người lao động với nhau từ đó hiện nay trong môi trường làm việc của chi nhánh đã định hình một tác phong làm việc chung, thể hiện sự chuyên nghiệp và hài hòa nhất định.
Bảng 2.10: Đánh giá tác phong làm việc của nhân viên
Tỷ lệ:%
Đánh giá mức độ đạt được | |
Đúng trang phục theo quy định | 90 |
Chuẩn mực giao tiếp với khách hàng | 95 |
Chuẩn mực giao tiếp với đồng nghiệp | 95 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Trong Doanh Nghiệp -
Phân Tích Và Đánh Giá Thực Trạng Chất Lượng Nhân Lực Và Nâng Cao Chất Lượng Nhận Lực Của Chi Nhánh Hà Nội, Ngân Hàng Shb -
Phân Tích Thực Trạng Chất Lượng Nhân Lực Tại Chi Nhánh Shb Hà Nội -
Kết Quả Thống Kê Đánh Giá Của Cbnv Về Cách Trả Lương -
Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn – Hà Nội, Chi Nhánh Hà Nội -
Nâng cao chất lượng nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, Chi nhánh Hà Nội - 11
Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Có thể nói, đội ngũ lãnh đạo rất chú trọng công tác xây dựng chuẩn mực trong tác phong làm việc của cán bộ nhân viên, do đó tỷ lệ đánh giá của quản lý đối với tác phong khá cao, cụ thể về trang phục theo quy định đạt 90%, chuẩn mực giao tiếp khách hàng đạt 95%, với đồng nghiệp đạt 95%.
- Các đức tính khác: Bằng vào các biện pháp cứng và mềm, các nội quy, quy chế của công ty cũng như những đãi ngộ vật chất tinh thần, chi nhánh SHB Hà Nội đã đạt được một tập thể người lao động bên cạnh tính kỷ luật, tác phong làm việc chuyên nghiệp thì người lao động ở công ty còn thể hiện ra nhiều các ưu điểm khác: Sự trung thực, cần cù, tính tự giác. Sự trung thực là yếu tố quan trọng mà công ty đòi hỏi ở người lao động khi mà lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là loại hình dịch vụ, đây là lĩnh vực cần nhiều sự hiểu biết về luật và đạo đức làm việc. Tập thể người lao động công ty cũng đã thể hiện được bản sắc đạo đức của mình, đức tính cần cù, tự giác làm việc đã được thể hiện qua kết quả làm việc với nhiều những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong các tổng kết, kết quả quý và năm. Bên cạnh đó thì hiện nay, sự trung thành của người lao động ở chi nhánh SHB Hà Nội cũng được đánh giá cao, người lao động khi làm việc ở công ty với các điều kiện làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, các chế độ đãi ngộ khá tốt đủ cho họ yên tâm và công tác ổn định.
2.2.3 Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh SHB Hà Nội
2.2.3.1. Về tuyển dụng nhân lực
Với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tín dụng, bằng việc sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có ở chi nhánh SHB Hà Nội đảm bảo các nguồn lực cho chiến lược phát triển của công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực.
- Chi nhánh tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của chi nhánh SHB Hà Nội, sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban...
Năm 2017 chi nhánh SHB Hà Nội đã thực hiện việc tuyển thêm 31 lao động cho các phòng chức năng, năm 2018 tuyển thêm 42 lao động và năm 2019 tuyển thêm 40 lao động, để bổ sung cho các phòng chuyên môn. Bảng dưới đây cung cấp thông tin về số lượng lao động cần tuyển vào chi nhánh hàng năm.
Bảng 2.11: Số lượng lao động cần tuyển dụng tại Chi nhánh SHB Hà Nội giai đoạn 2017 – 2019
Đơn vị: Số lao động
2017 | 2018 | 2019 | |
Tổng số lao động cần tuyển dụng | 31 | 42 | 40 |
Phòng nhân sự | 1 | 1 | |
Phòng kế toán – ngân quỹ | 1 | 2 | 1 |
Phòng Hành chính quản trị | 2 | ||
Phòng hỗ trợ tín dụng | 3 | 5 | 3 |
Phòng Nguồn vốn | 2 | 1 | 2 |
Phòng TT Quốc tế | 1 | 1 | |
Phòng thẩm định | 2 | 3 | 2 |
Phòng xử lý nợ | 2 | 2 | 2 |
Phòng khách hàng cá nhân | 3 | 5 | 2 |
Phòng khách hàng doanh nghiệp | 4 | 5 | 2 |
Phòng Công nghệ thông tin | 1 | 1 | |
Các phòng giao dịch | 9 | 18 | 24 |
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Chi nhánh SHB Hà Nội rất chú trọng vào hoạt động tuyển dụng, nâng cao chất lượng tuyển dụng thông qua các giai đoạn từ tuyển mộ, sàng lọc hồ sơ, thi tuyển và lựa chọn ứng viên. Bảng sau đây cung cấp thông tin về số lượng hồ sơ đăng ký thi tuyển vào chi nhánh hàng năm.
