Uy Tín, Thương Hiệu, Chất Lượng Sản Phẩm Dịch Vụ

- Điểm yếu: So với các ngân hàng nuớc ngoài, các sản phẩm quản lý tiền mặt của BIDV từng bước cung cấp các tiện ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, chưa kết hợp với các dịch vụ tư vấn tài chính để tạo nên gói giải pháp quản lý tiền mặt trọn gói cho KHDN; So với CTG, BIDV đang yếu mảng dịch vụ quản lý tiền mặt kết hợp thanh toán thẻ online qua Internet. Viec triển khai hệ thống thanh toán đa phương trong nuớc chậm so với VCB. Ngoài ra, chưa có ưu thế về chuyển tiền quốc tế so với VCB và CTG.

* Nhóm sản phẩm TTTM

- Điểm mạnh: Danh mục sản phẩm tài trợ thương mại của BIDV khá phong phú, đa dạng (17/18 sản phẩm TTTM truyền thống triển khai tại Việt Nam – theo thống kê của KPMG) trong đó có sản phẩm hiện chỉ có một số ngân hàng nước ngoài triển khai. Phí dịch vụ cạnh tranh và linh hoạt theo tình hình địa bàn và khách hàng;

- Điểm yếu: Chưa có một chính sách tổng thể, dài hạn và toàn diện về tài trợ thương mại. Chưa triển khai Bao thanh toán trong khi hầu hết các ngân hàng lớn đều đã triển khai như VCB, Vietinbank, ACB, TCB…

* Nhóm sản phẩm chứng khoán

- Danh mục sản phẩm phục vụ thị trường chứng khoán phong phú và đa dạng nhất trên thị truờng;

- Chất lượng dịch vụ, giá phí đều có tính cạnh tranh cao hơn đối thủ;

Về quy trình nghiệp vụ của các sản phẩm dịch vụ

Nhìn chung, quy trình của các sản phẩm-dịch vụ tại BIDV đã được cải thiện đáng kể trong thời gian gần đây với việc ứng dụng các dịch vụ trực tuyến, giao dịch 1 cửa và dịch vụ lập chứng từ cho khách hàng, tuy nhiên so với đối thủ cạnh tranh, hầu hết các sản phẩm-dịch vụ của BIDV vẫn còn khá phức tạp với thời gian giải quyết kéo dài, chưa tạo thuận tiện cho khách hàng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 139 trang tài liệu này.

giao dịch. Trong tương quan so sánh với các ngân hàng trong nhóm đối thủ cạnh tranh chính, có thể rút ra một số điểm mạnh-điểm yếu chính của BIDV về quy trình trên từng nhóm sản phẩm-dịch vụ như sau:

* Qui trình dịch vụ bán lẻ

- Điểm mạnh: Quy trình giao dịch 1 cửa, thuận tiện hơn so với một số ngân hàng khác như Vietinbank… Sớm triển khai tính năng gửi tiền 1 nơi, rút nhiều nơi (từ 2005). Hiện đang triển khai thêm kênh thanh toán trực tuyến và nhiều dịch vụ thanh toán trực tuyến;

- Điểm yếu:

+ So với các NHTM khác, thủ tục của BIDV hiện nay còn khá ruờm rà: các mẫu biểu đăng kí mở tài khoản, yêu cầu gửi tiền… dài dòng, các thông tin yêu cầu khách hàng khai báo nhiều hơn so với các NHTM khác.

+ Mô hình phê duyệt tín dụng tại chỗ hay phê duyệt phân tán, tiềm ẩn nhiều rủi ro;

+ Quy trình cho vay, chuyển tiền của một số sản phẩm chưa được rút ngắn, ảnh hưởng đến thời gian phục vụ khách hàng. Thủ tục đăng ký dịch vụ TTHÐ tại BIDV chưa thật sự tiện ích so với các ngân hàng khác.

