Thực Trạng Quản Lý Hoạt Động Bán Lẻ Ở Việt Nam

trường nước ta qua hệ thống bán lẻ, ví dụ: 18 công ty lớn về thực phẩm của Singapo như Old changkee, Ten & Han, Apex-pal, Bakzin,… muốn nhập hàng vào nước ta qua hệ thống G7 Mart.

Đối phó với cuộc cạnh tranh gay gắt và có phần không cân sức này, các siêu thị Việt Nam đang gấp rút hoàn thiện hệ thống của mình. Họ tăng cường đầu tư vào các hoạt động marketing, quảng cáo nhằm thu hút khách hàng, tạo mối khách hàng quen, ví dụ như Fivimart lập nên câu lạc bộ khách hàng với các ưu đãi trong mua hàng, và hình thức thẻ tích điểm; tập đoàn phân phối Phú Thái liên tục có các chương trình quảng cáo trên truyền hình,…

Các hệ thống cũng thường tổ chức và quản lý kinh doanh theo mô hình chuỗi để khai thác tối đa sức mạnh của chuỗi, đồng thời không ngừng mở rộng chuỗi của mình. Theo thống kê đến tháng 11/2007, hệ thống siêu thị Hapromart của Tổng công ty phân phối Hà Nội đã có 8 siêu thị ở 5 tỉnh thành phố phía Bắc: Hà Nội, Bắc Kạn, Thái Nguyên, Hải Dương, Thái Bình. Dự kiến Haprro sẽ có 50 siêu thị vào năm 2010. Saigon Coopmart là đại diện cho hệ thống siêu thị lớn trong Nam, nay đã có 24 siêu thị, nằm tại 11 tỉnh thành miền Trung và Nam: TP Hồ Chí Minh, Vĩnh Long, Bình Định, An Giang, Pleiku, Đà Nẵng, Mỹ Tho, Quảng Ngãi, Hậu Giang, Cần Thơ, Đồng Nai. [27]. Các hệ thống siêu thị khác cũng đang ra sức mở rộng chuỗi của mình nhằm giành thị phần.

Không chỉ muốn nâng cao về số lượng các siêu thị, các nhà bán lẻ cũng đang tích cực đầu tư vào công nghệ quản lý, tuy nhiên mới chỉ có một số nhà bán lẻ lớn áp dụng suôn sẻ các công nghệ mới. Còn một số các siêu thị vẫn còn rất lúng túng trong việc không biết chọn giải pháp phần mềm nào phù hợp với công việc kinh doanh của mình.

Với mục đích tăng cường vốn và nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng, lắp đặt các thiết bị cần thiết cũng như khai thác tối đa mối quan hệ với nhà sản xuất và khách hàng, để nâng cao chất lượng bán lẻ, đối phó với cạnh tranh, các doanh nghiệp cũng đã nghĩ đến giải pháp liên kết,

cùng phát triển, tạo thành các tập đoàn phân phối mạnh. Ví dụ điển hình nhất đó là bốn nhà phân phối hàng đầu của Việt Nam: Saigon Coop, Satra, Hapro, Tập đoàn Phú Thái đã liên kết thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA). Mục đích của công ty này rất quan trong, đó là xây dựng hạ tầng kỹ thuật logistic, xây dựng các tổng kho và các chợ đầu mối, xây dựng và phát triển các trung tâm thương mại, đại siêu thị… với số vốn ban đầu lên tới 600 tỷ đồng. Việc thành lập công ty này có thể đem lại nhiều hy vọng cho các siêu thị Việt Nam trong việc phát triển chuỗi cung ứng, và giao nhận hàng hoá. Ngoài ra còn có hình thức liên kết dọc, nghĩa là liên kết giữa nhà sản xuất và siêu thị, ví dụ như Saigon Coop đã liên kết với Pepsi Cola, tuy nhiên việc liên kết này lại không cho phép Saigon Coop bán các loại sản phẩm của một số hãng khác như Coca Cola, nước tương Chinsu. Do đó, hình thức liên kết này không được các doanh nghiệp ủng hộ, do giới hạn chủng loại hàng hoá, không công bằng đối với các nhà sản xuất khác.