Bảng 2.12: Số lượng hồ sơ đăng ký tuyển dụng tại chi nhánh SHB Hà Nội giai đoạn 2017 – 2019
Đơn vị: ứng viên
2017 | 2018 | 2019 | |
Tổng số ứng viên nộp hồ sơ | 145 | 160 | 180 |
Nguồn ứng viên từ bên ngoài | 104 | 115 | 125 |
Nguồn nội bộ | 41 | 45 | 55 |
Số lượng hồ sơ đăng ký vào các vị trí quản lý | 10 | 18 | 12 |
(Nguồn: Phòng Nhân sự) Trong những năm gần đây chi nhánh SHB Hà Nội có sự thay đổi về số lượng trong số lượng ứng viên nộp hồ sơ kể cả trong và ngoài công ty. Năm 2017, số ứng viên nộp hồ sơ là 145 hồ sơ, trong đó 104 hồ sơ ngoài doanh nghiệp và 41 hồ sơ bên trong doanh nghiệp. Số hồ sơ đăng ký vào các vị trí quản lý trong công ty chỉ có 10 hồ sơ, chiếm tỷ lệ 6,8% trong tổng số hồ sơ. Các năm tiếp theo, số lượng hồ sơ nộp vào chi nhánh có tăng lên 10% (năm 2018 so với 2017) và 12,5% (năm 2019 so với
2018).
Số hồ sơ dự tuyển nêu trên sẽ là một cơ hội tốt để chi nhánh tuyển chọn được nhân sự có chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ. Theo Trưởng phòng nhân sự chi nhánh SHB Hà Nội, hàng năm chi nhánh có tỷ lệ thôi việc hoặc chuyển việc khoảng từ 10-15% nên Chi nhánh cần thực hiện việc tuyển thêm cho các vị trí trống này. Theo trưởng phòng nhân sự, thực ra đây cũng là cơ hội tốt để sàng lọc, tuyển mới chọn cũ và vì công việc tuyển dụng ngày càng chuyên nghiệp hơn cũng như mặt bằng ứng viên trên thị trường lao động ngày càng tốt, vì vậy thông qua tuyển dụng chi nhánh Hà nội ngày càng nâng cao được chất lượng nhân sự. Tuy
nhiên, những năm qua, quy mô hoạt động của chi nhánh khá ổn định, chỉ một số ít vị trí cần bổ sung nhân sự để đáp ứng yêu cầu công việc.
Dưới đây là kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng của chi nhánh những năm vừa qua.
Bảng 2.13 : Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng của chi nhánh
N | Giá trị nhỏ nhất (Min) | Giá trị lớn nhất (Max) | Giá trị TB (Mean) | Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) | |
Nguồn tuyển dụng của Chi nhánh rất phong phú | 148 | 1 | 5 | 4.45 | .793 |
Chất lượng các bài kiểm tra và phỏng vấn tuyển dụng tốt | 148 | 1 | 5 | 4.42 | .794 |
Quá trình tuyển dụng được thực hiện công khai và công bằng | 148 | 1 | 5 | 4.83 | .901 |
Tuyển dụng góp phần làm tăng chất lượng nguồn nhân lực | 148 | 1 | 5 | 3.90 | .834 |
Valid N (listwise) | 148 |
(Nguồn: điều tra tác giả) Kết quả điều tra cho thấy nhân viên cơ bản đánh giá công tác tuyển dụng được thực hiện tốt. Đặc biệt là nguồn tuyển dụng của chi nhánh khá dồi dào, được đánh giá 4.45 5 điểm. Chất lượng các bài kiểm tra và phỏng vấn cũng được đánh giá tốt (4.42 điểm). Quá trình thực hiện tuyển dụng được thực hiện công khai và công bằng (4.83 5 điểm). Tuy nhiên, công tác tuyển dụng chỉ góp phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng và tiêu chí này đạt điểm thấp nhất với 3.90 5 điểm.
2.2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của chi nhánh
Về đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật
Các chương trình đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật được SHB xây dựng theo
từng nhóm đối tượng khác nhau.
