Thường Xuyên Lấy Ý Kiến Khách Hàng Về Chất Lượng Sản Phẩm, Dịch Vụ

và bên ngoài ngân hàng) chất lượng, đáng tin cậy, (iii) Đảm bảo hoạt động phân tích, xử lý thông tin đạt hiệu quả.

- Nghiên cứu áp dụng mô hình thời lượng để đo lường rủi ro giảm giá trị tài sản khi lãi suất thị trường biến động

Để áp dụng được mô hình này, MB phải thực hiện một số nội dung sau:

+ Tập hợp đầy đủ số liệu thực tế có chất lượng, đáng tin cậy về số dư, kỳ hạn các loại Tài sản và Nợ; số liệu về lãi suất của các tài sản, công cụ tài chính, các khoản thanh toán nợ gốc, chỉ số lãi suất của từng giao dịch… Bảng cân đối kế toán phải được thường xuyên cơ cấu để sự bất cân xứng thời lượng của Tài sản và Nợ trong hạn mức cho phép của ngân hàng. Ngoài ra, hệ thống báo cáo (giá trị tài sản và nợ theo nguyên tắc thị trường và thời gian tồn tại thực tế của các luồng tiền của Tài sản và Nợ) phải thường xuyên cập nhật để đảm bảo đủ dữ liệu cho việc tính toán thời lượng.

+ Có cán bộ am hiểu sâu về mô hình và kiến thức quản trị rủi ro lãi suất để có thể vận dụng vào mô hình đo lường rủi ro lãi suất

+ Mô hình thời lượng có một số hạn chế như: hạn chế về tính lồi trong quan hệ lãi suất – thị giá tài sản, khó xác định đối với một số tài sản như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn rút trước hạn, khoản vay khách hàng trả trước hạn… Do vậy, trong quá trình xây dựng và vận hành, MB phải nghiên cứu để có giải pháp khắc phục những hạn chế này.

- Nghiên cứu, xây dựng và đưa vào sử dụng mô hình Stress testing đối với rủi ro lãi suất

Để nâng cao năng lực quản trị rủi ro, MB phải áp dụng Stress testing đối với rủi ro lãi suất bởi lẽ việc sử dụng Stress testing giúp các nhà quản trị ngân hàng:

(i) Kiểm tra các sự kiện không mong đợi có xác suất xảy ra thấp nhưng có ảnh hưởng đặc biệt đến hoạt động của ngân hàng; (ii) Lượng hóa những ảnh hưởng của sự biến động giá đặc biệt trên danh mục đầu tư của ngân hàng; (iii) Tìm ra các nhân tố nhạy cảm chính có thể phát sinh ở sổ ngân hàng. Từ đó, các nhà quản trị ngân hàng sẽ đưa được các phương án phù hợp để phòng ngừa rủi ro.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 229 trang tài liệu này.

Đối với mô hình này, MB cần phải thực hiện theo các bước sau

- Bước 1: Xây dựng kịch bản

Xây dựng kịch bản trong Stress testing là vấn đề quan trọng và khó khăn nhất. Việc đưa ra các cú sốc quá mạnh hay quá yếu đều có thể khiến toàn bộ

quá trình kiểm tra trở nên vô nghĩa. Xây dựng kịch bản được chia thành 3 loại: kịch bản lịch sử, kịch bản giả định và kịch bản kết hợp. Các kịch bản này có thể xem xét các cú sốc đơn lẻ, hoặc xem xét mối quan hệ giữa các biến số vĩ mô như GDP, lãi suất, tỷ giá và các biến số khác.

Stress testing lãi suất nhằm đánh giá sức chịu đựng rủi ro lãi suất đơn lẻ nên phương pháp áp dụng là phương pháp phân tích độ nhạy – các kịch bản cho một yếu tố là lãi suất thay đổi. Các kịch bản thường được đưa ra như: đường cong lãi suất dịch chuyển, đường cong lãi suất thay đổi độ dốc hoặc phần chênh lãi suất giữa các công cụ tài chính có cùng kỳ hạn thay đổi.

Bước 2: Mô hình vệ tinh đánh giá tác động của cú sốc tới bảng cân đối của ngân hàng

Trong bước này, MB cần xem xét tác động của các biến vĩ mô tới bảng cân đối kế toán của ngân hàng thông qua rủi ro đã lựa chọn. Với rủi ro lãi suất, các mô hình thường được sử dụng để đo lường là: mô hình kỳ hạn đến hạn, mô hình định giá lại, mô hình thời lượng, mô hình giá trị có thể chịu tổn thất (VaR).

