Tình Hình Xuất Nhập Khẩu Hàng Điện Tử, Máy Tính, Linh Kiện Điện Tử Tại

(Nguồn: tổng cục thống kê do tác giả thống kê)

Biểu đồ 2.12 : Tình hình xuất nhập khẩu hàng điện tử, máy tính, linh kiện điện tử tại Việt Nam trong giai đoạn năm 2005-2011

Đối thủ cạnh tranh

Jabil Việt Nam hiện nay là một thành viên của tập đoàn đa quốc gia Jabil Inc. đặt tại Hoa Kỳ, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm 100% dưới cùng một hợp đồng ký kết chung cho toàn tập đoàn nên công ty không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước nhưng chịu chung đối thủ cạnh tranh dưới góc độ của tập đoàn.

Nhìn chung, tập đoàn Jabil chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các ty EM S hàng đầu khác trên thế giới như HonHai Precision Industries (Foxconn), Flextronics, Celestica, Sanmina-SCI, Elcoteq, Benchmark Electronics, … Phần lớn các đối thủ này đều là các công ty đa quốc gia, có tiềm lực kinh tế dồi dào và trình độ sản xuất, thiết kế và tiếp thị tốt hơn Jabil. Jabil Việt nam cũng chịu sự tác động gián tiếp khi tập đoàn đối thủ hàng đầu Foxconn đưa một phần dịch vụ điện tử sản xuất vào Việt Nam.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 99 trang tài liệu này.

Khách hàng

Jabil Việt Nam cũng như Jabil toàn cầu hiện nay đang phụ thuộc vào một số nhỏ các khách hàng chủ yếu như Ingenico, Wincor, Adtran, GE (Jabil Việt Nam). Do đó, sự phát triển của Jabil chịu sự tác động rất lớn từ sự phát triển cũng như

chiến lược phát triển, sự tồn tại cũng như khả năng tài chính của khách hàng. Bất cứ

sự sụt giảm doanh số từ một trong các khách hàng chính yếu này sẽ gây ra sự sụt giảm nghiêm trọng về doanh thu của Jabil. N gay tại Jabil Việt N am, khách hàng chính Ingenico (thiết bị thanh toán bằng thẻ từ) chiếm tới 80% doanh thu của Việt Nam, Adtran (thiết bị truyền tin) chiếm 10% còn G eneral Electric Company (đồng hồ điện kế) 10%.

Đối thủ tiềm ẩn

Những đối thủ tiềm ẩn của ngành công nghiệp EMS đến từ chính các công ty sản xuất thiệt bị gốc và xu hướng kinh doanh của họ:

- Các công ty thiết bị gốc muốn sử dụng tất cả các nguồn lực dư thừa nằm trong công ty thay vì mang ra ngoài gia công mặc dù thuận lợi hơn về mặt chi phí. Trong quá khứ, Datalogic, Wincor từng là khách hàng của Jabil Việt Nam nhưng do thay đổi chiến lược kinh doanh nên các công ty này ngưng không sử dụng dịch vụ thuê ngoài mà tự sản xuất.

- Các công ty cung cấp chi tiết có nguồn lực lớn hơn hoặc có thị phần lớn có thể gia nhập ngành bằng cách sáp nhập, mua bán các nhà sản xuất thiết bị gốc. Jabil Việt N am chứng kiến sự ra đi của khách hàng Hypercom sau khi công ty này được công ty Venture mua lại và tự sản xuất trong tập đoàn.

- Các công ty EMS hàng đầu có thể gia nhập thị trường Việt Nam để tận hưởng lợi thế cạnh tranh về giá nhân công và hạ tầng rẻ như Foxconn, Benchmark, Flextronic …

Để có thể nhận dạng chính xác các đối thủ tiềm ẩn và đối thủ mới, đòi hỏi công ty phải luôn thường xuyên cập nhật và phân tích các thông tin về xu hướng đầu tư và chuyển dịch của các công ty này.

Nhà cung cấp

Các chi tiết phục vụ cho việc sản xuất tại Việt Nam có tới hơn 80% là hàng nhập khẩu từ nước ngoài, trong đó công ty phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các nhà cung cấp các thiết bị chính như chất bán dẫn, rờ le, và tụ điện Mặt khác, với đặc thù của ngành EMS là phụ thuộc vào nhà sản xuất thiết bị gốc nên hiện nay khoảng 40% nhà cung cấp chính do khách hành chỉ định nên sự chủ động trong vấn đề

thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất lượng có phần hạn chế. Hiện

tại, công ty không thể tránh được áp lực từ nhà cung cấp. để thực hiện được việc này, nghiên cứu và phát triển nguyên vật liệu và tăng cường đàm phám tiếp tục cần được công ty quan tâm đúng mực.