* Qui trình dịch vụ phục vụ khách hàng doanh nghiệp

- Quy trình, thủ tục cấp tín dụng nhìn chung vẫn phức tạp hơn so với các NHTM khác. Thủ tục, quy trình sản phẩm của BIDV vẫn còn khá phức tạp, qua nhiều khâu/cấp xét duyệt, chưa áp dụng hồ sơ tín dụng điện tử như một số ngân hàng như ACB, CTG nên thời gian phê duyệt còn dài;

- Ðối với sản phẩm bảo lãnh, về quy trình xử lý tác nghiệp vẫn phải tuân thủ theo quy trình tín dụng chung, chưa có sự phân biệt rõ ràng theo mức độ rủi ro của từng loại hình bảo lãnh do vậy về hồ sơ thủ tục chưa thực sự linh hoạt và cạnh tranh;

2.2.5. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:

Năng lực quản lý luôn được BIDV đặc biệt chú trọng. Được sự hỗ trợ tài chính của Ngân hàng thế giới trong khuôn khổ Dự án Tài chính nông thôn III, BIDV đã thuê tư vấn nước ngoài để nâng cao năng lực quản trị theo thông lệ quốc tế. Hoàn tất công tác cổ phần hóa, đổi mới và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, quy chế theo yêu cầu hoạt động của một Ngân hàng TMCP hiện đại triển khai nhiều nội dung quan trọng để hoàn tất việc chuyển đổi mô hình hoạt động và chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP kể từ ngày 01/05/2012. Cùng với quá trình chuyển đổi, BIDV đã xây dựng và ban hành mới đồng bộ hệ thống văn bản về quy chế tổ chức và hoạt động của các cấp cho phù hợp với cơ cấu tổ chức sau cổ phần hóa, thành lập và ban hành Quy chế hoạt động của các ủy ban giúp việc của HĐQT theo thông lệ.

Công tác tổ chức cán bộ và đào tạo được tập trung chú trọng và đổi mới, trẻ hóa và nâng cao chất lượng bộ máy lãnh đạo. Theo đó, trong năm 2012, BIDV đã bổ nhiệm mới Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám đốc, Trưởng ban Kiểm soát; tuyển dụng và đào tạo được nguồn cán bộ trẻ chất lượng cao, làm tiền đề cho sự đột phá trong hoạt động kinh doanh; xây dựng và triển khai cơ chế thí điểm thuê/thi tuyển vị trí cán bộ lãnh đạo cấp Phòng/Ban/Chi nhánh; ban hành cơ chế luân chuyển cán bộ lãnh đạo giữa HSC và các đơn vị thành viên, nhằm hướng đến việc nâng cao đồng đều chất lượng cán bộ trong toàn hệ thống. Cũng trong năm 2012, BIDV đã Hoàn thành xây dựng cơ chế tiền lương mới và đưa vào áp dụng từ tháng 7/2012, góp phần tạo động lực để người lao động phấn đấu nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.

BIDV làm tốt công tác bồi dưỡng, quy hoạch bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp, các cán bộ được bổ nhiệm cơ bản hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phân định rõ chức năng nhiệm vụ của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám

đốc. Làm rõ vai trò quản trị chiến lược và quản trị rủi ro của Hội đồng quản trị. Vai trò điều hành của Tổng giám đốc và các cấp điều hành, thực hiện tách bạch và làm rõ chức năng nhiệm vụ từng bộ phận, cán bộ, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ khách hàng, hạn chế rủi ro.

Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng được củng cố, tăng cường, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát triển mới. BIDV cũng đã xây dựng và hòan thiện kế họach phát triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo pháp luật, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Đây là tiền đề quan trọng để hoạt động của BIDV sớm bắt kịp thông lệ và nhanh chóng hội nhập.

2.2.6. Chiến lược kinh doanh

BIDV luôn quan tâm trú trọng xây dựng chiến lược kinh doanh để đạt được mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, dài hạn đặt ra. Năm 2012, BIDV đã tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất, chính thức hoạt động theo mô hình NHTMCP, đánh dấu một bước ngoặt mang tính lịch sử đúng vào thời điểm kỷ niệm 55 năm truyền thống. Đồng thời, BIDV đã thực hiện quyết liệt đổi mới công tác quản trị điều hành phù hợp với yêu cầu hoạt động của một Ngân hàng TMCP, trong đó đặc biệt chú trọng công tác xây dựng và hoàn thiện các quy chế, các công cụ kiểm soát phù hợp với quy định của pháp luật.

Cùng với việc chuyển đổi hoạt động theo mô hình NHTMCP, BIDV đã xây dựng và thực hiện Phương án Tái cơ cấu BIDV giai đoạn 2012 – 2013 và định hướng đến 2015 gắn với mục tiêu, yêu cầu tái cơ cấu của các tổ chức tín dụng của Chính phủ. Đồng thời, BIDV cũng đã ban hành Nghị quyết về chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 và kế hoạch kinh doanh 2011- 2015, đây được coi là những chỉ tiêu định hướng có tính chất bước đệm quan trọng cho việc thực hiện chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020.