- Bước 3: Đánh giá khả năng chịu đựng của ngân hàng

Trong bước này, thực hiện xem xét liệu ngân hàng có thể đứng vững trước các cú sốc giả định hay không. Do vậy, MB sẽ thực so sánh tổn thất của các cú sốc đã được giả định theo một tiêu chuẩn phù hợp. Thông thường, chỉ tiêu thường được lựa chọn đó là khả năng sinh lời (ROA, ROE) hoặc hệ số an toàn vốn (CAR).

3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ

3.2.4.1. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Hiện nay, công nghệ thông tin đã trở thành nền tảng cho hoạt động kinh doanh của NHTM. Xây dựng một nền tảng công nghệ hiện đại, đảm bảo các yêu cầu quản lý là điều cần thiết để NHTM hoạt động và phát triển trong tương lai.

- Đối với công nghệ ngân hàng lõi Core banking Hiện nay, MB đang sử dụng Core banking T24 của Temenos – Thụy Sĩ. Đây là phần mềm được sử dụng phổ biến do ưu thế về độ tin cậy và ổn định, tốc độ xử lý nhanh và thường xuyên được cập nhật các phiên bản với những tính năng mới. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả quản lý nghiệp vụ, nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng phục vụ khách hàng, trong thời gian tới, MB cần nghiên cứu phát

triển tích hợp các phần mềm bên ngoài với hệ thống Core banking hiện có tại ngân hàng.

- Nâng cấp hệ thống đường truyền để đảm bảo hệ thống được thông suốt khi khách hàng thực hiện giao dịch tại ATM, POS, Internet Banking, Mobile Banking, đặc biệt vào giờ cao điểm và trong các dịp lễ Tết.

- Đầu tư về hạ tầng công nghệ để sớm triển khai ngân hàng số, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình thực hiện giao dịch

- Tăng cường hệ thống an toàn, bảo mật thông tin, dữ liệu và an ninh mạng; triển khai các đề án cải tạo, nâng cấp các giải pháp an ninh mạng, bảo mật dữ liệu, đảm bảo an toàn tài sản và hoạt động của ngân hàng; xây dựng hệ thống bảo mật thông tin, dữ liệu và an toàn mạng, nghiên cứu và xây dựng đường truyền dữ liệu, liên kết với mạng thông tin quốc gia để tạo thế chủ động cho ngân hàng trong hoạt động và quản trị rủi ro.

- Lựa chọn kỹ thuật và công nghệ ngân hàng hiện đại; xây dựng hệ thống phần mềm ứng dụng hợp lý, phù hợp với điều kiện Việt Nam để tin học hóa các nghiệp vụ một cách đồng bộ, từng bước tự động hóa theo chuẩn mực quốc tế.

- Đầu tư mua sắm một hệ thống chương trình quản trị rủi ro theo các chuẩn mực do công ty chuyên sản xuất chương trình phần mềm cho ngân hàng hàng cung cấp.

3.2.4.2. Thường xuyên lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Các kênh lấy ý kiến khách hàng tại MB trong giai đoạn qua thực sự còn nhiều hạn chế. Việc không nắm bắt thường xuyên ý kiến khách hàng đôi khi làm khách hàng không hài lòng trong quá trình giao dịch, dẫn tới giảm mức độ trung thành của khách hàng đối với MB. Do vậy, việc thường xuyên lấy ý kiến khách hàng là một trong những giải pháp để phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng.

MB có thể sử dụng phương pháp lấy ý kiến phù hợp với từng đối tượng khách hàng giao dịch với MB. Đối với khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng và có giao dịch thường xuyên, MB có thể thực hiện lấy ý kiến định kỳ thông qua phỏng vấn qua điện thoại từ bộ phận chuyên trách, website của ngân hàng; ứng dụng trên điện thoại thông minh, máy tính bảng; email hoặc phiếu khảo sát tại các địa điểm giao dịch tại ngân hàng. Đối với khách hàng ít khi có

giao dịch với ngân hàng, ít sử dụng dịch vụ nên lấy ý kiến thông qua phỏng vấn qua điện thoại; phỏng vấn tại ngân hàng hoặc phiếu khảo sát tại địa điểm giao dịch ngay khi khách hàng vừa thực hiện xong giao dịch.

