Mô Hình Phương Pháp Điều Tra Bằng Cách Tiến Hành Phỏng Vấn Điều Tra.

 Phương pháp đo lường bằng cách so sánh với tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của cơ quan ban ngành hữu quan.

Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng chính là phương pháp đo lường bằng cách tiến hành phỏng vấn điều tra và phương pháp đo lường bằng mô hình Servqual – mô hình về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ ăn uống.

Phương pháp đo lường bằng cách tiến hành phỏng vấn điều tra:

Xác định mẫu điều tra

Thiết kế bảng hỏi

Lập bảng điểm

Phát bảng hỏi

Thu lại bảng hỏi, cho điểm

Xử lý, phân tích số liệu

Kết luận

Sơ đồ 1.3 :Mô hình phương pháp điều tra bằng cách tiến hành phỏng vấn điều tra.

1.2.5.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ tại nhà hàng thông qua việc áp dụng mô hình năm khoảng cách

Đối với những sản phẩm hữu hình, việc đo lường chất lượng thật dễ dàng và đơn giản, bởi các sản phẩm hữu hình đều có các tiêu chí đo lường mang tính chất định lượng như: độ bền, tính năng kỹ thuật, các số đo như độ dài ngắn, nặng, nhẹ, màu sắc hay số lượng phế phẩm.

Đối với sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn nói riêng, chúng ta không thể đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn như tính vô hình, tính không đồng nhất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra gần như đồng thời…

Ông Parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới – Mô hình Servqual để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp.

Trọng tâm của mô hình này là dựa trên công thức mà đã được đưa ra ở phía trên đó là công thức: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – sự mong đợi.

Khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ, lại một lần nữa ta nói đến sự thỏa mãn. Dựa trên sự chênh lệch này, chúng ta có thể đánh giá được khách hàng có được hay không cảm giác hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được.

Theo mô hình Servqual, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách này thể hiện trên Gap 5 của mô hình, là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng.

Mục tiêu của kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng là xóa bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể. Áp dụng mô hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các nhà hàng khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của mình.

Giới thiệu bạn bè, họ hàng

Nhu cầu mong muốn của khách

Kinh nghiệm tiêu dùng lâu năm

Gap 1

Chất lượng dịch vụ sản phẩm nhà hàng (bộ phận bàn) được khách hàng mong đợi

Gap 5

Dịch vụ nhà hàng thực tế được khách

hàng cảm nhận

Gap 4

Chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng cung cấp cho khách hàng

Gap 3

Chuyển hoá từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ

Gap 2

Nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng

Thông tin quảng cáo, lời hứa của nhà hàng với khách hàng

Sơ đồ 1.4: Mô hình servqual về 5 khoảng cách của chất lượng dịch vụ nhà hàng.

Trong mô hình Servqual, biện pháp này được thể hiện ở những nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3 và 4. Điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5 (Gap 5). Vậy bốn khoảng cách đó là:

Khoảng cách 1 (Gap 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và sự nhận thức của nhà quản lý bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý nhà hàng không biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một nhà hàng.

Tuy nhiên doanh nghiệp biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khác với những cái mà khách hàng mong đợi thật sự. Đó tạo nên Gap 1 “không biết khách hàng mong đợi gì” có 3 nguyên nhân:

 Nguyên nhân thứ 1 là thiếu định hướng nghiên cứu Marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu Marketing nhưng không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu.

 Nguyên nhân thứ 2 là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả.

 Nguyên nhân thứ 3 là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý nhà hàng về những gì khách hàng mong đợi với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).

Khoảng cách 2 (Gap 2): là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý nhà hàng về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (có nghĩa là không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).

Khoảng cách này sẽ rất lớn nếu như nhà quản lý nhà hàng cho rằng sự mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy theo hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý nhà hàng về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Khoảng cách 3 (Gap 3): là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của các doanh nghiệp khách sạn với chất lượng thực tế nhà hàng cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định).

Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ cung cấp. Chất lượng dịch vụ cao không thể do nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp từ chính doanh nghiệp để thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tác động bởi chính nhà hàng. Ví dụ: bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên phục vụ.

