Mô Hình Nghiên Cứu Lý Thuyết Đo Lường Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Năng Lực

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào đáp ứng được nhiều yêu cầu về sản phẩm của khách hàng thì sẽ giành được thị phần cao hơn. Chất lượng sản phẩm bao gồm các đặc tính như tính kỹ thuật, tính thẩm mỹ, tính kinh tế, độ tin cậy và an toàn của sản phẩm đó. Nếu nhà sản xuất không đáp ứng được chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì sẽ không thể cạnh tranh và tồn tại được trên thị trường.

- Năng lực lãnh đạo và quản lý

Trong một đơn vị hay một doanh nghiệp thì đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Để doanh nghiệp có thể kinh doanh ổn định và phát triển thì bộ máy lãnh đạo và quản lý phải vận hành một cách trơn tru và mang lại hiệu quả cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần có kế hoạch và phương pháp tập huấn công tác đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý. Liên tục học hỏi các phương pháp từ các tổ chức (doanh nghiệp) khác đã áp dụng và thành công.

- Thị phần của doanh nghiệp

Là một yếu tố quan trọng không kém trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần là thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh, sức ảnh hưởng mạnh mẽ của doanh nghiệp.

Nhân tố bên ngoài

a. Môi trường vĩ mô:

- Kinh tế

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 148 trang tài liệu này.

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái... Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.

- Chính trị, pháp luật

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống hiến pháp, pháp luật, xu hướng chính trị... Các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Chính

sách chính phủ tạo ra môi trường vĩ mô ổn định , thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động bình đẳng và yên tâm đầu tư kinh doanh.

- Tự nhiên

Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới chi phí hoạt động SXKD và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp thì điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ.

- Văn hóa xã hội

Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố giá trị văn hóa cốt lõi, thị hiếu, lối sống,…nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố này có tác động gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Khoa học công nghệ

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng.

b. Môi trường vi mô

Đây là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố trong môi trường này sẽ tác động đến mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo Giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh.

- Khách hàng

Trong kinh doanh người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơ hội để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi

nhuận nhiều hơn. DN luôn mong muốn thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và gia tăng thị phần chiếm được. Khách hàng là yếu tố hàng đầu trong môi trường cạnh tranh ngành, sức ép từ phía khách hàng dựa trên, giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán và kênh phân phối.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Các DN trong cùng một lĩnh vực luôn cạnh tranh thị phần rất gay gắt. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá bán. Mỗi đối thủ đều mong muốn và tìm đủ mọi cách để đáp ứng đòi hỏi đa dạng của thị trường. Họ tận dụng triệt để những lợi thế của doanh nghiệp mình, khai thác những điểm yếu của đối thủ, tận dụng thời cơ chớp nhoáng để giành lợi thế trên thị trường. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố:

Số lượng và năng lực của các Công ty trong ngành.

Nhu cầu thị trường.

Rào cản rút lui.

Tính khác biệt hóa sản phẩm trong ngành

Chi phí cố định.

Tốc độ tăng trưởng của ngành.

- Đối thủ tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt ở trong ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia. Khi có càng nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, các doanh nghiệp cũ càng khó nắm giữ và phát triển thị phần vốn có. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, ưu thế chi phí (do doanh nghiệp thực hiện lâu năm có kinh nghiệm), lợi ích kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có giải pháp nâng cao các rào cản xâm nhập ngành thì sẽ hạn chế

được nguy cơ do sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp phản ánh mối tương quan giữa nhà cung ứng với DN ở khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá sản phẩm, chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao dịch. Vì trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm của công ty, do đó sẽ tác động đến phản ứng của khách hàng. Nhà cung cấp có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung cấp. Các yếu tố tạo nên sức ép từ nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp, sự khác biệt hoá của sản phẩm, các sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Để giảm bớt các tác động của phía nhà cung ứng, doanh nghiệp phải xây dựng và lựa chọn cho mình một mạng lưới nguồn cung ứng, nghiên cứu tìm sản phẩm thay thế, có chính sách dự trữ nguyên vật liệu hợp lý.

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những hàng hoá có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương tự như sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trong ngành. Nếu các sản phẩm thay thế càng giống với các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành, thì mối đe doạ sản phẩm thay thế càng lớn. Khả năng thay thế luôn là mối nguy hiểm làm đảo lộn tương quan giữa giá trị và chất lượng so với giá trị sản phẩm hiện tại của ngành. Sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.

