Nhóm Giải Pháp Về Nghiên Cứu Môi Trường Và Phân Đoạn Thị Trường Mục Tiêu

Thứ sáu, tăng cường năng lực quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế để tạo cơ sở điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng an toàn, hiệu quả.

Thứ bảy, phát triển mạnh mẽ hệ thống công nghệ thông tin để cung ứng các dịch vụ chất lượng cao đến khách hàng và đảm bảo nhu cầu thông tin quản lý của toàn hệ thống

Thứ tám, đẩy mạnh hoạt động dịch vụ ngân hàng – tài chính tại Việt Nam và từng bước mở rộng hoạt động ra ngoài

Thứ chín, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng cho mô hình tập đoàn trong thời kì hội nhập, đảm bảo các quyền lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động.

Thứ mười, xây dựng và phát triển thương hiệu – văn hóa kinh doanh BIDV trên cơ sở kế thừa truyền thống 50 năm hoạt động và đón nhận, chọn lọc các giá trị mới.

Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng đề ra các chỉ tiêu cơ bản đến 2010 [16]

• Tổng tài sản: ước đạt 270.000 – 300.000 tỷ đồng (15 – 17 tỷ USD).

• Tốc độ tăng trưởng: tổng tài sản, nguồn vốn 18-20%/năm; tín dụng 17%/năm; đầu tư >31%/năm.

• Khả năng sinh lời: ROA ≥ 1%; ROE ≥ 12-15% (theo thông lệ quốc tế).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 201 trang tài liệu này.

• Nợ xấu < 5%.

• Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/lợi nhuận trước thuế ≥ 35%.

• Cơ cấu dư nợ/Tài sản có ≤ 60%; Nợ trung-dài hạn/Tổng dư nợ ≤ 40%.

• Cơ cấu đầu tư/Tài sản có ≥ 20-22%

• Cơ cấu khách hàng: khách hàng ngoài quốc doanh ≥ 70-80%.

3.1.2. Kế hoạch cổ phần hóa

3.1.2.1. Mục tiêu

Nguyễn Thị Ngọc Diệp 75 Nhật 3 - K42G - KTNT

• Mục tiêu của chương trình cổ phần hóa BIDV là nhằm xây dựng BIDV trở thành một ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, có vị thế hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầm với các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á.

• Minh bạch hóa và nâng cao năng lực tài chính, giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu, thúc đẩy khả năng sinh lời, phát triển kinh doanh một cách bền vững.

• Tạo ra áp lực cải cách mạnh mẽ trong mọi hoạt động của BIDV, kiện toàn mô hình tổ chức, tạo ra cơ cấu quản trị điều hành hiệu quả, hiện đại hóa công nghệ, phát triển nguồn nhân lực theo chuẩn mực khu vực và quốc tế để nâng cao sức cạnh tranh, đáp ứng hội nhập sâu và nền kinh tế quốc tế.

• Phát triển kinh doanh một cách bền vững, nâng cao sức cạnh tranh để giữ vững và phát huy vai trò chủ đạo trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

3.1.2.2. Yêu cầu

• Đa dạng hóa hình thức sở hữu nhằm nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả hoạt động.

• Xác định giá trị doanh nghiệp một cách đầy đủ, chính xác để đảm bảo lợi ích của Nhà nước, nhà đầu tư và người lao động.

• Quá trình cổ phần hóa được thực hiện công khai, minh bạch, có tính cạnh tranh cao, theo nguyên tắc thị trường, đồng thời đảm bảo diễn ra an toàn, không gây biến động tiêu cực đến hoạt động ngân hàng nói chung và của BIDV nói riêng.

• Thu hút sự tham gia góp vốn, tận dụng kinh nghiệm quản lý, ứng dụng công nghệ, tiếp cận tiêu chuẩn kinh doanh hiện đại của một số cổ đông chiến lược người nước ngoài cũng như huy động được vốn của các nhà đầu tư trong nước thuộc mọi thành phần kinh tế.