Khoảng cách 4 (Gap 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà nhà hàng đem đến cho khách hàng (hay nhà hàng không thực hiện lời hứa).

Khoảng cách 4 sinh ra do những nguyên nhân sau:

 Truyền thông theo chiều ngang giữa các phòng ban bộ phận trong doanh nghiệp không phù hợp.

Truyền thông giữa các phòng ban các bộ phận và trong chính các thành viên trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thông tin. Ví dụ: nhân viên Marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng , tuy nhiên thông tin này không được thông báo chính xác đến bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách.

 Xu hướng phóng đại lời hứa

Truyền thông bên ngoài là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể nhận biết nhà hàng qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến cho họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu nhà hàng cung cấp những thông tin không chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin khách hàng. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ nhà hàng đương nhiên bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là nhà hàng - khách sạn không nên cung cấp những thông tin, thông điệp quá xa so với thực tế vì lời hứa bao giờ cũng dễ hơn rất nhiều so với thực hiện lời hứa.

Tiểu kết chương 1

Cơ sở lí luận đóng vai trò quan trọng bậc nhất khi ta thực hiện một vấn đề nào đó. Nó được xem là kim chỉ nam để định hướng chính xác vấn đề mà chúng ta cần phân tích, đặc biệt trong kinh doanh nhà hàng ăn uống, một ngành hết sức nhạy cảm. Chính vì thế việc xác định đúng cơ sở lí luận của ngành nghề là bậc thang đầu tiên mà chúng ta cần phải xây dựng. Trong kinh doanh dịch vụ cũng có rất nhiều vấn đề phức tạp và luôn ở các trường hợp và hoàn cảnh khác nhau, chính vì thế cơ sở lí luận giúp ta xác định được phương hướng chính xác để chúng ta có thể điều chỉnh hoạt động nếu lệch lạc và đi đến thành công. Chương 1 này đã đưa ra các lý thuyết liên quan về lĩnh vực kinh doanh ăn uống, những lý luận về chất lượng dịch vụ và ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn ở Việt Nam. Những cơ sở này rất quan trọng trong quá trình tìm ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng – khách sạn May Flower.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH ĂN UỐNG Ở NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN MAY FLOWER

2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn MayFlower

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn May Flower May Flower Hotel

Địa chỉ: 20 Bùi Thị Xuân, Quận 1, TP Hồ Chí Minh. Điện thoại: (08) 3925 6650.

Fax: (08) 3925 6649.

Website: http://mayflowerhotel.vn/

Email: info@mayflowerhotel.vn

Khách sạn May Flower được thành lập vào ngày 16 tháng 6 năm 2008.

Khách sạn May Flower ra đời trong giai đoạn Việt Nam đang có xu hướng chuyển mình mạnh trong ngành du lịch. Ban đầu khách sạn May Flower thuộc chuỗi khách sạn Hồng Vy, đến đầu năm 2013 May Flower hoạt động dưới sự quản lý của tập đoàn khách sạn Asian Ruby với tên May Flower Saigon Hotel và đến ngày 10 tháng 8 năm 2013 với sự phát triển mạnh mẽ của mình khách sạn đã tách ra khỏi tập đoàn và hoạt động dưới sự quản lý của Công ty trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Xuân Sang với tên May Flower Hotel.

Khách sạn May Flower cao 10 tầng gồm 60 phòng được đưa vào kinh doanh với 4 kiểu loại: May Flower Suit, Premium Deluxe, Deluxe và Superior. Tất cả các phòng đều được trang bị cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại đạt chuẩn 3 sao. Bên cạnh đó khách sạn còn có nhà hàng Á – Âu May Flower tọa lạc trên tầng 10.

Đến với khách sạn May Flower bạn không khỏi ngỡ ngàng bởi sự sang trọng nơi đây, với lối kiến trúc sang trọng mang kiểu dáng Pháp cộng với đội ngũ nhân viên thân thiện và nhiệt tình chắc chắn sẽ làm cho bạn thực sự hài lòng. Khách sạn toạ lạc tại số 20 Bùi Thị Xuân, quận 1, là một con đường yên tĩnh và đầy bóng râm rất thích hợp cho khách nghỉ ngơi sau những ngày tham quan và làm việc mệt mỏi.

