Hiệu Quả So Sánh Giữa Các Mạng Lưới Phân Phối 9

phù hợp nhất với các mặt hàng có mức tiêu thụ nhanh hay những mặt hàng mà khách hàng cần giao nhanh.

(vii) Lựa chọn mô hình mạng lưới phân phối

Người thiết kế mạng lưới phải cân nhắc đặc điểm của sản phẩm cũng như yêu cầu của mạng lưới để có thể đưa ra các quyết định chính xác. Mỗi một mạng lưới phân phối ở trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc đánh giá, lựa chọn một mạng lưới cần được tiến hành dựa theo những góc độ hiệu quả khác nhau.

Tiêu chuẩn

Mô hình A	Mô hình B	Mô hình C	Mô hình D	Mô hình E	Mô hình F
Thời gian thực hiện đơn hàng	1	4	4	5	2	5
Tính đa dạng của sản phẩm	4	1	1	2	3	1
Tính sẵn có của sản phẩm	4	1	1	2	3	1
Sự trải nghiệm của khách hàng	5	4	3	2	1	5
Tính minh bạch của đơn hàng	1	5	4	5	2	6
Khả năng tiếp nhận hàng trả lại	1	5	5	4	3	2
Tồn kho	4	1	1	2	3	1
Vận tải	1	4	3	2	5	1
Cơ sở vật chất và tiêu thụ	6	1	2	3	4	5
Thông tin	1	4	4	3	2	5

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Bảng 1.5: Hiệu quả so sánh giữa các mạng lưới phân phối9

Chú thích:

Mô hình A: Mô hình mạng lưới phân phối nhà bán lẻ dự trữ và khách hàng đến nhận hàng

Mô hình B: Mô hình mạng lưới phân phối nhà sản xuất dự trữ và giao hàng trực tiếp

Mô hình C: Mô hình mạng lưới phân phối nhà sản xuất dự trữ và In- transit

merge

Mô hình D: Mô hình mạng lưới phân phối nhà phân phối dự trữ và giao hàng bằng công ty vận chuyển

Mô hình E: Mô hình mạng lưới phân phối nhà phân phối dự trữ và giao hàng last mile

Mô hình F: Mô hình mạng lưới phân phối nhà sản xuất/nhà phân phối dự trữ và khách hàng đến nhận hàng

Với mỗi tiêu chuẩn, các mô hình được cho điểm từ 1-6, thể hiện tính hiệu quả của mô hình xét theo tiêu chuẩn đó. Mức 1 thể hiện tính hiệu quả cao nhất và tính hiệu quả càng giảm dần khi điểm càng tăng cao. Ví dụ với mô hình A có thời gian giao hàng hiệu quả (nghĩa là thời gian giao hàng ngắn), tính đa dạng của sản phẩm trong mô hình ở mức trung bình….

Đặc điểm sản phẩm	Mô hình A	Mô hình B	Mô hình C	Mô hình D	Mô hình E	Mô hình F
Sản phẩm có nhu cầu cao	+2	-2	-1	0	+1	-1
Sản phẩm có nhu cầu trung bình	+1	-1	0	+1	0	0
Sản phẩm có nhu cầu thấp	-1	+1	0	+1	-1	+1
Sản phẩm có nhu cầu rất thấp	-2	+2	+1	0	-2	+1
Nhiều nguồn cung cấp sản phẩm	+1	-1	-1	+2	+1	0
Giá trị sản phẩm cao	-1	+2	+1	+1	0	-1
Thời gian thực hiện đơn hàng nhanh	+2	-2	-2	-1	+1	-2
tính đa dạng của sản phẩm cao	-1	+2	0	+1	0	+2
Nỗ lực khách hàng thấp	-2	+1	+2	+2	+2	-1

Trên thực tế chỉ có những công ty cung cấp một sản phẩm duy nhất mới gắn bó với duy nhất một mạng lưới phân phối. Phần lớn các công ty đều lựa chọn nhiều mạng lưới phân phối kết hợp với nhau cùng lúc. Sự kết hợp đó phụ thuộc vào đặc tính của sản phẩm cũng như vị trí chiến lược công ty hướng tới.

Bảng 1.6: Tính hiệu quả của mạng lưới phân phối đối với đặc điểm sản phẩm10

Trong đó : + 2: rất phù hợp; +1: phù hợp một phần; 0: trung lập; -1: không phù hợp một phần; -2: rất không phù hợp.