Kết quả phỏng vấn về nội dung đào tạo chuyên môn – kỹ thuật cho thấy các chủ đề đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ rất đa dạng; tùy thuộc vào vị trí làm việc của người được hỏi. Chẳng hạn, nhân viên phòng tín dụng được đào tạo và huấn luyện về tìm kiếm khách hàng; giới thiệu và tư vấn về sản phẩm dịch vụ; thu thập hồ sơ và hỗ trợ thủ tục cho vay đối với khách hàng. Nhân viên phòng giao dịch được đào tạo về quy trình thu chi tiền mặt; tình huống giao tiếp với khách hàng; nhận biết tiền giả; các hình thức rửa tiền. Nhân viên phòng hỗ trợ tín dụng được đào tạo về thu thập thông tin khách hàng; quản lý hồ sơ; đăng ký giao dịch đảm bảo; giải ngân; thu nợ; tính gốc lãi; nhập tài sản. Nhân viên phòng thẩm định được đào tạo về quy trình thẩm định (của Ngân hàng nhà nước và của ngân hàng SHB); định giá tài sản; thẩm định hồ sơ cho vay; kiểm tra lịch sử tín dụng của khách hàng;… Có thể nói, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của SHB rất sát thực với vị trí công việc; 10/10 người được phỏng vấn đều có câu trả lời là được đào tạo đầy đủ về chuyên môn nghiệp vụ, các quy định và chính sách mới thì họ phải tự học tập và trả bài thi 3 tháng/lần. Khi họ cảm thấy không chắc chắn về một nghiệp vụ nào đó thì sẽ có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có kinh nghiệm hoặc trưởng/phó phòng nghiệm vụ.
Đào tạo về kỹ năng – phương pháp công tác
Hàng năm chi nhánh SHB Hà Nội tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chung cho toàn thể cán bộ nhân viên. Các kỹ năng được tổ chức đào tạo thường xuyên là kỹ năng giao tiếp với khách hàng và giao tiếp nội bộ; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng giải quyết vấn đề và xử lý các tình huống; kỹ năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng và kỹ năng quản lý thời gian. Đây là các kỹ năng được chi nhánh thuê các trung tâm và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tào từ bên ngoài. Họ thường tổ chức đào tạo mỗi kỹ năng khoảng 2 ngày và tổ chức theo các lớp nhỏ, mỗi lớp tối đa là 30 người. Các cán bộ nhân viên chi nhánh được sắp xếp vào các lớp đào tạo luân phiên. Dưới đây là bảng thống kê số lượng các lớp đào tạo kỹ năng trong thời gian vừa qua.
Bảng 2.14: Số lượng các lớp đào tạo kỹ năng của SHB Hà Nội giai đoạn 2017- 2019
Nội dung đào tạo kỹ năng | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 | |
1 | Kỹ năng giao tiếp với khách hàng và giao tiếp nội bộ | 6 lớp | 5 lớp | 5 lớp |
2 | Kỹ năng làm việc nhóm | 6 lớp | 4 lớp | 5 lớp |
3 | Kỹ năng giải quyết vấn đề và xử lý các tình huống | 4 lớp | 3 lớp | 3 lớp |
4 | Kỹ năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng | 5 lớp | 4 lớp | 4 lớp |
5 | Kỹ năng quản lý thời gian | 1 lớp | 1 lớp | 1 lớp |
Nguồn: Thống kê của phòng nhân sự, chi nhánh SHB Hà Nội
Riêng kỹ năng quản lý thời gian được đào tạo chủ yếu cho các cán bộ quản lý bao gồm trưởng phó các phòng chuyên môn và trưởng phó các phòng giao dịch cũng như một số nhân viên có kinh nghiệm và được quy hoạch làm cán bộ quản lý.
Kết quả phỏng vấn về đào tạo kỹ năng và phương pháp làm việc cho thấy các cán bộ nhân viên đánh giá cao các khóa học kỹ năng do các doanh nghiệp bên ngoài cung cấp. Họ cho rằng kỹ năng giao tiếp (nội bộ và với khách hàng) và kỹ năng làm việc nhóm đã trở thành các kỹ năng rất quan trọng của người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng. Riêng về phương pháp làm việc họ chủ yếu học hỏi từ văn hóa làm việc chung của chi nhánh và từ những cán bộ cấp trên và các anh (chị) có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Một số người được phỏng vấn là nhân viên mới cho rằng phương pháp và kỹ năng làm việc của đội ngũ nhân viên chi nhánh là khá chuyên nghiệp và họ cảm thấy đã học hỏi được rất nhiều từ môi trường làm việc của Chi nhánh. Tuy nhiên, đa số những người được phỏng vấn (08/10 người) cho rằng phòng nhân sự cần tiến hành điều tra và tổ chức các khóa học kỹ năng đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của từng phòng ban cụ thể (nếu có nhu cầu). Chẳng hạn, nhân viên của phòng thẩm định mong muốn được đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thông tin và định giá tài sản của khách hàng.
