Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Nội Tại Của Sacombank Tiền Giang Theo Mô Hình Swot

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của Sacombank Tiền Giang theo mô hình SWOT

2.3.1. Những điểm mạnh của Sacombank Tiền Giang (Strong)

- Thương hiệu được nhiều người biết, tin tưởng và ủng hộ: Sau gần 22 năm thành lập, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín đã xây dựng cho mình một thương hiệu tương đối mạnh, được nguời dân ngày càng tin tưởng và đánh giá cao. Sacombank không ngừng nâng cao vị thế của mình thông qua nhiều hoạt động liên kết, hợp tác với các ngân hàng hàng đầu thế giới, đầu tư ra nước ngoài. Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Sacombank Tiền Giang còn tham gia nhiều hoạt động xã hội, từ thiện hướng về cộng đồng như giúp đỡ người tàn tật, cấp học bổng cho học sinh, sinh viên, tài trợ cho các hoạt động thể dục thể thao...;

- Mạng lưới giao dịch: Sacombank Tiền Giang có mạng luới hoạt động trải đều các vùng kinh tế trọng điểm của Tỉnh với 8 điểm giao dịch bao gồm: Chi nhánh tại thành phố Mỹ Tho và 07 phòng giao dịch tại thành phố, thị xã, huyện trên toàn tỉnh. So với các ngân hàng khác trong tỉnh, mạng luới hoạt động của Sacombank Tiền Giang chỉ đứng sau Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Tiền Giang. Với mạng luới rộng khắp, cho phép Sacombank triển khai đầy đủ và kịp thời các dịch vụ, tiện ích ngân hàng đến với người dân địa phương được tiện lợi và nhanh chóng.

Bên cạnh đó, Sacombank Tiền Giang đã tận dụng uy tín thương hiệu, năng lực của mình, nắm bắt được mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội của địa phương nên đã đẩy mạnh trang bị nhiều máy móc, thiết bị như máy rút tiền tự động (ATM), máy POS,... phục vụ nhu cầu của người dân tại những nơi chưa có điểm giao dịch của ngân hàng. Từ đó, Sacombank Tiền Giang là NHTMCP có khả năng huy động vốn mạnh đứng thứ 4 toàn địa bàn, chỉ sau các ngân hàng TMQD (Agribank Tiền Giang, Vietinbank Tiền Giang , BIDV Tiền Giang).

- Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết: Đa số cán bộ, nhân viên còn rất trẻ và được tuyển chọn theo tiêu chuẩn khá cao và được đào tạo bài bản; cùng với phương pháp huấn luyện thường xuyên; việc tự học, tự tích lũy kinh nghiệm của cá nhân và làm việc trong môi trường năng động, phong cách hiện đại đã xây dựng được đội ngũ nhân viên khá chuyên nghiệp.

- Sản phẩm dịch vụ đa dạng: Sacombank Tiền Giang tích cực tham gia xây dựng ngân hàng bán lẻ bậc nhất “Sẽ là ngân hàng của dịch vụ và chất lượng phục vụ” như lời khẳng định của ông Phan Huy Khang - Tổng Giám đốc Sacombank (Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần, số 486). Để thực hiện tốt điều này, Sacombank Tiền Giang đã triển khai các dịch vụ của ngân hàng hiện đại như dịch vụ Internet banking, SMS banking, Mobile banking, nâng cấp và đa dạng hóa các sản phẩm thẻ, dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, các dịch vụ ủy thác thanh toán, nghiệp vụ thanh toán quốc tế,... Đồng thời cải tiến và nâng cao chất lượng các sản phẩm truyền thống (như tiền gởi tương lai, tiết kiệm phù đổng, tiền gởi gắn kết bảo hiểm,...)

- Chất lượng dịch vụ: Ngày nay với sự phát triển nền kinh tế, dịch vụ ngân hàng cũng phát triển không kém, đa số người dân đều không còn xa lạ với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh mạng lưới rộng, sản phẩm dịch vụ đa dạng… thì chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định đến hành vi của khách hàng để khách hàng lựa chọn ngân hàng giao dịch điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng quan tâm và cải thiện để làm sao phục vụ tốt nhất và làm hài lòng khách hàng. Do vậy, Sacombank Tiền Giang luôn được khách hàng đánh giá cao, lượng khách hàng đến giao dịch ngày càng nhiều.