Ví dụ, với sản phẩm có nhu cầu cao thì mô hình A- mạng lưới phân phối nhà bán lẻ dự trữ và khách hàng đến nhận hàng là rất phù hợp, mô hình E là phù hợp một phần, mô hình B là rất không phù hợp, mô hình C, F không phù hợp một phần.

3.2.1.2. Xây dựng hệ thống kho

a) Khái quát về tồn kho

Tồn kho đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng và trong quản trị chuỗi cung ứng vì tồn kho tác động đến cả chi phí và dịch vụ. Do nhu cầu thường xuyên biến động và sản phẩm thì cần thời gian để sản xuất và vận tải nên một lượng hàng tồn kho nhất định cần phải có tại một vài mắt xích trong chuỗi cung ứng để đảm bảo cung cấp dịch vụ đầy đủ tới khách hàng cuối cùng. Tuy nhiên mỗi đô la đầu tư vào hàng tồn kho thông thường sẽ tạo ra khoản chi phí tăng thêm là 20-40 cent một năm cho công ty sở hữu chúng. Hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng giúp nâng cao dịch vụ khách hàng và kết quả là tăng doanh thu nhưng bù lại nó đòi hỏi khoản chi phí cũng cao không kém.

Hàng tồn kho thường được thể hiện dưới dạng một con số tổng hợp hay cụ thể hơn là được chia thành số lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Với hoạt động kế toán, cách tổng hợp này có thể nhanh chóng đưa ra kết luận về tình hình tồn kho. Tuy nhiên cách đó lại không thể thỏa mãn được ba câu hỏi trong hoạt động chuỗi cung ứng là: Vị trí- doanh nghiệp nên giữ hàng tồn kho tại những vị trí nào trong chuỗi cung ứng; Mức độ- số lượng hàng tồn kho cần dự trữ; Thời kỳ- các quyết định về vị trí và mức độ nên giữ trong bao lâu trước khi được thay đổi.

Các công ty có thể giữ hàng tồn kho để khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô trong quá trình sản xuất và tận dụng tối đa năng lực sản xuất nhất là trong trường hợp nhu cầu biến động theo mùa để đầu cơ chờ sự thay đổi giá trong tương lai hay để giải quyết vấn đề bất ổn định của nhu cầu và nguồn cung. Phân loại hàng tồn kho dựa theo những động cơ đó sẽ cung cấp bức tranh toàn cảnh về tồn kho trong chuỗi

cung ứng, qua đó giúp nhà quản trị trả lời cho các câu hỏi hoạch định hàng tồn kho là vị trí, mức độ và thời kỳ.

b) Mô hình xây dựng hệ thống kho

(i) Mô hình tồn kho từng vị trí đơn lẻ

Nếu nhìn chuỗi cung ứng là một tổng thể hoàn chỉnh của các địa điểm thì trong mô hình tồn kho này, mỗi địa điểm đó đều xây dựng một chiến lược tồn kho riêng và chúng kết hợp với nhau tạo nên mô hình tồn kho của cả chuỗi cung ứng. Tại các doanh nghiệp thành viên, hàng tồn kho được lưu trữ theo một phương pháp khác nhau và đa phần họ chọn chính sách tồn kho đơn giản như giữ sản phẩm đầu vào loại A trong thời gian 3 tuần, sản phẩm loại B trong 4 tuần… Mô hình tồn kho từng vị trí đơn lẻ loại bỏ dần sự bất ổn định của nhu cầu, nguồn cung thông qua đơn vị dự trữ SKU (stock-keeping-unit) và tạo ra những cải thiện quan trọng về mức độ tồn kho cũng như mức độ dịch vụ.