Sản phẩm thay thế

Về cơ bản, các sản phẩm mà công ty gia công đều là các thiết bị điện tử, đang đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng về mặt công nghệ và vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn, khả năng bị thay thế cao.

Do đó, hai xu hướng dễ dàng thấy nhất là

- Có thể công ty sẽ không có đủ năng lực hoặc không có khả năng cạnh tranh cao trong sản xuất sản phẩm mới này: với dây chuyền sản xuất hiện nay cho một khách hàng và các nhà

- Các nhà sản xuất thiết bị gốc tự sản xuất các thiết bị công nghệ cao này thay vì sử dụng dịch vụ gia công ngoài như hiện nay.

Tóm tắt chương 2

Trong quá trình phân tích thực trạng các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất nội bộ và đào tạo phát triển và kết hợp phân tích các yếu tố tác động vào công ty từ môi trường bên trong, môi trường vĩ mô bên ngoài và phân tích môi trường ngành tác giả đã rút ra được những điểm cơ bản trong hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo đó, Jabil là doanh nghiệp tuy có sự ổn định về tăng trưởng về mặt tài chính nhưng chưa đạt mục tiêu đề ra, phương diện khách hàng cần cải thiện trong giai đoạn gần đây nhằm đạt được sừ hài lòng từ khách hàng, gián tiếp giúp công ty đạt mục đích tăng trưởng trong tương lai. Phương diện quản lý quy trình sản xuất nội bộ còn nhiều điểm cần phát huy nhất là mặt chất lượng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao và các chương trình đào tạo còn ở mức trung bình nên công ty cần phải tiến hành xây dựng một chương trình phát triển nguồn nhân lực một hiệu quả.

Từ cơ sở phân tích thực trạng này tác giả tiến hành xây dựng và lựa chọn giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh cho công ty Jabil Việt Nam ở chương 3.

Chương I I: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY JABIL VIỆT NAM TRONG

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2017

3.1 Mục tiêu của Công ty TNHH JABIL VIỆT NAM đến năm 2017

Về phương diện tài chính, Jabil Việt Nam đặt ra mục tiêu sẽ là nhà máy có chi phí sản xuất thấp nhất của tập đoàn Jabil và đạt được mức quy mô doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017.

Trên phương diện khách hàng, Jabil sẽ là nhà máy có thể sản xuất nhiều loại

sản phẩm thuộc các ngành hàng thẻ tín dụng, công nghiệp và năng lượng. Jabil Việt nam sẽ có 90% các khách hàng đánh giá thuộc hạng “ BIC- Best in class”

Về phương diện nội bộ, các bộ phận sẽ tập trung các chương trình nâng cao hiệu quả chi phí sản xuất thông qua các dự án tinh gọn sản xuất (Lean), nội địa hóa sản xuất, và tập trung vào các chỉ tiêu chính (KPIs), tiếp tục nâng cao trình độ sử dụng các công cụ và chương trình hỗ trợ như SAP, MPS, MRP…

Về phương diện đào tạo và phát triển, Jabil Việt Nam sẽ tìm kiếm đào tạo và phát triển nhân viên Việt N am, thiết lập các chương trình phát triển cá nhân.

3.2 Xây dựng môhình BSC cho giai đoạn 2012-2017

Từ mục tiêu của Jabil đến năm 2017, tác giả đề nghị mô hình BSC cho Jabil trong giai đoạn tới như sau:

Bảng 3.1: Mô hình BSC của Jabil từ nay đến năm 2017

(nguồn tổng hợp của tác giả)

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH JABIL VIỆT NAM trong giai đoạn đến năm 2017

3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện tình hình tài chính

Yếu tố tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển của Jabil Việt Nam. Tất cả các hoạt động đều nhắm tới gia tăng doanh thu và giảm chi phí và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận.

