2.5.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phư ơng diện đào tạo, phát triển
Mặc dù mục tiêu của Jabil đặt ra là Tôn trọng nhân viên và cho họ những cơ hội phát triển chuyên môn, nhưng công ty đã tiến hành rất nhiều các chương trình đào tạo tuy nhiên vẫn mang tính chất phong trào, chưa thực sự đào tạo theo nhu cầu của chiến lược và mục tiêu dài hạn. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm các chỉ tiêu sau:
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của Jabil
Mục tiêu | |||||||||
Đào triển | tạo | và | phát | Tỷ lệ nhân | viên | được đào | tạo so | với kế hoạch | 100% |
Tỷ lệ nhân | viên | rời công | ty ( lao | động trực tiếp- D L) | 4% | ||||
Tỷ lệ nhân | viên | rời công | ty ( lao | động gián tiếp- IL) | 2% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Yếu Tố Thuộc Môi Trư Ờng Bên Ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008): -
Phân Tích Đánh Giá Kết Quả Và Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty Jabil Việt Nam Giai Đoạn 2009 -2011 -
Thống Kê Tỷ Lệ Trả Hàng Từ Khách Hàng Từ Năm 2009-2011 -
Số Tiền Tiết Kiệm Qua Các Chương Trình Cải Tiến Tại Jabil Từ Năm 2009-2011 -
Tình Hình Xuất Nhập Khẩu Hàng Điện Tử, Máy Tính, Linh Kiện Điện Tử Tại Việt Nam Trong Giai Đoạn Năm 2005-2011 -
Mục Tiêu Phương Diện Khách Hàng Của Jabil Việt Nam Đến Năm 2017
Xem toàn bộ 99 trang tài liệu này.
(Nguồn phòng tài chính) Kết quả thống kê tình hình thực tế thực hiện các chỉ tiêu trên sẽ được phân tích ở các phần sau.
2.5.4.1 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại Jabil từ năm 2009-2011
N ăm 2009 | Năm 2010 | N ăm 2011 | |
M ục tiêu | 100% | 100% | 100% |
Thực tế | 100% | 95% | 98% |
(Nguồn phòng nhân sự)
Nhận xét:
Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, tỷ lệ và hiệu suất làm việc của nhân viên còn thấp và chưa đạt kết quả mong muốn (theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu).
Qua tìm hiểu tại bộ phận đào tạo của công ty, Hiện nay, nội dung đào tạo của công ty còn mang tính chất thụ động cho nhân viên trực tiếp (phần lớn là đào tạo lại khi phát sinh ra lỗi từ sử dụng sai quy trình) và mang tính chất phong trào cho các nhân viên gián tiếp (giao các khóa học trên Jabil University cho nhân viên nhưng các khóa học mang tính chất rất chung chung, không áp dụng được vào công việc hàng ngày của nhân viên).
2.5.4.2 Tỷ lệ nhân viên rời công ty (Lao động trực tiếp- DL)
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên DL rời công ty từ năm 2009-2011
N ăm 2009 | Năm 2010 | N ăm 2011 | |
Mục tiêu | 5% | 4% | 7% |
Thực tế | 5% | 10% | 7% |
(Nguồn phòng nhân sự)
Nhận xét:
Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ công ty rất cao. Qua khảo sát khi nhân viên
nghỉ việc ta thấy công nhân nghỉ việc vì các lý do chính như đi học (20%), về quê làm tại các khu công nghiệp mới mở (30%), không phù hợp với tác phong đứng trong sản xuất (10%).
Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao (từ 5%-10%), nên tình hình nhân viên hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong sản xuất. Trừ lý do 10% nhân viên không thể thích nghi môi trường làm việc, các nguyên nhân thôi việc của công nhân cần được giải quyết tận gốc nhằm tránh sự thay đổi của nhân sự.
Tuy nhiên, công ty hiện nay đang lựa chọn giải pháp là sử dụng nguồn cung
cấp bên ngoài nhưng chất lượng cũng như sự ổn định của của lực lượng này chưa được công ty xem xét và so sánh. Đối với các vị trí chủ chốt và các khâu quan trọng trong chuyền sản xuất như Kiểm tra tại chuyền (O BA), chuyền trưởng, tổ trưởng … công ty không thể sử dụng lực lượng thuê ngoài làm các công việc này.
2.5.4.3 Tỷ lệ nhân viên rời công ty (Nhân viên gián tiếp- IL)
Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại Jabil từ năm 2009-2011
N ăm 2009 | Năm 2010 | N ăm 2011 | |
M ục tiêu | 3% | 2% | 3% |
Thực tế | 3% | 4% | 2% |
(Nguồn phòng nhân sự)
Nhận xé t:
Khác với nhân viên lao động trực tiếp, nhân viên lao động gián tiếp nghỉ việc
với các lý do chủ yếu là tìm kiếm cơ hội bên ngoài và không thích nghi với sức ép của công việc.
Do đó, sự phân công công việc và vạch ra chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên gián tiếp cần được công ty quan tâm trong chương trình đào tạo.
Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao chứng tỏ công ty cần phải đi sâu vào các
giải pháp mang tính căn bản như sau:
- Tăng cường và thu hút và giữ chân nhân viên
- N âng cao văn hóa của công ty
- N âng cao động lực làm việc cho nhân viên: hữu hiệu và hiệu quả
2.5.5 Mô hình BSC và kết quả thự c hiện kế hoạch của Jabil trong các năm qua:
Qua phân tích và đánh giá kết quả hoạt động của Jabil qua các khía cạnh của mô hình BSC: tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo phát triển. Ta xây dựng được mô hình BSC cho công ty Jabil qua các năm như sau:
Bảng 2.13 Mô hình BS C của Jabil qua các năm 2009-2011
(Nguồn tổng hợp của tác giả)
Nhận xét:
Nhìn chung hiệu quả hoạt động của công ty trên các phương diện tài chính, khách hàng, quản lý nội bộ và đào tạo phát triển còn chưa đạt được mục tiêu đề ra. Với sự thay đổi cao của lực lượng lao động (tỷ lệ nhân viên rời công ty năm 2010 lên tới 10%) có thể đẩy hoạt động sản xuất của công ty không đạt được như yêu
cầu: tỷ lệ giao hàng trễ tăng lên, giá trị hàng hư hỏng gia tăng, sản phẩm đạt chất
lượng ngay từ đầu giảm sút.
2.6 Các yếu tố môi trường cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của JABIL VIỆT NAM giai đoạn 2007 – 2011
2.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
dM:Ą,