phát triển công ty

Công ty đã đề ra mục tiêu phát triển trong những năm 2015-2016 là tiếp tục đầu tư nâng cao năng, mở rộng hoạt động SXKD khẳng định bằng những sản phẩm đạt chất lượng cao thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên thị trường Việt Nam và nước ngoài. Mục tiêu đó được cụ thể hóa như sau:

- Doanh số tăng 50%.

- Chi phí: quản lý chi phí hợp lý, giảm thiểu chi phí, đem lại hiệu quả cao nhất.

- Quy trình thực hiện các công việc: theo tiêu chuẩn chất lượng ISO và có cải tiến nhằm mang lại hiệu quả công việc cao nhất. Công tác quản lý, nâng cao nhân sự, tiền vốn, hàng hóa, tài sản được đặt lên hàng đầu, đảm bảo tiến độ thực hiện và đảm bảo chất lượng công việc tốt nhất.

- Công tác nhân sự: theo chuẩn mực của công ty cả về chất và lượng cho toàn thể người lao động trong công ty, có kế hoạch tuyển dụng đội ngũ quản lý và nhân viên mới trong lĩnh vực bán hàng trực tuyến đồng thời đào tạo thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Công ty có kế hoạch đào tạo lại toàn bộ nhân sự quản lý cấp trung hiện có “đủ tâm- đủ tầm” để phù hợp với sự phát triển của công ty.

- Công tác thị trường: ổn định và phát triển thị phần bán lẻ tại các tỉnh lân cận miền Trung. Cụ thể là ở Quảng Nam, Quảng Bình, Huế, Quảng Ngãi. Riêng tại Đà Nẵng, doanh số phải tăng trường gấp đôi năm 2014. Công ty phát triển mở rộng thị trường bán sỉ ra cả nước, tăng trưởng doanh số bán sỉ gấp 3 lần so với năm 2014.

- Công tác hàng hóa: ổn định phát triển các ngành hàng hiện có, tăng cường các ngành khác khi có cơ hội. Hàng tồn kho/ doanh số bán ra hàng tháng phải đạt tỷ lệ 1:1.

- Công tác phục vụ khách hàng: Với khẩu hiệu “Khách hàng luôn luôn đúng”, mọi thành viên trong công ty đều dùng khẩu hiệu này làm kim chỉ nam cho công việc của mình.

3.2 Một số giải pháp nâng cao cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng

Từ những phân tích ở chương II và tổng kết các điểm mạnh (S), các điểm yếu (W), các cơ hội (O) và những mối đe dọa (T) qua mô hình SWOT mục 2.7 thì ta sẽ thiết lập ma trận SWOT để giúp Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình.

3.2.1 Giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực phối hợp S/O, W/O (S2+O4, W1+O4)

Việt Nam nói chung và TP Đà Nẵng nói riêng đang trong thời kỳ “dân số vàng”, với số người trong độ tuổi lao động lớn, chính là cơ hội để tạo ra bước đột phá phát triển kinh tế xã hội của đất nước cũng như của TP Đà Nẵng. Đây cũng là nguồn lực lao động dồi dào đáp ứng nguồn lao động cho các doanh nghiệp trong ngành nói chung và Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng nói riêng.

Do đó, tận dụng cơ hội nguồn nhân lực của yếu tố bên ngoài, Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng cần quan tâm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình, đó là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao trong môi trường cạnh tranh ngày nay và có chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn cho các cán bộ công nhân viên, giữ chân người lao động gắn bó lâu dài cùng công ty phát triển, tuyển chọn đội ngũ nhân lực có chất lượng, đặc biệt là bên lĩnh vực bán hàng trực tuyến, đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất của Công ty Cổ phần Điện tử và Tin học Đà Nẵng. Các giải pháp được thực hiện như sau:

Duy trì và củng cố nguồn nhân lực:

Tạo cơ hội thăng tiến cho những người thực sự có khả năng trong các lĩnh vực, tạo điều kiện cho họ học tập nâng cao trình độ. Công tác đào tạo huấn luyện đối với đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng cần được chú trọng thực hiện thường xuyên, nhằm cập nhật và bổ sung, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ quản lý. Hình thức đào tạo phù hợp với các đối tượng này là đào tạo tại chỗ do các cán bộ công nhân viên có kỹ năng nghề nghiệp khá, giỏi của công ty đảm nhận hoặc gửi đến các trường Cao đẳng, đại học.