Để đạt được mục tiêu tài chính, công ty cần tiến hành hai nhóm giải pháp

chính:

- Nhóm giải pháp về tăng năng suất sản xuất

- Nhóm giải pháp về tăng trưởng doanh thu

Bảng 3.2: Mục tiêu phương diện tài chính của Jabil Việt Nam đến năm 2017

(nguồn tổng hợp của tác giả) Kết hợp với mục tiêu chủ yếu của phương diện tài chính giai đoạn 2012-

2017 tác giả đề xuất các giải pháp và hành động sau:

3.3.1.1 Thự c hiện chương trình tăng trưởng doanh thu:

Năm 2012, doanh thu Jabil đang ở mức 240 triệu USD/năm do đó, để đạt mục tiêu, tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty hàng năm phải ở đạt mức 16%. Các việc làm doanh nghiệp cần làm ngay là:

- Thu hút các khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng và quản lý nội bộ, đào tạo phát triển từng bước chứng minh lợi thế của công ty tại Việt Nam như nhân công rẻ (trong mối tương quan với khu vực Châu Á), trình độ tay nghề

ngày càng được nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục

khách hàng mới đặt hàng cho Jabil Việt Nam.

- Tiếp tục mở rộng thương hiệu Jabil Việt Nam trong khu vực Châu Á nhằm thu hút các khách hàng đang muốn chuyển hoạt động ra khỏi Trung Q uốc bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh. Tiếp tục áp dụng các biện pháp quảng bá hình ảnh bằng cách tham gia các sự kiện như hội chợ kỹ thuật cao, các trang báo ngành EMS trên thế giới nhằm giới thiệu Jabil Việt Nam tới khách hàng.

- Tiếp tục duy trì, cũng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội bộ thông qua hoàn thiện phương diện khách hàng, duy trì mối quan hệ liên lạc thường xuyên (trong sự cho phép) với khách hàng.

xuất:

3.3.1.2 Thực hiện các chư ơng trình nâng cao năng suất sản

a. Thông qua cải thiện cơ cấu giá thành / chi phí

Với cơ cấu của ngành điện tử dịch vụ với cơ cấu giá vốn nguyên vật liệu tới

87%. Do đó, để cải thiện cơ cấu giá thành, cắt giảm chi phí gián tiếp là mục tiêu doanh nghiệp cần phải tiến hành.

Doanh nghiệp cần khống chế mức chi phí gián tiếp giữ ở mức hợp lý. Với việc giữ tỷ lệ chi phí như trên, giúp công ty có điều kiện đạt được mục tiêu về lợi nhuận khi tăng trưởng doanh thu. Để duy trì mức hợp lý của chi phí gián tiếp đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nâng cao chú ý các biện pháp nhằm nâng cao năng suất của bộ phận gián tiếp bằng cách:

- Sử dụng và phân bố người hợp lý, giảm tỷ lệ nhân viên nước ngoài do phải duy trì chế độ phúc lợi quá cao. H iện nay chỉ với 24% số lượng nhân viên nước ngoài trong tổng số nhân viên lao động gián tiếp nhưng chi phí cho bộ phận này lên tới hơn 50% chi phí nhân viên. Cắt giảm lực lượng này giúp công ty cắt giảm và khống chế chi phí gián tiếp một các đáng kể.

- Duy trì các nhóm nhân viên theo cả chiều dọc (theo từng khách hàng) và chiều ngang ( cùng bộ phận) nhằm hỗ trợ lẫn nhau tránh trường hợp quá tải tại một

số nhân viên phục vụ cho khách hàng lớn và quá rảnh rỗi tại các khách hàng có quy

mô nhỏ hơn. Thực hiện tốt công tác làm việc nhóm này giúp công ty vận hành hiệu quả với lực lượng lao động hợp lý.

- Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt giảm chi phí chất lượng như hàng hư hỏng, tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại, sửa hàng.

b. Các chương trình nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản:

Với vốn đầu tư khoảng 2 triệu USD cho một dây chuyền sản xuất mới. Do đó, việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, tại các dây chuyền phục vụ cho khách hàng chính ING máy móc luôn hoạt động hết công suất, nhân viên phải làm ngoài giờ… nhưng vẫn không kịp sản xuất trong khi đó tại các khách hàng nhỏ hơn như GE, Adtran, máy móc mới chỉ khai thác hết 50% -70% công suất. Việc kết hợp các máy móc thuộc dây chuyền sản xuất nhỏ nhằm nâng cao thời gian hoạt động của máy móc là vấn đề doanh nghiệp cần thực hiện.

Dự kiến kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp:

- Tăng trưởng doanh thu 16% đạt mục tiêu là nhà máy đạt doanh thu 500 triệu USD vào năm 2017.

- Tối đa hiệu quả sử dụng tài sản thông qua các chương trình đầu tư thông

minh, tối ưu hóa dây chuyền sản xuất,

- Tối đa hóa lợi nhuận mang lại cho khách hàng và cho chính doanh nghiệp thông qua hoàn thiện các quy trình nội bộ và nâng cao năng suất nhân viên, kiểm soát được chi phí gián tiếp.

3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng