có giá trị trung bình là 3.93 tương đối cao so với các biến còn lại và độ lệch chuẩn là 0.701 thể hiện các CBNV đã cảm thấy hài lòng về chế độ bảo hiểm của Công ty.
Dựa trên các phân tích trong bảng khảo sát thống kê mô tả cho thấy thực tế tiền lương cũng là một trong các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các CBNV chi nhánh SHB Hà Nội. Từ bảng khảo sát số liệu tác giả đã thu thập, tiến hành thống kê mô tả tác giả có bảng thể hiện tỷ lệ phần trăm các biến.
Như vậy nhìn vào bảng khảo sát thống kê mô tả cho thấy số người không đồng ý với sự hợp lý trong cách trả lương là 14 người chiếm 9.5% trên tổng mẫu điều tra. Số người không ý kiến là 57 người chiếm 38.5% tổng mẫu, số người đồng ý là 74 người chiếm 50% và số người hoàn toàn đồng ý là 3 người chiếm 2% tổng số. Nhìn một cách tổng thể cho thấy chế độ trả lương của chi nhánh là hợp lý tuy nhiên chưa phải là cách thức tốt nhất.
Bảng 2.17: Kết quả thống kê đánh giá của CBNV về cách trả lương
Số lượng | Tỷ lệ% | % tích lũy | ||
Giá trị | 2 | 14 | 9.5 | 9.5 |
3 | 57 | 38.5 | 48.0 | |
4 | 74 | 50.0 | 98.0 | |
5 | 3 | 2.0 | 100.0 | |
Tổng | 148 | 100.0 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Tích Và Đánh Giá Thực Trạng Chất Lượng Nhân Lực Và Nâng Cao Chất Lượng Nhận Lực Của Chi Nhánh Hà Nội, Ngân Hàng Shb -
Phân Tích Thực Trạng Chất Lượng Nhân Lực Tại Chi Nhánh Shb Hà Nội -
Thực Trạng Các Hoạt Động Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Của Chi Nhánh Shb Hà Nội -
Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn – Hà Nội, Chi Nhánh Hà Nội -
Nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, Chi nhánh Hà Nội - 11 -
Nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, Chi nhánh Hà Nội - 12
Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.
(Nguồn: điều tra tác giả) Hiện nay, cách thức trả lương của chi nhánh Hà Nội đang thực hiện như sau: Trả lương theo vị trí công việc
Người lao động làm công việc gì sẽ được hưởng mức lương tương ứng của công việc đó. Để xác định mức lương theo vị trí công việc, chi nhánh sẽ tiến hành đánh giá giá trị công việc. Giá trị công việc được xác định dựa trên 3 tiêu chí chính: Năng lực, tư duy và trách nhiệm. Dựa vào giá trị công việc, chi nhánh sẽ tiến hành phân ngạch công việc và hình thành các ngạch lương.
Trả lương theo cá nhân người đảm nhận công việc
Người lao động được tuyển dụng hoặc được bố trí đảm nhận công việc nào thì phải đảm bảo năng lực đảm nhận vị trí đó. Lương trả cho từng người được xác định dựa trên kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ của người người lao động. Mức lương này được thỏa thuận với người lao động khi tuyển dụng hoặc được Ban Giám đốc xét duyệt đối với từng trường hợp cụ thể, theo từng thời kỳ. Người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn là một yếu tố được xem xét trả lương cao hơn.
Trả lương theo thành tích làm việc
Nguyên tắc này đảm bảo tiền lương được trả theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Công ty sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của từng người theo tháng. Nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng do Ban Giám đốc duyệt từng trường hợp.
Cơ cấu thu nhập của người lao động được xác định theo công thức sau:
Thu nhập = (Lương cấp bậc + Lương trách nhiệm + Phụ cấp) + Tiền lương mềm theo hiệu quả công việc.
Trong đó bảng lương cấp bậc được phân loại theo từng chức danh công việc phù hợp với quy định của Ngân hàng SHB. Ngoài ra người lao động được hưởng lương làm thêm giờ trong các trường hợp:
Trong các trường hợp cụ thể, khi các Trưởng Phòng, bộ phận yêu cầu Người lao động thực hiện công việc ngoài thời gian làm việc do chi nhánh quy định thì người lao động được trả lương làm thêm giờ.