Cùng với vai trò tiên phong trong việc triển khai các chính sách thúc đẩy phát triển kinh tế, hoạt động an sinh xã hội của BIDV trong năm 2012 được triển khai đa dạng, có hiệu quả trong và ngoài nước, góp phần tích cực vào việc xây dựng quảng bá hình ảnh thương hiệu với cộng đồng của BIDV.Đối với năm 2013, trên cơ sở dự báo và lường đón những khó khăn, thách thức đến từ môi trường vĩ mô và ngành ngân hàng, đồng thời nhận thức và xác định rõ vai trò trách nhiệm của một định chế tài chính hàng đầu, tiên phong dẫn dắt thị trường thông qua tuân thủ và thực thi chính sách tiền tệ quốc gia, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu có quy mô và các chỉ số đáp ứng chuẩn mực và thông lệ quốc tế, đạt được mục tiêu hoạt động xuyên suốt của BIDV là tối đa hóa, gia tăng lợi ích cho các cổ đông, tích lũy đầu tư cho phát triển, góp phần thực hiện các chính sách tiền tệ quốc gia, nhằm phục vụ phát triển kinh tế đất nước.

2.2.7. Quản trị rủi ro ngân hàng

- Nhìn chung BIDV đã cơ bản áp dụng được các mô hình, chính sách, quy định về quản lý rủi ro trên cả 3 loại rủi ro (rủi ro thị truờng, rủi ro tác nghiệp và rủi ro tín dụng), trong đó quản lý rủi ro thị truờng và tác nghiệp được đánh giá là sớm áp dụng nhiều chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, so với nhiều ngân hàng khác, BIDV còn chậm lượng hóa khẩu vị rủi ro và thành lập Uỷ ban QLRR, đồng thời hệ thống phần mềm, mô hình nhận diện và đo lường rủi ro của BIDV hiện còn chưa phát triển tương đương với nhiều ngân hàng trên thị truờng.

- Ðã tách bạch được khâu đề xuất và phê duyệt tín dụng;

- Đã thành lập một bộ phận riêng tại HSC thực hiện quản trị rủi ro thị trường và tác nghiệp. Quản trị rủi ro thị trường được thực hiện theo nguyên tắc tập trung (tại HSC)

- Là NHTM đầu tiên tại Việt Nam triển khai dự án hỗ trợ nâng cao năng lực quản lý tín dụng thông qua việc ký hợp đồng với Công ty E&Y để đánh giá hiện trạng tổng thể về hoạt động quản lý rủi ro để xây dựng lộ trình triển khai hệ thống QLRRTD theo đúng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế;

- Tuy nhiên, mô hình tổ chức về quản lý rủi ro tại BIDV chưa gọn nhẹ như các NH thương mại cổ phần.Ngoài ra, BIDV chưa có một chiến lược quản lý rủi ro tổng thể bao gồm tất cả các loại hình rủi ro hiện đang quản lý.

2.2.8. Uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ

a/ Uy tín và thương hiệu của BIDV đã khẳng định được trên thị trường:

Nhìn chung BIDV được đánh giá là một thương hiệu mạnh với mức độ nhận diện thương hiệu cao trong nhóm khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính trong và ngoài nuớc. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh, mức độ nhận diện thương hiệu của BIDV trong nhóm khách hàng cá nhân còn khá thấp.

Bên cạnh đó, BIDV còn chậm xây dựng chiến lược thương hiệu và chậm triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ trên toàn hệ thống. Ngoài ra, BIDV chưa tạo được điểm nhấn trong các sự kiện truyền thông, quảng cáo.

- Mặc dù mức độ nhận biết thương hiệu đã gia tăng nhiều trong những năm gần đây. Tuy nhiên, xét trên bình diện chung, chỉ số nhận biết thương hiệu của BIDV trong nhóm khách hàng cá nhân vẫn là một hạn chế lớn (xếp sau VCB, ACB, CTG và TCB trong nhóm ngân hàng so sánh).