Nguyễn Thị Ngọc Diệp 76 Nhật 3 - K42G - KTNT

• Hình thành nhóm chính sách động lực đối với người lao động thông qua các chính sách ưu tiên mua, nắm giữ cổ phiếu ưu đãi, quyền mua cổ phiếu; chính sách đãi ngộ, tiền lương, thu nhập; chính sách đào tạo và bồi dưỡng trình độ cho người lao động; chính sách thu hút nhân tài…

3.1.2.3. Hình thức, đối tượng mua cổ phần

• Giữ nguyên vốn Nhà nước hiện có tại BIDV, phát hành cổ phiếu thu hút thêm vốn. Trong giai đoạn đầu, tỷ lệ cổ phần của Nhà nước sẽ chiếm 70% và đến giai đoạn hai, tỷ lệ cổ phần của Nhà nước sẽ giảm xuống nhưng không thấp hơn 51%.

• Các nhà đầu tư nước ngoài: Tuân thủ quy định hiện hành về tỷ lệ tham gia góp vốn của nhà đầu tư nước ngoài trong các doanh nghiệp cổ phần. BIDV sẽ lựa chọn từ hai cổ đông nước ngoài trở lên, trong đó có một nhà đầu tư nước ngoài là cổ đông chiến lược.

• Các nhà đầu tư trong nước (pháp nhân và thể nhân): sở hữu phần vốn còn lại theo qui định của Nhà nước (sau khi tính toán xác định cụ thể tỷ lệ góp vốn của Nhà nước và nhà đầu tư chiến lược nước ngoài). BIDV cũng cân nhắc đa dạng hóa các cổ đông lớn trong nước cũng như nước ngoài, xem xét thế mạnh của từng nhà đầu tư để tạo nên sức mạnh tổng hợp.

• Cổ phần hóa gắn với niêm yết trên thị trường chứng khoán trong và ngoài nước.

3.1.2.4. Lộ trình cổ phần và niêm yết

• Lựa chọn tư vấn cổ phần hóa: quý II/2007.

• Xây dựng phương án cổ phần hóa, xác định giá trị doanh nghiệp, lựa chọn cổ đông chiến lược: quý III/2007.

• Phát hành cổ phần lần đầu (IPO): quý IV/2007.

Nguyễn Thị Ngọc Diệp 77 Nhật 3 - K42G - KTNT

• Niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam: trong 6 tháng đầu năm 2008

• Tích cực hoàn thiện các điều kiện để niêm yết trên thị trường chứng khoán quốc tế vào thời gian thích hợp.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ ĐẨY MẠNH VIỆC ÁP DỤNG MARKETING DỊCH VỤ

3.2.1. Nhóm giải pháp về nghiên cứu môi trường và phân đoạn thị trường mục tiêu

Công tác nghiên cứu thị trường là hoạt động đầu tiên và vô cùng thiết yếu, để trên cơ sở đó các ngân hàng áp dụng các biện pháp Marketing cần thiết cho hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng của mình cho phù hợp. Với sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các ngân hàng ngày nay thì BIDV cần chú trọng hơn nữa công tác này để có thể giữ vững vị trí trên thị trường cũng như có khả năng đưa ra những quyết định về khu vực, đoạn thị trường nào là phù hợp với khả năng của Ngân hàng để tập trung, khai thác, triển khai hoạt động kinh doanh.

3.2.1.1. Thiết lập bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức

Trong thời điểm hiện nay, đây là giải pháp mang tính tổng thể, vừa mang tính chất định hướng cho công tác xây dựng chiến lược hoạt động, vừa là sự định hướng tư tưởng cho mỗi nhân viên của Ngân hàng. Giải pháp này xuất phát từ những căn cứ sau:

Một là, ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng không còn là người “ban phát” độc quyền. Ngân hàng là đơn vị kinh doanh độc lập trong nền kinh tế, môi trường cạnh tranh mạnh mẽ. Trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều tổ chức tài chính, nhiều hoạt động thu hút đầu tư của doanh nghiệp và dân cư. Việt Nam còn đang nỗ lực thu hút đầu tư bên ngoài, do đó xuất hiện ngày càng nhiều ngân

Nguyễn Thị Ngọc Diệp 78 Nhật 3 - K42G - KTNT

hàng cũng như tổ chức tài chính nước ngoài. Vì vậy, sự phát triển của BIDV phụ thuộc vào chính nỗ lực của Ngân hàng khi đáp ứng nhu cầu dân cư.