1.2. Cơ sở thực tiễn

Theo ước tính 6 tháng đầu năm 2020 có 32 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 02 doanh nghiệp tái bảo hiểm, 18 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm . Trong đó thị trường bảo hiểm nhân thọ đã cho thấy những kết quả phát triển khá tích cực. Cụ thể, tổng số hợp đồng khai thác mới của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 1.367.489 hợp đồng, tăng 12 % so với cùng kỳ năm ngoái; số lượng hợp đồng có hiệu lực đến cuối kỳ là 12.032.944 tăng 19,7%. Tổng doanh thu phí bảo hiểm của khối nhân thọ đạt 55.953 tỷ đồng, tăng 19% so

với cùng kỳ năm ngoái. Cùng với việc tăng về số hợp đồng khai thác mới và doanh thu phí bảo hiểm, phí bảo hiểm khai thác mới của khối nhân thọ tính đến tháng 6 tăng 12,5% đạt 17.304 tỷ đồng (theo thoibaotaichinhvietnam.vn).

Hiện nay, thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Thừa Thiên Huế diễn ra rất sôi động với sự góp mặt của 17 công ty BHNT với nhiều văn phòng TĐL/Chi nhánh?văn phòng giao dịch khác nhau. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Gencasa Huế 1 là vấn đề bức thiết cần chú trọng để giữ vững thị trường và phát triển thị phần trong tương lai của công ty.

1.3. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu

Mô hình Porter’s Five Forces được công bố lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hoặc tăng lợi nhuận. Các công ty thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “rộng”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành

Quyền lực

đàm phán

Nhà cung cấp

Quyền lực

đàm phán

Khách hàng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

đang có mặt trên thịtrường

Nhà phân phối

Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1. 1: Mô hình của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1979)

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Áp lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào số lượng, tầm quan trọng của ngành đối với các nhà cung ứng, tầm quan trọng nhà cung ứng đối với người mua, sự khác biệt trong cung ứng và chi phí chuyển đổi sang nhà cung ứng khác.

Áp lực từ khách hàng: khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của DN. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ.

- Khi khách hàng mua với khối lượng lớn và tập trung.

- Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.

- Sản phẩm không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

- Người mua có đầy đủ thông tin.

Áp lực từ sản phẩm thay thế: mức độ đe dọa này phụ thuộc vào giá của sản phẩm thay thế trong mối liên hệ với giá sản phẩm của ngành, chi phí chuyển đổi, mức độ và xu hướng của người mua muốn chuyển sang sản phẩm thay thế. Ngoài ra, sự khác biệt trong sản phẩm cũng là sự đe dọa cho sản phẩm cũ.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại: các DN cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào tốc độ phát triển ngành, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh, rào cản rút lui. Trong trường hợp rào cản rút lui lớn, nhiều đối thủ cạnh tranh thì các DN sẽ gặp khó khăn trong việc khai thác năng lực cạnh tranh của mình.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có xuất hiện nhưng có thể ảnh hưởng đến DN trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào tính hấp dẫn

của ngành (tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành) và rào cản gia nhập, rút lui khỏi thị trường.

Dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh, DN sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình trong mối tương quan với ngành. Điều này sẽ giúp các DN sử dụng các phương sách tấn công hoặc phòng thủ để tạo được vị trí có thể bảo toàn. Tuy nhiên để áp dụng mô hình này vào thực tế, đòi hỏi người phân tích phải có kiến thức bao quát đi kèm cùng với việc thu thập thông tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao.

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các công trình nghiên cứu mà tôi đã tham khảo:

Nghiên cứu của Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sỹ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Đại học Mỏ Địa Chất. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP Hà Nội, với sự tham gia trả lời bảng câu hỏi của ban lãnh đạo, kế toán trưởng, lãnh đạo các phòng ban tại doanh nghiệp nhỏ và vừa. Số bảng hỏi phát ra là 500 bảng hỏi và thu về là 380 bảng hỏi hợp lệ. Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm: Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tổ chức dịch vụ; Năng lực tạo lập các mối quan hệ.

Nghiên cứu của Võ Quang Bảng (2014) trong luận văn Thạc sỹ kinh tế “Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông Thừa Thiên Huế”, Đại học kinh tế, Đại học Huế. Tác giả đã chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm VASS Huế bao gồm:

Chất lượng, chủng loại sản phẩm và biểu phí bảo hiểm: Dựa trên cơ sở các yếu tố chính, đó là số lượng nghiệp vụ bảo hiểm, điều khoản và phạm vi bảo hiểm, hình thức hợp đồng bảo hiểm, phí bảo hiểm cạnh tranh và linh hoạt

Danh tiếng, uy tín và thương hiệu: Phân cấp bồi thường, thương hiệu và uy tín