- Theo kết quả khảo sát tài chính cá nhân của Nielsen năm 2011, trong nhóm ngân hàng so sánh, VCB dẫn dầu về chỉ số sức mạnh thương hiệu toàn quốc và Hà Nội; ACB dẫn dầu về chỉ số này tại TP. Hồ Chí Minh và đứng thứ 4 toàn quốc, CTG đứng thứ 3 tại Hà Nội và đứng thứ 5 toàn quốc, TCB đứng thứ 6

toàn quốc. Chỉ số này của BIDV đứng thứ 4 tại Hà Nội, tuy nhiên chỉ đứng thứ 7 trên địa bàn toàn quốc (chỉ hơn EIB trong nhóm ngân hàng so sánh).

b/ Chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV:

Một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế hiện nay chính là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và BIDV luôn nhận thức được tầm quan trọng trong công tác này. Chỉ tiêu này được thể hiện qua các yếu tố cụ thể sau:

Một là các yếu tố hữu hình: phương tiện thiết bị phục vụ, dụng cụ tiến hành giao dịch, bầu không khí giao dịch... Hiện nay, Ban phát triển Ngân hàng bán lẻ đang là đơn vị đầu mối nghiên cứu việc bố trí và phân luồng giao dịch tại BIDV. Các yếu tố hiện diện thương diện mới được BIDV chú trọng trong khoảng 1-2 năm gần đây, cụ thể trong năm 2010 BIDV mới chính thức chỉnh sửa và đi vào thống nhất biểu hiện của các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc để đạt được sự thống nhất. Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng tại các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm của BIDV hiện nay đang được thực hiện như sau:

 Các bộ phận làm việc tại khu vực giao dịch bao gồm: Giao dịch viên, kiểm soát viên, cán bộ kiểm ngân (nếu có), bảo vệ an ninh. Phòng quan hệ khách hàng cá nhân đa phần không cùng mặt bằng với quầy giao dịch khách hàng cá nhân.

 Vị trí đặt khu vực giao dịch khách hàng: quầy giao dịch được đặt hầu hết ở các vị trí dễ nhận biết nhất của khách hàng, khách hàng vào đến cửa ngân hàng là đến thẳng quầy giao dịch. Máy ATM được bố trí bên ngoài sảnh giao dịch đối với những khu vực có mặt bằng giao dịch rộng như tại Hội sở chi nhánh, Phòng giao dịch lớn. Một số quầy giao dịch có mặt bằng rộng cũng được bố trí bàn viết chứng từ riêng, tuy nhiên hầu hết các điểm giao dịch khách hàng viết chứng từ ngay tại quầy bàn, đối diện với Giao dịch viên.

 Mặc dù tại các khu vực giao dịch có thể xảy ra tình trạng ùn tắc khách hàng tại các giờ cao điểm nhưng phần nhiều không có cán bộ đón tiếp, hướng dẫn, khách hàng gặp giao dịch viên để được hướng dẫn và thực hiện giao dịch, tại các điểm giao dịch đông khách hàng đã xảy ra việc khách hàng bức xúc vì việc đợi lâu, hoặc người đến trước thì được phục vụ sau. Chỉ có một vài quầy giao dịch lắp đặt hệ thống lấy số thứ tự tự động, tuy nhiên hoạt động cũng không hiệu quả, đôi khi còn dẫn tới tình trạng vứt phiếu thứ tự xuống sàn, dẫn tới tình trạng bừa bãi.

 Khách hàng VIP đến giao dịch với ngân hàng được cán bộ tại quầy quan tâm xử lý nhanh hơn, tuy nhiên các khách hàng này cũng chưa có khu vực giao dịch riêng, chưa có không gian để bố trí cán bộ tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng VIP. Nói cách khác, các cơ sở vật chất nhằm ưu đãi phục vụ cho những khách hàng quan trọng của chi nhánh hầu chưa đáp ứng được yêu cầu

Thứ hai, đó là chất lượng của các nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ. Với chủ trương nâng cao trình độ của nhân viên ngay từ khâu đầu vào, BIDV đã tạo được một đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo, vững nghiệp vụ. Tuy nhiên, đối với những khách hàng đến giao dịch với BIDV lần đầu tiên, hoặc khách hàng cũ nhưng có nhu cầu tìm hiểu sản phẩm khác mà họ chưa sử dụng thì việc tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng chỉ do giao dịch viên thực hiện trong thời gian rất ngắn, và chỉ là tư vấn nhanh. Vì vậy, đối với các sản phẩm dịch vụ đòi hỏi phải hướng dẫn, tư vấn khách hàng mất nhiều thời gian hơn (ví dụ sản phẩm mới hoặc sản phẩm phức tạp hơn), giao dịch viên khó thực hiện được và dẫn đến việc doanh số bán hàng của các sản phẩm này rất thấp, thậm chí không bán được. Theo đề án chuyển đổi mô hình hoạt động của BIDV, việc tư vấn khách hàng được chuyển giao cho cán bộ