Mô hình tồn kho phổ biến nhất là mô hình tồn kho cơ sở. Theo mô hình này, tại mỗi giai đoạn, khi một đơn hàng được đặt hay một quy trình sản xuất bắt đầu thì đồng thời mức tồn kho cũng được đưa về mức cơ sở định trước. Mức tồn kho cơ sở được thiết lập với mục đích cung cấp mức độ dịch vụ mong muốn cho từng giai đoạn. Điều đó có nghĩa mức độ tồn kho đó phải đủ lớn để đáp ứng nhu cầu dự đoán cho đến lần nhập hàng tiếp theo. Một phần của tồn kho dự trữ được sử dụng để đề phòng trường hợp xảy ra biến động trong nhu cầu và nguồn cung được gọi là tồn kho an toàn. Số lượng tồn kho an toàn thay đổi tăng lên hay giảm xuống tùy thuộc vào mức độ không ổn định của nhu cầu hay nguồn cung, thời gian thực hiện đơn hàng mong muốn và mức độ dịch vụ tăng lên hay giảm xuống.

Trong khi mô hình tồn kho cơ sở giải quyết được các nhân tố phổ biến nhất ảnh hưởng tới tồn kho thì vẫn tồn tại những yếu tố môi trường khác yêu cầu phải có những mô hình khác biệt hơn nữa. Mô hình EOQ- Economic Order Quantity, mô hình số lượng đơn hàng kinh tế, là nguồn gốc của tất cả các mô hình tồn kho. Nó đưa ra nhiều giả định hạn chế lý tưởng, trong số đó có giả định nhu cầu là biết trước và bất biến. Tuy nhiên nếu chi phí cố định cho mỗi lần nhập hàng là quan trọng thì mô hình EOQ trở nên hữu dụng để giải quyết vấn đề cân bằng giữa chí phí cố định

và hàng tồn kho. Nếu nhu cầu là biết trước nhưng biến động và chi phí cố định vẫn là nhân tố chủ yếu tác động đến hàng tồn kho thì thuật toán Lot Sizing lại trở thành công cụ hữu ích. Những kỹ thuật này được sử dụng rộng rãi như là một phần của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên liệu MRP. Nếu nhu cầu biến động và sản phẩm sắp kết thúc vòng đời sản phẩm thì mô hình Newsvendor có thể được coi là công cụ hướng dẫn cho những lần mua hàng lần cuối. Khi vòng đời sản phẩm ngắn hơn thời gian cần thiết để nhập hàng của chuỗi cung ứng, thì công cụ Newsvendor sẽ cung cấp những biện pháp tương đối chính xác. Nếu nhu cầu là biến đổi và chi phí cố định nhập hàng có vai trò quan trọng thì mô hình điểm nhận hàng lại trở nên thích hợp hơn cả. Mô hình này đề ra mức tồn kho tối đa và tối thiểu, khi mức tồn kho thực tế giảm xuống dưới mức tồn kho tối thiểu thì doanh nghiệp sẽ tiến hành đặt hàng để đưa nó về mức tối đa.

(ii) Mô hình tồn kho hợp tác giữa hai mắt xích liền kề

Mô hình tồn kho từng vị trí đơn lẻ có thể được áp dụng nhiều nhưng nó yêu cầu doanh nghiệp áp dụng phải liên kết nhu cầu và nguồn cung giữa các vị trí khác nhau trong chuỗi cung ứng để hiểu được tác động của một quyết định tại một vị trí tồn kho đến các quyết định khác. Nếu một vị trí đưa ra một quyết định độc lập thì toàn bộ chuỗi có thể hoạt động không hiệu quả. Một trong những hậu quả của nó sẽ là hiệu ứng Bullwhip.

Sự hợp tác giữa các đối tác chuỗi cung ứng xảy ra dưới nhiều hình thức khác nhau và diễn ra ở nhiều hoạt động chức năng bao gồm sản xuất, phân phối, mua hàng, marketing, phát triển sản phẩm. Một trong những mục đích của việc hợp tác này là giảm tồn kho thông qua việc xây dựng mối quan hệ chiến lược và chia sẻ thông tin về yêu cầu và tồn kho.

Một nỗ lực rộng khắp ngành công nghiệp dệt may của Mỹ bắt đầu từ những năm 1980 được gọi là phản ứng nhanh-QR (quick response) trong khi một nỗ lực tương tự cũng được phát triển bởi ngành tạp hóa vào giữa những năm 1990 được gọi là phản ứng khách hàng hiệu quả ECR- efficient consumer response (Buzzell và Ortmeyer 1995, Food Marketing Institute 2002). Một thực tế quan trọng trong hoạt động ECR được biết đến với tên gọi nhập hàng liên tục CR (continuous