Khi lấy ý kiến khách hàng, MB có thể sử dụng chỉ số TRI*M – một chỉ số đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng được quốc tế công nhận. Đây là chỉ số được 33 trong tổng số 100 công ty lớn nhất Thế giới sử dụng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Chỉ số này giúp MB trả lời được các câu hỏi:

(i) Mức độ bền trong mối quan hệ giữa MB với khách hàng; (ii) Thời điểm và cách tiếp cận nào là yếu tố quyết định trong việc xây dựng mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng; (iii) Các ngân hàng khác đã thu hút khách hàng tại MB như thế nào hoặc Tại sao khách hàng của MB lại bị thu hút bởi các ngân hàng khác; (iv) Những trải nghiệm hiện tại của khách hàng tại MB sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hành vi trong tương lai khi khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ ngân hàng.

Chỉ số này có thang điểm từ 0 – 100 tương ứng với mức độ hài lòng của khách hàng: (i) Điểm từ 0 – 40: Ngân hàng không thành công trong việc giữ chân khách hàng; (ii) Điểm từ 40 – 70: Khách hàng hài lòng ở mức trung bình;

(iii) Điểm từ 70 – 100: Khách hàng hài lòng với dịch vụ ngân hàng và trung thành với ngân hàng.

Thực hiện giải pháp này, MB sẽ nắm bắt được mức độ hài lòng của khách hàng đối với quy trình, sản phẩm dịch vụ tại MB, tìm ra được nguyên nhân vì sao khách hàng của mình lại lựa chọn ngân hàng khác để giao dịch để từ đó đưa ra những biện pháp phù hợp và kịp thời để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây là cơ sở để ngân hàng giữ chân được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

3.2.4.3. Chuẩn hóa quy trình giao dịch

Theo khảo sát tại MB được công bố trên báo cáo thường niên, khách hàng còn phàn nàn về thời gian thực hiện giao dịch lâu. Do vậy, để phục vụ khách hàng nhanh hơn đòi hỏi MB phải chuẩn hóa quy trình giao dịch thông qua việc thực hiện các công việc sau:

- Rà soát toàn bộ hệ thống văn bản liên quan tới các quy trình nghiệp vụ giao dịch với khách hàng. Từ đó, xem xét đơn giản hóa thủ tục bằng cách loại bỏ các thủ tục, giấy tờ, biểu mẫu, chứng từ… hoặc các bước thực hiện không cần thiết để rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng.

- Đối với việc xử lý khiếu nại trong quá trình giao dịch, MB cần xem xét cải tiến quy trình thực hiện tra soát và xử lý đối với các trường hợp khách hàng thực hiện giao dịch không thành công trên hệ thống phân phối tự động (ATM, POS, Internet Banking, Mobile Banking). Từ đó, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.

- Ban hành hệ thống văn bản chuẩn hóa quy trình giao dịch đối với khách hàng. Trong đó, quy định rõ các bước công việc, trách nhiệm liên quan tới từng cá nhân, bộ phận đối với từng nghiệp vụ cụ thể trong quá trình phục vụ khách hàng. Quy định và công khai thời gian tối đa để thực hiện đối với từng khâu trong từng nghiệp vụ. Đồng thời, quy định rõ hình thức chế tài hoặc biện pháp xử lý trong trường hợp nhân viên ngân hàng thực hiện không đúng quy định. Việc quy định thời gian tối đa để thực hiện từng nghiệp vụ là buộc các nhân viên ngân hàng nỗ lực, tập trung trong quá trình giao dịch xử lý nghiệp vụ cho khách hàng. Từ đó, gia tăng được hiệu suất làm việc của nhân viên, rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng và sẽ làm khách hàng hài lòng hơn với dịch vụ ngân hàng.