2.3.2. Những điểm yếu/bất cập cần khắc phục (Weaknesses)

- Giá (lãi suất, phí): Đây là một trong những mặt hạn chế của Sacombank nói chung và chi nhánh Tiền Giang nói riêng, việc đầu tư xây dựng hoặc thuê trụ sở làm việc và mua sắm trang thiết bị khang trang và hiện đại, đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin,...nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng nên chi phí hoạt động tương đối lớn, gây áp lực nặng nề về chi phí. Đồng thời, Sacombank mở rộng mạng lưới hoạt động rất nhanh trong thời gian qua làm cho chi phí đầu tư tương đối lớn đòi hỏi phải bù đắp bằng các khoản thu trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, chính sách về lãi suất và phí của Sacombank chưa thật sự cạnh tranh được với các ngân hàng trên địa bàn, đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh.

- Cơ cấu nhân sự bán hàng còn mỏng, chưa phát huy hiệu quả bán hàng, chăm sóc khách hàng: Do tốc độ phát triển mang lưới giao dịch của ngân hàng nhanh, trong khi nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu chưa theo kịp, mỗi nhân viên kiêm

nhiệm nhiều công việc, cường độ lao động khá cao nên công tác phát triển khách hàng chưa thật sự hiệu quả. Trong thời gian tới, Sacombank sẽ xây dựng mô hình bán hàng chuyên nghiệp, sẽ đánh giá được năng suất và chất lượng công việc cụ thể của từng chức danh, theo đó sẽ cải thiện đáng kể đến chất lượng công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng.

- Thời gian giao dịch còn chậm: Với lượng khách hàng khá đông, nhân lực vừa đủ, trong khi phải đáp ứng đầy đủ những quy định thủ tục về chứng từ, hồ sơ giao dịch của pháp luật, của ngành và của Hội Sở. Bên cạnh đó, việc xây dựng hệ thống công nghệ thông tin trên cơ sở đảm bảo tính bảo mật hạn chế rủi ro đòi hỏi phải qua nhiều cấp kiểm soát nên đôi khi còn phát sinh một số trường hợp xử lý chậm hoặc vào những ngày cao điểm lượng khách hàng giao dịch đông,...làm cho một số khách hàng chờ lâu.

- Tốc độ mở rộng mạng lưới nhanh làm hạn chế trong công tác giám sát rủi ro: Với tốc độ mở rộng mạng lưới nhanh trong thời gian ngắn, trong khi số lượng và năng lực cán bộ quản lý, nhân sự giám sát, kiểm soát có giới hạn, không tăng tương ứng kịp thời, phần nào ảnh huởng đến công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên, công tác kiểm tra, giám sát cũng bị hạn chế làm cho hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro cao.

2.3.3. Những cơ hội phát triển (Opportunities)

- Tiềm năng phát triển của địa bàn còn nhiều, định hướng của tỉnh xây dựng một số khu công nghiệp ở phía đông và phía tây của tỉnh; đầu tư phát triển hạ tầng kinh tế - xã hội; đẩy mạnh chuyển dịch kinh tế giữa các khu vực trong cơ cấu kinh tế.

- Là vùng có tiềm năng kinh tế lớn về nông nghiệp - thủy sản, cho vay nông nghiệp trên địa bàn chủ yếu tập trung ở Ngân hàng Nông Nghiệp Phát triển Nông thôn nên Sacombank Tiền Giang có nhiều cơ hội để phát triển mảng này.

- Mạng lưới hoạt động rộng khắp tại các vùng trọng điểm, nên là cơ hội rất tốt để tiếp tục khai thác tiềm năng của địa bàn.....