replenishment). Trong một chương trình CR, đối tác chuỗi cung ứng tại các mắt xích cuối dòng (thường là nhà phân phối) gửi số liệu về doanh số và tồn kho từng ngày đến các đối tác ở đầu nguồn chuỗi cung ứng (thường là các nhà cung cấp). Sau đó, nhà cung cấp sẽ có trách nhiệm cung cấp hàng cho nhà phân phối để duy trì mức tồn kho được thỏa thuận trước. Một hệ thống tương tự là tồn kho quản lý bởi nhà cung cấp VMI (vendor managed inventory) hay SMI (supplier managed inventory). VMI dường như giống như CR chỉ trừ việc chương trình VMI có sự kiểm soát toàn diện hơn thông qua việc xác định mức tồn kho của nhà phân phối và mức độ thường xuyên của việc nhập hàng. Hoạch đinh, dự báo và bổ sung theo mô hình hợp tác CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) được xây dựng dựa trên ý tưởng từ CR và VMI nhưng quy mô rộng hơn. CPFR bao gồm hệ thống các quy trình kinh doanh theo đó nhà cung cấp và nhà phân phối cùng tham gia dự báo doanh số và xây dựng kế hoạch nhập hàng. Những chương trình cộng tác này khác nhau ở quy mô và mức độ rõ ràng. Nhưng nhìn chung tất cả được mô tả theo một quy trình trong đó: (1) Nhà cung cấp và nhà phân phối chia sẻ số liệu tồn kho và doanh số. (2) Nhà cung cấp tham gia và thậm chí là kiểm soát việc quản lý tồn kho cho các nhà phân phối.

(iii) Mô hình tồn kho cuối- đến- cuối

Trong khi chương trình như VMI có thể cải thiện thực trạng tồn kho giữa hai mắt xích của chuỗi cung ứng, mục tiêu cao nhất của chuỗi cung ứng là đưa ra một quyết định tồn kho mang tính toàn bộ chuỗi cung ứng. Khi nhiều cặp hai mắt xích trong chuỗi cung ứng được xem xét cùng một thời điểm, các nhà phân tích cần lưu tâm đến sự tác động qua lại giữa tất cả các giai đoạn. Ví dụ, xem xét một chuỗi cung ứng bao gồm năm vị trí tồn kho đại diện cho nhà cung cấp, tồn kho bán thành phẩm và thành phẩm tại nhà sản xuất, trung tâm phân phối và nhà bán lẻ. Giả thiết rằng mỗi vị trí có thời gian thực hiện đơn hàng là 20 ngày. Nếu chúng ta giả thiết rằng khách hàng cuối cùng yêu cầu giao hàng ngay lập tức, khi đó giai đoạn thỏa mãn yêu cầu khách hàng phải có hàng dự trữ và tổng số ngày tồn kho của cả chuỗi là 100 ngày. Nếu chúng ta hạn chế mối quan tâm trong chính sách “tất cả hoặc không” theo đó một giai đoạn sẽ có thể không có hàng tồn kho hay giữ một lượng

tồn kho lớn thì có tới 32 chính sách khả thi. Ở đây chúng ta sẽ tìm hiểu ba chính sách với mô hình tồn kho an toàn.

3.2.2. Xây dựng mạng lưới vận tải

3.2.2.1. Mạng lưới vận tải trong chuỗi cung ứng

Vận tải liên quan sự di chuyển sản phẩm từ một địa điểm đến một địa điểm khác, nói cách khác nó tạo ra sự di chuyển của sản phẩm từ điểm bắt đầu của chuỗi cung ứng cho đến tay khách hàng. Vận tải chiếm một vị trí quan trọng trong mỗi chuỗi cung ứng vì sản phẩm ít khi sản xuất và tiêu thụ tại cùng một địa điểm. Vận tải là cầu nối quan trọng giữa các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Bất kỳ sự thành công nào của chuỗi cung ứng đều gắn liền với sự sử dụng chính xác yếu tố vận tải. Wal mart đã sử dụng một cách có hiệu quả hệ thống vận tải để giảm tổng chi phí của tập đoàn. Để đạt được mức độ sản phẩm sẵn có cao tại mức giá hợp lý, Walmart duy trì một lượng tồn kho thấp, chỉ tương ứng với mức cầu, và tiến hành nhập hàng thường xuyên khi hàng được bán. Để giảm chi phí vận tải của việc nhập hàng thường xuyên, Walmart tập hợp sản phẩm được giao tới một vài cửa hàng bán lẻ khác nhau trong một chiếc xe tải xuất phát từ một nhà cung cấp. Tại các DC, Walmart sử dụng mô hình phân phối cross docking, trong đó sản phẩm được trao đổi giữa các xe tải để chiếc xe tải đi tới một cửa hàng bán lẻ sẽ có các sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp khác nhau.

3.2.2.2. Những lựa chọn xây dựng mạng lưới vận tải

a) Mạng lưới chuyên chở trực tiếp

Trong mô hình này chuỗi bán lẻ xây dựng mạng lưới vận tải của nó sao cho tất cả các chuyến hàng đều đi thẳng từ nhà cung cấp đến cửa hàng bán lẻ. Trong mạng lưới này, tuyến đường đi của mỗi chuyến hàng đã được chỉ rõ và nhà quản trị chuỗi cung ứng chỉ cần quyết định số lượng chuyên chở và phương tiện vận tải sử dụng. Đây là quyết định liên quan đến sự cân bằng giữa vận tải và tồn kho.

Ưu điểm lớn nhất của mạng lưới chuyên chở trực tiếp là việc loại trừ các nhà kho trung gian và tính đơn giản trong hoạt động, hợp tác. Các quyết định được đưa ra đều gắn liền với từng chuyến hàng, không ảnh hưởng đến những chuyến hàng

khác. Thời gian vận chuyển từ nhà cung cấp đến cửa hàng bán lẻ được rút ngắn do mỗi chuyến hàng đều được vận chuyển thẳng.

Trong mô hình mạng lưới vận tải này chi phí giao nhận sẽ cao do mỗi nhà cung cấp phải giao hàng riêng biệt. Khi đó lợi thế kinh tế theo quy mô không được khai thác. Thêm nữa, nếu sử dụng công ty chuyên chở nguyên tải hay hàng lẻ thì mức cước phí cũng sẽ rất cao.

b) Giao hàng trực tiếp với cách gom hàng theo tuyến định trước Một tuyến đường gom hàng định trước là lộ trình mà một chiếc xe tải giao

hàng từ một nhà cung cấp đến nhiều nhà bán lẻ hay đi từ nhiều nhà cung cấp đến một nhà bán lẻ duy nhất. Một nhà cung cấp sẽ giao hàng trực tiếp tới nhiều nhà bán lẻ trên một xe tải hay một xe tải sẽ nhận hàng để giao từ nhiều nhà cung cấp để giao tới một nhà bán lẻ. Khi sử dụng mô hình này nhà quản trị chuỗi cung ứng phải quyết định lộ trình của từng tuyến đường.

Các tuyến đường gom hàng định trước sẽ giúp giảm chi phí vận tải thông qua việc gom hàng từ nhiều cửa hàng trên một xe tải, tận dụng được tối đa trọng tải của xe. Nếu các chuyến hàng được thực hiện dựa trên những điều khoản thường xuyên và các nhà cung cấp hay cửa hàng bán lẻ nằm cùng trong một khu vực địa lý thì việc sử dụng tuyến đường gom hàng cũng sẽ giúp giảm đáng kể chi phí.

c) Tất cả các chuyến hàng đều chuyển qua trung tâm phân phối

Trong mô hình này, các nhà cung cấp sẽ không chuyển hàng trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ. Mạng lưới các cửa hàng bán lẻ chia các cửa hàng của nó ra thành các nhóm dựa vào khu vực địa lý khác nhau, tại mỗi vùng một trung tâm phân phối được xây dựng. Các nhà cung cấp sẽ gửi hàng tới trung tâm phân phối và sau đó từ trung tâm đó, chuyển hàng cần thiết được chuyến tới từng cửa hàng bán lẻ.

Các trung tâm phân phối này đóng vai trò là bên thứ ba, là trung gian giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ, có thể đóng cả hai vai trò. Một là dự trữ hàng tồn kho và hai là phục vụ như một địa điểm chuyển tải. Sự xuất hiện của trung tâm này giúp giảm chi phí của chuỗi cung ứng khi các nhà cung cấp ở xa cửa hàng bán lẻ và mức chi phí là quá cao. Nó cho phép chuỗi cung ứng đạt được lợi thế kinh tế theo quy