3.2.4.4. Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả

Mạng lưới, phương thức phân phối sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng lựa chọn ngân hàng, đặc biệt, trong bối cảnh thị trường ngân hàng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Bên cạnh tiện ích của sản phẩm, khách hàng sẽ lựa chọn ngân hàng để thuận tiện trong quá trình giao dịch. Trong khi đó, mạng lưới các kênh phân phối tại MB còn nhiều hạn chế, do vậy, việc đa dạng hóa các kênh phân phối và phát triển các hình thức phân phối giúp MB nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Đối với kênh phân phối truyền thống

Hiện nay, hệ thống mạng lưới tại MB được mở tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn, chủ yếu là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Còn ở các tỉnh, thành khác, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch tại MB còn mỏng hơn nhiều so với một số ngân hàng, đặc biệt là các NHTM Nhà nước. Do vậy, để tiếp cận tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, MB cần đa dạng các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả hơn. Một số giải pháp mà NCS đề xuất gồm:

- Nghiên cứu tăng cường phát triển thêm các chi nhánh, phòng giao dịch tại các thành phố trực thuộc tỉnh. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới sẽ làm gia tăng chi phí cho ngân hàng. Do vậy, chỉ thực hiện phát triển chi nhánh, phòng

giao dịch ở những nơi đem lại hiệu quả. Đối với những điểm hoạt động kém hiệu quả cần mạnh dạn cắt giảm.

- Phát triển kênh phân phối thông qua tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược nhằm tận dụng hạ tầng cơ sở, hệ thống kênh phân phối của đối tác chẳng hạn như thực hiện bán chéo sản phẩm với Vietel.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống các chi nhánh và phòng giao dịch. Giải pháp này có thể thực hiện thông qua: (i) Thiết kế mô hình sàn giao dịch chuẩn áp dụng cho toàn hệ thống đảm bảo tính đồng nhất, qua đó góp phần tăng khả năng nhận diện thương hiệu MB, giúp khách hàng thuận tiện trong quá trình giao dịch, tiết kiệm chi phí thi công khi phát triển chi nhánh mới; (ii) Thực hiện phân luồng công việc, xây dựng quy trình giao dịch hợp lý để khách hàng tiết kiệm thời gian cũng như cảm thấy thoải mái khi thực hiện giao dịch tại ngân hàng; (iii) Giao chỉ tiêu kinh doanh chi tiết, cụ thể cho từng nhân viên quan hệ khách hàng.

- Nghiên cứu củng cố, mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý, mở tài khoản ngoại tệ tại các ngân hàng nước ngoài có lợi cho việc thanh toán và điều hành vốn ngoại tệ, nâng cao uy tín của MB trên thị trường tài chính quốc tế. Việc mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý sẽ giúp MB gia tăng thị phần đối với mảng thanh toán quốc tế. Ngoài ra, khi có đủ điều kiện, tùy vào thị trường, MB có thể thực hiện mở văn phòng đại diện và chi nhánh ở nước ngoài.

Đối với kênh phân phối hiện đại

Ngày nay, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển, ngoài hình thức giao dịch truyền thống, khách hàng còn có thể giao dịch điện tử với ngân hàng qua: ATM, POS, Internet Banking, Mobile Banking,… Việc mở rộng mạng lưới giao dịch, phương thức tiếp xúc với khách hàng từ trực tiếp đến gián tiếp sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho khách hàng trong quá trình giao dịch. Đối với các kênh phân phối hiện đại, MB cần thực hiện các giải pháp sau:

- Nâng cao hệ thống bảo mật, liên tục cập nhật các tính năng mới cho dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet Banking, Mobile Banking).

- Hoàn thiện dự án và đưa vào triển khai hệ thống ngân hàng số. Việc triển khai hệ thống ngân hàng số giúp khách hàng thực hiện mọi giao dịch thông qua website hoặc điện thoại di động, từ đó giúp mọi giao dịch của khách hàng được nhanh chóng, thuận tiện. Đây là cơ sở để thu hút khách hàng thực

hiện giao dịch tại MB. Ngoài ra, thông qua ứng dụng ngân hàng số cung ứng cho khách hàng, MB có thể thu thập được dữ liệu để phân tích hành vi, thói quen tiêu dùng, xu hướng tìm kiếm của khách hàng; từ đó, MB có thể chủ động đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua các sản phẩm phù hợp.

3.2.4.5. Nâng cao năng lực quản trị sự thay đổi của lãnh đạo ngân hàng

Trong giai đoạn 2011 – 2017, MB đã thực hiện chuyển đổi thành công từ mô hình quản trị rủi ro phân tán sang quản trị rủi ro tập trung. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thực hiện quản trị rủi ro theo Basel 2, hoạt động quản trị ngân hàng tại MB sẽ có sự thay đổi lớn.