Mức lương làm căn cứ tính lương làm thêm giờ là tiền lương tháng của người lao động. Tổng thời gian làm thêm giờ của người lao động không được vượt quá 200 giờ năm.Việc tính toán lương làm thêm giờ được thực hiện theo quy định của Pháp luật về tiền lương. Trường hợp đặc biệt: Áp dụng chế độ lương khoán đối với các nhân viên lái xe làm thêm ngoài giờ:
Chế độ thưởng
Tiền thưởng cũng là một trong các yếu tố có tác động nhiều đến động lực làm việc cho người lao động và có thể giúp làm tăng chất lượng, hiệu quả làm việc.
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về các yếu tố tiền thưởng
N | Giá trị nhỏ nhất (Min) | Giá trị lớn nhất (Max) | Giá trị TB (Mean) | Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) | |
Nhận được đầy đủ tiền thưởng trong các dịp lễ tết | 148 | 2 | 5 | 3.89 | .720 |
Chế độ thưởng kịp thời | 148 | 3 | 5 | 3.73 | .503 |
Chế độ thưởng đảm bảo công bằng | 148 | 2 | 5 | 3.30 | .788 |
Thưởng xứng đáng, đúng quy định | 148 | 2 | 5 | 3.36 | .720 |
Valid N (listwise) | 148 |
(Nguồn: điều tra tác giả) Theo bảng khảo sát cho thấy giá trị nhỏ nhất và giá trị lớn nhất của các biến trong khoảng từ giá trị 2 đến giá trị 5. Giá trị trung bình dao động từ 3.30 đến 3.89, độ lệch tiêu chuẩn tương đối thấp. Điều này thể hiện cán bộ nhân viên nghiêng về phía “đồng ý”, tức là có đánh giá tích cực với chế độ tiền thưởng của Chi nhánh.
Đặc biệt là người lao động đánh giá cao việc nhận được đầy đủ tiền thưởng dịp lễ tết (3.89) và việc được thưởng kịp thời (3.73).
Biến số 3 và số 4 có giá trị trung bình thấp hơn các biến còn lại thể hiện chế độ thưởng công bằng và xứng đáng vẫn chưa được đánh giá cao tại chi nhánh.
Chính sách khen thưởng của Chi nhánh luôn được đánh giá cao và được Ban lãnh đạo chi nhánh quan tâm. Đây là một yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Chi nhánh áp dụng chế độ khen thưởng cho tập thể, cá nhân đã có thành tích mang lại lợi ích cho chi nhánh và có thành tích trong các phong trào thi đua. Căn cứ vào kết quả kinh doanh, Giám đốc chi nhánh quyết định mức khen thưởng cụ thể.
Để khuyến khích người lao động, chi nhánh có thể xem xét để thưởng đột xuất, thưởng tháng, thưởng quý cho những người lao động có thành tích xuất sắc
trong công việc, có nhiều đóng góp cho chi nhánh. Như trong quý I 2019, chi nhánh đã thực hiện đánh giá định kỳ cho các CBNV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Điều này thể hiện được trong bảng khảo sát sự hài lòng của CBNV về chế độ thưởng kịp thời.
Bảng 2.19: Đánh giá của CBNV về chế độ thưởng kịp thờicho người lao động
Số lượng | Tỷ lệ | Tỷ lệ tích lũy | ||
Giá trị | 3 | 44 | 29.7 | 29.7 |
4 | 100 | 67.6 | 97.3 | |
5 | 4 | 2.7 | 100.0 | |
Tổng | 148 | 100.0 |
(Nguồn: điều tra tác giả)
Từ bảng thống kê trên cho thấy có 100 CBNV đánh giá chi nhánh đã thực hiện chế độ thưởng kịp thời cho nhân viên chiếm 67.6% tổng số mẫu điều tra. Điều đó thể hiện các lãnh đạo chi nhánh đã rất chú trọng công tác khen thưởng kịp thời cho người lao động, tạo động lực trong lao động.
Ngoài ra, chế độ thưởng cho các CBNV vào các ngày lễ, tết cũng được ban lãnh đạo công ty rất quan tâm. Cụ thể việc nhận được đầy đủ tiền thưởng trong các dịp lễ tết thể hiện trong bảng khảo sát sau:
Bảng 2.20: Đánh giá của CBNV về nhận được đầy đủ tiền thưởng trong các dịp lễ, tết
Số lượng | Tỷ lệ | Tỷ lệ tích lũy | ||
Giá trị | 2 | 14 | 9.5 | 9.5 |
3 | 5 | 3.4 | 12.8 | |
4 | 112 | 75.7 | 88.5 | |
5 | 17 | 11.5 | 100.0 | |
Tổng | 148 | 100.0 |
(Nguồn: điều tra tác giả)
Theo bảng thống kê mô tả trên cho thấy có 129 CBNV trong 148 CBNV được hỏi đồng ý với quan điểm nhân được đầy đủ tiền thưởng trong các dịp lễ tết chiếm 87.2% , tuy nhiên cũng có 14 CBNV chiếm 9.5% tổng số chưa đồng ý là đã nhận được đầy đủ tiền thưởng.
2.2.3.4. Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại chi nhánh SHB Hà Nội
Chi nhánh SHB Hà Nội hiện tại đang áp dụng mô hình KPIs (Key Performance Index- chỉ số đo lường hiệu suất công việc) để đánh giá thành tích cũng như kết quả làm việc của nhân viên. Cuối mỗi quý, giám đốc trưởng bộ phận từng phòng sẽ tiến hành đánh giá thành tích tất cả những nhân viên trong phòng”. Cụ thể như sau:
+ Mức hoàn thành công việc: 1 điểm
+Không hoàn thành công việc: 0 điểm
+ Hoàn thành công việc giao thêm: 2 điểm
+ KPIs của một người KPIs cá nhân + KPIs nhóm + đánh giá của quản lý Trong đó:
+ KPIs cá nhân = (Tổng điểm/tổng số việc)*40%
+ KPIs nhóm = (Tổng điểm cả nhóm/tổng số việc của cả nhóm)*40% Đánh giá của quản lý = 20%
Bảng 2.21. Bảng xếp loại đánh giá thực hiện công việc
Xếp hạng | Tỷ lệ % | |
A+ | Xuất sắc | >=120% |
A | Giỏi | 110-120% |
B | Đạt | 100-109% |
C | Yếu | 90-99% |
D | Kém | <90% |
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Kết quả đánh giá thành tích này sẽ là căn cứ để ghi nhận thành tích, tổ chức tuyên dương khen thưởng vào buổi lễ tổng kết cuối năm, cuối quý dành cho những nhân viên xuất sắc. Bên cạnh sự khoa học, chặt chẽ trong quá trình đánh giá thực
hiện công việc, vẫn còn tồn tại những hạn chế như: Quá trình đánh giá quá chặt chẽ, chi tiết tạo áp lực, thái độ của nhân viên không thoải mái, lo sợ.
Ngoài ra công tác đánh giá nhân lực thể hiện qua kế hoạch nhân lực hàng năm báo cáo về công do phòng tổ chức hành chính thực hiện. Kết quả của kế hoạch nhân lực là dự báo nguồn nhân lực trong năm tới, đề xuất tuyển dụng các vị trí công việc. Việc đánh giá sử dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng, góp phần khai thác,
phát huy tối đa khả năng, tiềm lực người lao động, đảm bảo chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
Hàng năm công ty tiến hành nhiều hoạt động đánh giá: phân công công việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, cách chức, giáng chức, nghỉ hưu, sa thải... người lao động. Các công tác này đều do phòng nhân sự đảm nhiệm, tư vấn cho lãnh đạo triển khai theo quy trình đã đăng ký với chi nhánh.
Nhờ đánh giá nhân lực mà có căn cứ rõ rang để xây dựng các chính sách từ tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động, đào tạo cho đến đãi ngội như tăng lương, xét thưởng nhân lực và giúp cho chất lượng của đội ngũ tăng lên.