Là một khách sạn đi vào hoạt động với hơn 6 năm hình thành và phát triển với vô vàn khó khăn nhưng khách sạn đã tạo được chỗ đứng và vị thế cho mình. Uy tín của khách sạn đã được nhiều du khách, các hãng lữ hành, các công ty thương mại, công ty du lịch trong và ngoài nước biết đến và đặt mối quan hệ hợp tác lâu dài. Do đó khách sạn May Flower đã trở thành địa chỉ tin cậy, nơi dừng chân lý tưởng cho du khách khi đến với thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn

2.1.2.1. Số lượng cán bộ công nhân viên

Khách sạn May Flower có 44 nhân viên chính thức, ngoài ra có một số nhân viên tạm thời (part time), nhân viên không chính thức. Nhìn chung tỷ lệ lao động nam và nữ trong khách sạn tương đối đồng đều nhau.

Tên bộ phận

Số lượng	Trình độ
Số lượng	Đại học	Cao đẳng	Trung cấp	Nghiệp vụ
1. Giám đốc 2. Phó Giám đốc 3. Tài chính - Kế Toán 4. Sale& Marketing 5. Tổ chức - Hành chính 6. Lễ tân 7. Nhà hàng 8. Buồng 9. Bảo vệ	1 1 3 1 2 6 12 7 6	1 1 2 1 1 3 3 1 0	0 0 1 0 1 3 7 0 0	0 0 0 0 0 0 0 3 1	0 0 0 0 0 0 2 3 5
Tổng	44	15	13	4	12

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 82 trang tài liệu này.

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn May Flower)

Bảng 2.1: Bảng số lượng công nhân viên

2.1.2.2. Sơ đồ tổ chức

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Tổ chức – Hành chính

Tổ Lễ tân

Tổ Nhà hàng

Tổ Phòng

Tổ Bảo vệ

Tổ Bếp

Tổ Kĩ thuật

Phòng Sale & Marketing

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn May Flower)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn MayFlower.

2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

a. Giám đốc khách sạn

Giám đốc là người quản lý, lãnh đạo toàn bộ khách sạn. Quyền hạn của Giám đốc là cao nhất, chịu mọi trách nhiệm quản lý khách sạn về mọi hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ nguồn vốn được cấp theo yêu cầu của cơ quan chủ quản. Theo dòi việc thực hiện mệnh lệnh của khách sạn và một số lĩnh vực khác, nhất là quan hệ với khách hàng, quan hệ với chính quyền địa phương. Ngoài quản lý nhân sự, Giám đốc còn lập kế hoạch tổ chức kinh doanh với mục tiêu do Hội đồng Quản trị đề ra và chịu mọi trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn May Flower và trước pháp luật.

b. Phó Giám đốc

Có trách nhiệm xử lý các hoạt động hằng ngày của khách sạn, xử lý tình huống khẩn cấp, những lời phàn nàn của khách, các sự kiện đặc biệt và chịu trách nhiệm các vấn đề phúc lợi và an toàn nhân viên của khách sạn và khách, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ của mình.

c. Phòng Tài chính – Kế toán

Bộ phận này chịu trách nhiệm theo dòi mọi hoạt động tài chính của khách sạn, thực hiện các công việc kế toán, kiểm soát thu nhập và mua bán, lập các khoản tiền nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ trả chậm, bảo quản tiền mặt…

Thay mặt Giám đốc quản lý về sổ sách thu chi cho các hoạt động kinh doanh tại khách sạn. Nhận báo cáo hằng ngày tại các bộ phận rồi tổng hợp phân tích số liệu, chi phí doanh thu… để báo cáo tình hình kinh doanh lên cấp trên. Ngoài ra còn phụ trách giữ tiền mặt, quản lý vốn, giải quyết tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn, đảm bảo công việc hành chính.