2.3.4. Những thách thức phải đối diện và vượt qua (Threats)

- Sự mở rộng mạng lưới của các TCTD khác: Trong những năm qua, số lượng các TCTD mở mới trên địa bàn tăng rất nhanh làm cho thị phần trên địa bàn

ngày càng bị chia nhỏ. Bên cạnh đó, để nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, một số TCTD nhỏ, thành lập sau thực hiện một số biện pháp cạnh tranh không lành mạnh làm cho thị trường ngày càng biến động theo chiều hướng bất lợi trong việc duy trì, mở rộng thị phần của mình.

- Biến động chính sách vĩ mô: Sau thời gian mở cửa nền kinh tế hội nhập, các chính sách pháp luật về quản lý tài chính - tiền tệ cũng có nhiều thay đổi đáng kể giúp cho ngành ngân hàng, thị trường tiền tệ, bất động sản phát triển khá nhanh, mạnh. Kể từ năm 2010, nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ khủng hoảng sâu rộng, hoạt động xuất nhập, khẩu thị trường vốn, thị trường bất động sản,…gặp khó khăn, đã tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Từ đó, chính sách quản lý thắt chặt tiền tệ thường xuyên được thay đổi làm cho ngành ngân hàng lúng túng, gặp rất nhiều khó khăn do một thời gian dài các chính sách quản lý vĩ mô thông thoáng.

- Biến động nhân sự: Gần 7 năm hoạt động tại địa bàn Tiền Giang, với việc đào tạo đội ngũ nhân sự bài bản, chuyên nghiệp, trình độ nghiệp vụ của CBNV được đánh giá cao trên địa bàn,...là một trong những nguyên nhân làm cho nguồn nhân lực của Sacombank thường xuyên bị biến động do một số TCTD chiêu mộ về làm một số vị trí lãnh đạo, cán bộ quản lý khi mở chi nhánh, điểm giao dịch tại địa bàn. Bên cạnh đó, Sacombank mạnh dạn thay đổi trên cơ sở giảm dần nhân sự không đáp ứng được yêu cầu của ngân hàng hiện đại, tăng nguồn nhân lực trẻ được đào tạo bài bản; đồng thời có chính sách giữ chân người giỏi và sẵn sàng loại bỏ người không có tâm huyết với ngân hàng.

- Kinh tế phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn: Do đặc thù của kinh tế địa phương là kinh tế nông nghiệp, nông thôn bị ảnh hưởng năng nề do tác động của con người trong việc xây dựng đê bao ngăn lũ, ngăn mặn, đô thị hóa nhanh, phát triển quá nhiều khu công nghiệp, cụm công nghiệp... làm ảnh hưởng đến các vùng trồng lúa, vùng chuyên canh cây ăn trái, nuôi trồng thủy hải sản... Bên cạnh đó, một số lĩnh vực vốn là thế mạnh của địa phương như: sản xuất chế biến, xuất khẩu gạo, thủy sản,...cũng bị phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu đầu vào từ nông nghiệp, nuôi trồng. Do đó, khi thị trường có sự biến động mạnh dễ dẫn đến sự thiếu hụt, khan hiếm hoặc dư thừa nguồn nguyên liệu đầu vào.

2.4. Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Sacombank Tiền Giang

Bên cạnh việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Sacombank Tiền Giang thông qua 3 nhóm tiêu chí: vị thế cạnh tranh của ngân hàng, cấp độ nguồn lực và cấp độ phối thức thị trường. Để so sánh năng lực cạnh tranh của Sacombank Tiền Giang với các ngân hàng khác trên địa bàn, chúng tôi tiến hành điều tra 357 khách hàng có sử dụng các dịch vụ của các ngân hành trên địa bàn thành phố Mỹ Tho.

2.4.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu

Để nghiên phục vụ cho việc cứu đề tài, tác giả đã phát ra 250 phiếu khảo để lấy ý kiến khách hàng lần thứ nhất và đã thu về được là 246 bảng, trong đó có 239 phiếu khảo sát trả lời đầy đủ thông tin. Thông tin chung về khách hàng được phỏng vấn.