Đào tạo về thái độ - phẩm chất nghề nghiệp
Tùy theo vị trí công việc ở ngân hàng mà người đảm nhận cần các phẩm chất khác nhau. Tuy nhiên các phẩm chất nghề nghiệp chính của nhân viên nhân hàng
bao gồm sự trung thực, cẩn thận, trách nhiệm, nhiệt tình, chịu được áp lực về thời gian làm việc dài. Những người được phỏng vấn đều cho rằng họ học hỏi và được rèn luyện về thái độ làm việc và phẩm chất làm việc thông qua văn hóa làm việc của chi nhánh, thông qua môi trường làm việc cũng như những quy chế, quy định của ngân hàng SHB. Thái độ và phẩm chất làm việc được học hỏi và rèn luyện theo thời gian thông qua công việc hàng ngày, khó có khóa học nào đào tạo được ngay về thái độ làm việc.
Văn hóa của Ngân hàng SHB với 5 giá trị cốt lõi được tuyên ngôn trong các báo cáo thường niên hàng năm bao gồm lợi ích của cổ đông, trọng tâm là khách hàng, liêm chính và minh bạch, không ngừng đổi mới và giá trị thương hiệu.
Các giá trị văn hóa này đang tiếp tục được củng cố, hoàn thiện và thấm vào phong cách làm việc của nhân viên theo thời gian. Các giá trị văn hóa cùng với các truyền thống, tập tục, ….của môi trường làm việc và các quy chế, quy định, phong cách làm việc của đội ngũ quản lý SHB đang hàng ngày góp phần rèn luyện thái độ, phẩm chất làm việc cho đội ngũ nhân sự của SHB nói chung và của chi nhánh Hà Nội nói riêng.
Kết quả khảo sát về công tác đào tạo của chi nhánh cho kết quả như bảng sau:
Bảng 2.15 : Kết quả khảo sát về công tác đào tạo của chi nhánh
N | Giá trị nhỏ nhất (Min) | Giá trị lớn nhất (Max) | Giá trị TB (Mean) | Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) | |
Các nội dung đào tạo phong phú | 148 | 1 | 5 | 4.0 | .894 |
Phương pháp đào tạo phù hợp | 148 | 1 | 5 | 4.42 | .995 |
Công tác đào tạo đáp ứng được nhu cầu của cán bộ nhân viên | 148 | 1 | 5 | 4.15 | .806 |
Đào tạo góp phần làm tăng chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh | 148 | 1 | 5 | 4.60 | .837 |
Valid N (listwise) | 148 |
Cán bộ nhân viên đánh giá khá tốt về các nội dung và phương pháp đào tạo nhân lực của chi nhánh và họ cũng cho rằng công tác đào tạo đáp ứng được nhu cầu
của cán bộ nhân viên (các tiêu chí này đều có điểm > 4). Hơn nữa, cán bộ nhân viên cũng khá đồng tình với nhân định : “đào tạo góp phần làm tăng chất lượng nhân lực của chi nhánh”.
2.2.3.3.Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh SHB Hà Nội Lương và phúc lợi
Thực tế cho thấy lương và phúc lợi được nhiều CBNV quan tâm không chỉ bởi liên quan đến thu nhập của bản thân mà còn có tác động rất nhiều đến động lực làm việc của người lao động. Kết quả khảo sát cho kết quả như trong bảng sau:
Bảng 2.16 : Kết quả khảo sát về lương và phúc lợi
N | Giá trị nhỏ nhất (Min) | Giá trị lớn nhất (Max) | Giá trị TB (Mean) | Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) | |
Cách thức trả lương của Chi nhánh là hoàn toàn hợp lý | 148 | 2 | 5 | 3.45 | .693 |
Thời gian thanh toán lương phù hợp | 148 | 1 | 5 | 3.43 | .783 |
Được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ đúng quy định | 148 | 2 | 5 | 3.93 | .701 |
Chi nhánh đảm bảo công tác thăm hỏi ốm đau | 148 | 2 | 5 | 3.80 | .735 |
Valid N (listwise) |
(Nguồn: điều tra tác giả)
Trong bảng kết quả khảo sát trên cho thấy giá trị thấp nhất là giá trị 1 và giá trị cao nhất là giá trị 5, giá trị trung bình không đồng đều giữa các biến. Độ lệch chuẩn thấp chứng tỏ người trả lời tương đối thống nhất nhất về kết quả khảo sát. Nhìn một cách tổng thể bảng kết quả trên cho thấy giá trị trung bình của biến “thời gian thanh toán lương” là thấp nhất so với các biến còn lại. Điều này thể hiện các CBNV trong Chi nhánh chưa thực sự hài lòng về thời gian thanh toán lương hàng tháng. Biến 3