Hai là, BIDV là một hệ thống có vị trí, uy tín trên thị trường. Một mặt, Ngân hàng phải có vai trò trong việc bảo vệ hình ảnh đó. Mặt khác, Ngân hàng phải xoá bỏ tư tưởng lệ thuộc, trông chờ vào nguồn vốn tài trợ của Nhà nước. Ngân hàng phát triển mạnh mẽ thì mới có được sự đầu tư thích đáng từ phía Chính phủ.

Với những nội dung đó, Marketing là bộ phận không thể thiếu trong cơ cấu hoat động. Tuy nhiên, tùy thuộc vào qui mô và mục tiêu trong từng thời kỳ mà bộ phận này thể hiện ở các hoạt động khác nhau.

Về cơ bản, bộ phận Marketing của Ngân hàng có các chức năng sau:

- Xác định qui mô và cơ cấu tổ chức, quản lý của chính bộ phận này phù hợp điều kiện riêng của Ngân hàng, từ đó ảnh hưởng đến mối liên hệ giữa các phòng ban khác.

- Nghiên cứu thị trường kinh doanh trên cơ sở các nội dung: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với Ngân hàng.

- Xây dựng và phát triển các chiến lược Marketing: dịch vụ, phí, lãi suất, truyền thông...

- Chú trọng vấn đề nhân lực một cách thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng một nguồn nhân viên chất lượng cao cho Ngân hàng...

3.2.1.2. Giải pháp xây dựng bộ phận chuyên trách về khách hàng

Hiện nay, Ngân hàng chỉ giao dịch với khách hàng theo phương thức truyền thống là thông qua phòng giao dịch. Ngay kể cả Sở giao dịch I cũng chưa thành lập một phòng chuyên biệt phụ trách các vấn đề của khách hàng. Do đó, Ngân hàng cần nhanh chóng nghiên cứu và triển khai thành lập Phòng khách hàng. Phòng chuyên trách này có những nhiệm vụ chủ yếu sau:

Nguyễn Thị Ngọc Diệp 79 Nhật 3 - K42G - KTNT

Thu thập, xử lý và lưu trữ những thông tin về khách hàng một cách khoa học, đặc biệt hướng tới quản lý thông tin khách hàng bằng các phầm mềm tin học tiện ích và hữu hiệu. Đối với khách hàng là các doanh nghiệp, các tổ chức, chỉ tiêu phân loại quản lý có thể là: loại hình sở hữu ngành, nghề kinh doanh, tình trạng tài chính, đặc điểm hoạt động. Một yếu tố cần thiết nữa là doanh nghiệp đó là khách hàng truyền thống hay là khách hàng mới, khách hàng có tài khoản tại một ngân hàng hay nhiều ngân hàng khác nhau… Đối với khách hàng là cá nhân, việc thu thập và quản lý thông tin theo từng nhóm riêng. Chỉ tiêu phân nhóm tuỳ thuộc vào chính sách khách hàng tại từng thời kỳ, giai đoạn. Công tác phân loại và đánh giá khách hàng cần có sự kết hợp với các phòng khác.

 Dựa trên những thông tin nghiên cứu được, Phòng khách hàng đưa ra chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng mà trước hết có các bộ phận phụ trách riêng từng nhóm khách hàng. Ví dụ: phân loại riêng nhóm khách hàng đặc biệt là những khách hàng có giao dịch lớn với ngân hàng, khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mỗi loại khách hàng đều có các nhu cầu về dịch vụ ngân hàng khác nhau. Hiện tại khách hàng của Ngân hàng tập trung nhiều vào dịch vụ chi trả tiền kiều hối, gửi tiết kiệm, vay cá nhân, chuyển tiền, thanh toán bằng séc, uỷ nhiệm chi. Cần khuyến khích nhân viên tăng cường tư vấn khách hàng để thực hiện việc “bán chéo”. Bên cạnh đó, phòng cần theo dòi chính sách khách hàng của các ngân hàng bạn để có biện pháp xử lý kịp thời ...

Xây dựng Quỹ cho vay đối với doanh nghiệp tư nhân (DNTN), và một nhóm cán bộ tín dụng chuyên trách cho vay DNTN. Cán bộ tín dụng được trang bị một số kỹ năng và kiến thức mang tính đặc thù về DNTN: phân tích tài chính, phỏng vấn khách hàng để tìm kiếm thông tin, đánh giá khách hàng, tư vấn kinh doanh ... Từ đó xây dựng hồ sơ thông tin về các DNTN. Đồng thời áp dụng linh