Xem bảng 2.12. Thông tin chung về khách hàng (Phụ lục 2)

- Về ngân hàng giao dịch: Trong 239 khách hàng được phỏng vấn, khách hàng đang giao dịch chính tại Sacombank Tiền Giang là 24,6%, Vietinbank Tiền Giang (17,6%), BIDV Tiền Giang đạt (17,2%), Eximbank Tiền Giang (15,5%), ACB Tiền Giang (14,2%), Vietcombank Tiền Giang (5,9%), Techcombank Tiền Giang (2,9%) và các ngân hàng khác là (2,1%).

- Về giới tính: Trong 239 khách hàng được phỏng vấn, có 103 khách hàng nam (chiếm 43,1%) và 136 khách hàng nữ (chiếm 56,9%).

- Về nghề nghiệp: Khách hàng làm nghề kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn nhất 49,4% trong tổng số 239 khách hàng được phỏng vấn; kế đến là các cán bộ, công chức chiếm 24,3%; học sinh, sinh viên 11,3%; công nhân, nông dân 7,9%; hưu trí 4,6% và nghề nghiệp khác chiếm tỷ trọng thấp nhất là 2,5% .

- Về thu nhập: Khách hàng có thu nhập dưới 3 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 14,64%; từ 3 - 5 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 13,81%; từ 5 - 7 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 23,85%, từ 7 - 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 24,69% và khách hàng có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 23,01%.

- Nguồn thông tin tiếp cận: khách hàng tiếp cận thông tin về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thông qua bạn bè, qua kênh thông tin truyền thông tivi, báo chí chiếm 47,2% tương đương 113 khách hàng; có 37,2% khách hàng tìm hiểu về sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng thông qua mạng internet và 15% khách hàng tìm hiểu được thông qua các nguồn tin khác.

- Thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng: Theo kết quả điều tra, chỉ có 18,8% khách hàng có thời gian sử dụng thường xuyên giao dịch tại ngân hàng dưới 1 năm, số khách hàng được phỏng vấn giao dịch tại ngân hàng từ 1 năm đến 2 năm là 27,6%; khách hàng giao dịch 3 năm, chiếm 12,6% và trên 3 năm, có 41 % khách hàng được điều tra.

2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của số liệu điều tra

Để nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng, tác giả đã sử dụng bảng đánh giá để thu thập thông tin từ phía khách hàng có giao dịch tại các ngân hàng như: Sacombank, VietinBank, BIDV, Eximbank và ACB,… Bảng đánh giá này được thiết kế và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ sắp xếp như sau: 1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý ; 3 = Không có ý kiến; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khách hàng xem xét và cho điểm đánh giá.

Trong bảng đánh giá này, khách hàng sẽ cho biết mức độ đồng ý của mình về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mà họ đang giao dịch. Để kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra, đề tài sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Theo Nunnally & Burnstein (1994) tiêu chuẩn lựa chọn Cronbach's Alpha là từ 0,6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng từ 0,3 trở lên; Theo Hair et al (1999) hệ số Cronbach's Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được, từ 0,8 trở lên đến gần 1 là tốt.

Bảng 2.13. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo các biến điều tra

Scale Mean if	Scale Variance	Corrected	Cronbach's Alpha if
Item	if Item	Item-Total	Item
Deleted	Deleted	Correlation	Deleted
Sản phẩm của ngân hàng hiện đại 86,53	167,889	0,738	0,944
Ngân hàng cung cấp dịch vụ đúng như 86,58	172,135	0,661	0,946

86,81	169,181	0,656	0,946
86,59	169,597	0,715	0,945
86,67	171,610	0,641	0,946
86,57	169,187	0,707	0,945
86,57	165,464	0,816	0,943
86,55	168,308	0,737	0,944
86,69	168,166	0,733	0,944
86,64	170,988	0,644	0,946
86,62	165,944	0,758	0,944
86,78	169,871	0,604	0,946
87,09	172,681	0,476	0,948
87,03	174,844	0,485	0,948
86,62	167,968	0,706	0,945
86,62	169,883	0,603	0,946
86,82	169,708	0,663	0,945
86,64	169,971	0,654	0,946
86,49	170,545	0,640	0,946