Việc quản trị rủi ro theo Basel 2 sẽ ảnh hưởng tới phương thức kinh doanh cũng như việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của các nhà quản trị ngân hàng cấp cao. Cụ thể, thay đổi quản trị ngân hàng sẽ liên quan tới việc điều chỉnh sản phẩm, phân khúc thị trường cũng như khẩu vị rủi ro tại MB. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các kế hoạch kinh doanh của các mảng, các khối kinh doanh. Sự thay đổi về quản trị ngân hàng sẽ tác động đến tất cả các mảng hoạt động, từ khâu lập kế hoạch tài chính, kế hoạch vốn cho đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị. Thực tế cho thấy, bất cứ sự chuyển đổi lớn nào cũng làm thay đổi thói quen, năng suất lao động của từng cán bộ nhân viên ngân hàng và không phải nhiều người sẵn sàng đón nhận và thích nghi với sự thay đổi. Để chuyển đổi thành công sang quản trị theo Basel 2 đòi hỏi các nhà lãnh đạo ngân hàng phải quản trị tốt sự thay đổi thông qua việc theo dõi, chỉ đạo sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhóm, các bộ phận bởi những thay đổi này nếu không được nhận thức và tuân thủ sẽ có những tác động xấu đến toàn bộ tiến trình triển khai.

Để thực hiện thành công sự thay đổi trong ngân hàng, các nhà quản trị phải thực hiện các bước sau:

+ Nhà quản trị ngân hàng đưa ra tiến trình thay đổi phù hợp với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

+ Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi

+ Hoạch định sự thay đổi: Nhà quản trị ngân hàng phải đảm bảo kế hoạch có tính khả thi cao; thay đổi phải có tính thực tiễn cao; thực hiện mô hình mẫu có cơ sở và thuyết phục cao

+ Tổ chức thực hiện sự thay đổi: Trong quá trình thực hiện, các nhà quản trị của MB phải thực hiện các công việc sau: (i) Truyền thông rõ các nội dung của quá trình chuyển đổi; (ii) Có chế độ thưởng phạt công bằng để tạo động lực cho nhân viên làm việc (iii) Sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có, nếu cần thiết, có thể thuê chuyên gia từ bên ngoài; (iv) Xác định các thước đo mục tiêu rõ ràng; (v) Linh hoạt trong triển khai vào thực tiễn; (vi) Tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận trong ngân hàng.

Như vậy, thực hiện các nội dung trên sẽ giúp nhà lãnh đạo ngân hàng quản trị được quá trình thay đổi trong ngân hàng. Thực hiện tốt sẽ tạo ra sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và làm nên thành công của quá trình chuyển đổi.

3.2.4.6. Nâng cao năng lực kiểm toán nội bộ

Hoạt động ngân hàng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, do vậy, để đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng đòi hỏi hoạt động kiểm toán nội bộ của ngân hàng phải được chú trọng. Thực tế, trong giai đoạn 2011 – 2017, hoạt động kiểm soát nội bộ tại MB có nhiều thay đổi để phù hợp với thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, hoạt động này còn bộc lộ một số hạn chế. Do vậy, nâng cao năng lực kiểm toán nội bộ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB.

Thứ nhất, hoàn thiện nội dung kiểm toán

Ngoài việc kiểm toán tuân thủ và kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm toán nội bộ cần tập trung hơn vào kiểm toán hoạt động nhằm đánh giá hiệu quả các quy trình, khung quản trị rủi ro ngân hàng, hệ thống kiểm soát nội bộ. Độ bao phủ của kiểm toán nội bộ cần mở rộng ở nhiều lĩnh vực theo khuyến nghị của Ủy ban Basel và IIA, đặc biệt cần quan tâm tới các nghiệp vụ tiềm ẩn nhiều rủi ro và chưa từng được kiểm toán như: kinh doanh vốn, đầu tư tài chính, từng bước tích hợp thêm các nội dung sau vào chương trình kiểm toán:

- Rà soát tính độc lập của khung quản trị rủi ro

- Đánh giá độc lập chức năng tuân thủ

- Đánh giá hiệu quả và mức độ tiết kiệm của nghiệp vụ ngân hàng.

Thứ hai, hoàn thiện quy trình và phương pháp kiểm toán nội bộ dựa vào rủi ro

Đây là phương pháp kiểm toán hiện đại giúp bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện cuộc kiểm toán có tính chiến lược, tính hệ thống, tính hiệu quả. Từ đó, gia tăng năng lực kiểm soát nội bộ tại MB. Để phương pháp kiểm toán nội