d. Phòng Sale & Marketing

Chức năng chính của bộ phận này là tổ chức nghiên cứu, tìm kiếm thị trường khách, quan hệ với các hãng lữ hành nhằm thu thu hút khách về khách sạn. Bộ phận này có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức quảng cáo về khách sạn trên các phương tiện thông tin, đề ra các biện pháp thích ứng với việc thu hút khách và phục vụ khách nhằm thu hút khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng của khách sạn. Ngoài ra, bộ phận còn tổ chức và thực hiện tour du lịch theo tuyến điểm chương tình du lịch, tổ chức và thực hiện các yêu cầu của khách như đăng kí giữ chỗ, vé tàu, vé máy bay…

e. Phòng Tổ chức – Hành chính

Bộ phận quản lý nhân sự có chức năng chính là tuyển dụng, bổ nhiệm và đào tạo đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, bộ phận này còn quản lý tiền lương, giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự, y tế, và các chế độ của cán bộ công nhân viên khách sạn.

f. Bộ phận Lễ tân

Là bộ mặt của khách sạn, các nhân viên của bộ phận này có liên quan đầu tiên với kế hoạch thực hiện những nhiệm vụ cơ bản như thông tin, đăng kí giữ chỗ, bán dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung cho khách, tổ chức đón tiếp và sắp xếp chỗ cho khách, phục vụ khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Làm thủ tục thanh toán và tiễn khách khi khách trả phòng. Bên cạnh đó, bộ phận này phối hợp với bộ phận buồng để kiểm tra phòng, phối hợp với bộ phận nhà hàng để đặt xuất ăn cho khách, kết nối các cuộc điện đàm từ bên ngoài vào trong khách sạn. Ngoài ra họ còn đảm nhận việc giữ tiền bạc và đồ vật quý báu khác cho khách, đổi ngoại tệ, nhận và chuyển thư, bưu phẩm cho khách, nhận đặt mua giúp khách vé tàu, vé máy bay, thuê ô tô…

g. Bộ phận nhà hàng

Nhà hàng là nơi cung cấp các món ăn, đồ uống với đầy đủ tiện nghi và thiết bị chuyên dụng, đồng bộ, được bố trí theo một quy trình công nghệ tiện nghi nhất định. Nhà hàng của khách sạn May Flower cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống của khách trong và ngoài khách sạn.

h. Bộ phận Buồng phòng

Thực hiện chức năng kinh doanh buồng ngủ. Đây là bộ phận có nhiệm vụ quan trọng vì doanh thu của khách sạn chủ yếu là do bộ phận buồng phòng mang lại. Nhiệm vụ của bộ phận này là phục vụ khách lưu trú một cách chu đáo nhất, tạo cho khách có cảm giác ấm cúng của gia đình khi họ không ở nơi lưu trú thường xuyên của mình. Bộ phận phòng phải đảm bảo phòng được chuẩn bị đầy đủ mọi vật dụng và tất cả phải được sắp xếp gọn gàng trước khi có khách check-in, thông báo tình trạng phòng và việc sử dụng các minibar hoặc nước uống trong phòng cho tiếp tân kịp thời để làm thủ tục check-out cho khách được nhanh chóng.

i. Bộ phận An ninh (Tổ Bảo vệ)

Chịu trách nhiệm an ninh, an toàn tính mạng và tài sản của khách, của cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Bộ phận này thực hiện việc tuần tra 24/24 trong và ngoài khu vực của khách sạn và giám sát các trang thiết bị của khách sạn.

k. Bộ phận Bếp

Thực hiện các chức năng quản lý, ra thực đơn, sản xuất, chế biến món ăn theo yêu cầu của khách, chịu trách nhiệm về vệ sinh an toàn thực phẩm. Thực hiện chức năng giao, nhận, kiểm tra hàng hoá.

l. Bộ phận Kỹ thuật- Bảo dưỡng

Bộ phận này có nhiệm vụ bảo dưỡng và vận hành tốt trang thiết bị, tiện nghi được lắp đặt trong khách sạn như: hệ thống nước, hệ thống ánh sáng, điều hoà nhiệt độ, thang máy, các máy móc khác. Có trách nhiệm sửa chữa các thiết bị hư, kiểm