Kết quả điều tra về công tác đánh giá nhân lực của chi nhánh SHB Hà nội được cho trong bảng sau:
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá nhân lực
N | Giá trị nhỏ nhất (Min) | Giá trị lớn nhất (Max) | Giá trị TB (Mean) | Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) | |
Công tác đánh giá nhân lực được thực hiện thường xuyên, | 148 | 2 | 5 | 4.50 | .810 |
Công tác đánh giá nhân lực được thực hiện công bằng | 148 | 3 | 5 | 3.93 | .503 |
Công tác đánh giá giúp phân loại chính xác người lao động | 148 | 2 | 5 | 3.80 | .880 |
Công tác đánh giá góp phần làm tăng hiệu quả và chất lượng công việc | 148 | 2 | 5 | 3.90 | .750 |
Valid N (listwise) | 148 |
(Nguồn: điều tra tác giả)
Về cơ bản, cán bộ nhân viên đánh giá cao về mức độ thường xuyên trong việc đánh giá kết quả làm việc. Tuy nhiên, hai tiêu chí “sự công bằng” và “công việc đánh giá giúp phân loại nhân viên” có kết quả không cao (dưới 4.0), điều này có thể thấy cán bộ nhân viên chưa đánh giá cao hai khía cạnh này. Công tác đánh giá chưa thực sự góp phần làm tăng hiệu quả và chất lượng công việc, với điểm 3.9 5 điểm.
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA SHB CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.3.1 Ưu điểm
Qua các phân tích khác nhau trong mục 2.2 về chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực, có thể rút ra các ưu điểm của Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội như sau:
Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội luôn coi nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng, phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người là trung tâm cho động lực phát triển của SHB. Vì vậy, SHB chi nhánh Hà Nội tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công việc.
Chất lượng nhân lực của chi nhánh SHB khá tốt với hơn 80% người lao động có trình độ từ đại học trở lên. Kết quả điều tra về các kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động cũng khá tốt. Các tiêu chí đa số đạt mức 4 5 điểm, chỉ có ít tiêu chí có mức điểm dưới 4.0 nhưng vẫn trên mức điểm trung bình.
Công tác tuyển dụng được thực hiện khá tốt với nguồn tuyển phong phú, việc tuyển dụng bổ sung hàng năm đã góp phần nâng cao chất lượng nhân lực
SHB định hướng phát triển đào tạo theo chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng. Kế hoạch đào tạo SHB được xây dựng trên cơ sở phân tích xu thế phát triển của thị trường tài chính ngân hàng trong khu vực và của Việt Nam, đồng thời dựa trên khảo sát nhu cầu hàng năm của cán bộ nhân viên.
Các chương trình đào tạo tại SHB đa dạng, liên tục được cải tiến, cập nhật về
nội dung, hình thức, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông qua các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống.
Với chủ trương, mọi người lao động tại SHB chi nhánh Hà Nội đều có cơ hội được đào tạo và phát triển, nên SHB tài trợ mọi chi phí đào tạo khi tham gia các khóa đào tạo do SHB tổ chức cũng như các khóa đào tạo do SHB cử tham dự.
Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho người lao động, SHB chú trọng công tác đánh giá hiệu quả cuối khoá học. SHB định kỳ tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ trên toàn hệ thống, đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.Việc tự đào tạo và kiểm tra liên tục kiến thức 3 tháng 1 lần đã được thực hiện rất tốt và là cách đào tạo được nhân viên đánh giá cao mặc dù có gây các áp lực cho nhân viên.
Công tác đãi ngộ và đánh giá được thực hiện khá, góp phần nhất định vào việc tăng chất lượng nhân lực của chi nhánh.
2.3.2. Tồn tại hạn chế và nguyên nhân của tồn tại hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì vẫn còn tồn tại nhiều điểm hạn chế cần khắc phục về chất lượng nhân lực cũng như hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại chi nhánh SHB Hà Nội.
2.3.2.1 Tồn tại hạn chế
Thứ nhất, công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá lao động vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Chưa có phân tích công việc rõ ràng, khoa học cho nhân viên, chưa tuyên truyền triệt để tính đúng đắn và khoa học của quy trình đánh giá thành tích KPI. Việc đánh giá theo KPIs còn gặp nhiều sự phản ứng không tích cực của CBNV do đặc thù hoạt động của các bộ phận khác nhau, của các đơn vị kinh doanh chính vì vậy chưa thỏa mãn được những yêu cầu về tính công bằng đối với CBNV điều này gây tâm lý không tốt và mang lại một số hậu quả nhất định trong quá trình quản lý nhân sự của chi nhánh Hà Nội: CBNV chuyển việc sang đơn vị khác, làm việc không hết sức của mình…quá trình đánh giá thực hiện công việc còn tạo nhiều