Cuối năm 2004, Hiệp hội siêu thị Hà Nội được thành lập với vai trò hỗ trợ đào tạo, hỗ trợ xúc tiến thương mại, hợp tác kinh doanh, tham gia hội thảo, hội nghị, xây dựng cơ chế chính sách, phát triển siêu thị, hỗ trợ hệ thốngbán lẻ. Tuy nhiên, vai trò của hội vẫn còn rời rạc, chưa chặt chẽ.

Có thể thấy hệ thống siêu thị Việt Nam đang có một sự chuyển mình nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân và chạy đua với yêu cầu của hội nhập, nhưng bên cạnh đó cũng còn gặp không ít khó khăn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Hoạt động của các trung tâm thương mại:

Cùng với việc tăng cường số lượng các siêu thị, các dự án phát triển trung tâm thương mại cũng được các nhà chức trách rất quan tâm, bởi trung tâm thương mại cũng là một thành phần hết sức quan trọng của phân phối bán lẻ hiện đại. Hiện nay ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội có hơn 350,000 m2 diện tích giành cho trung tâm thương mại đã được xây dựng hoặc đang được qui hoạch. Hàng loạt các trung tâm thương mại mới được khai trương với qui mô cao cấp. Các TTTM này không chỉ phát triển ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh,

mà còn được xây dựng ở các tỉnh thành khác, nhiều TTTM hiện đại đã đi vào hoạt động như Thuỳ Dương Plaza (Hải Phòng), Nha Trang Centre (Nha Trang), Galeximo (Cần Thơ). Tuy số lượng các TTTM tăng mạnh như vậy, nhưng cả nước mới có khoảng 40 TTTM đang hoạt động, tập trung chủ yếu ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Rất nhiều các trung tâm trong số này được xây dựng trên nền các chợ, các cửa hàng bách hoá cũ, ví dụ: TTTM Tràng Tiền Plaza xây trên nền bách hoá Tràng Tiền, TTTM OCD nằm trên khu chợ Ô Chợ Dừa cũ… Gần đây, một số chợ lớn nữa cũng sẽ được quy hoạch thành các TTTM, như chợ Cửa Nam trên địa bàn Hà Nội, chợ lớn Quy Nhơn ở Quy Nhơn…

Việc phát triển loại hình bán lẻ này cho thấy nỗ lực hiện đại hóa hệ thống bán lẻ của nước ta nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm chất lượng cao của ngày càng đông dân cư. Yêu cầu trong việc xây dựng các TTTM là không chỉ hiện đại về vật chất, tiện nghi cho người sử dụng, mà hơn nữa còn là để góp phần tạo dựng nét văn minh trong hoạt động buôn bán kinh doanh của Việt Nam.

Tuy vậy các TTTM trên cả nước hiện nay còn tương đối giống nhau về cách bày trí cửa hàng, gian hàng, chủng loại hàng hoá, các loại hình dịch vụ, do vậy dễ gây nhàm chán cho người tiêu dùng khi đến những nơi này, đồng thời cũng làm cho việc kinh doanh TTTM trở nên không hiệu quả.

Đáng chú ý là sân chơi kinh doanh các TTTM không chỉ giành cho các doanh nghiệp Việt Nam, mà rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài cũng đang đầu tư vào loại hình này, nhằm quảng bá thương hiệu cũng như sản phẩm của mình. Hiện nay, TP Hồ Chí Minh đang là mục tiêu đầu tư mạnh: Trong năm 2008 và đến quý I năm 2009, hàng loạt các TTTM hạng sang có yếu tố đầu tư nước ngoài sẽ được đưa vào sử dụng như: Saigon Paragon, Hapiness Square, Căn hộ Everrich, Asiana Plaza, Saigon Palace.

Hoạt động của các cửa hàng tiện ích:

Các cửa hàng tiện ích là mô hình bán lẻ tương đối mới ở Việt Nam, nhưng đã rất phát triển trên thế giới. Nếu như các đại siêu thị thường được đặt ở các nơi xa khu trung tâm do yêu cầu về diện tích lớn, thì các cửa hàng tiện ích lại rất thích hợp với các khu đông dân cư, do yêu cầu về diện tích nhỏ hơn rất nhiều lần, cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho người dân, bên cạnh đó còn có thể cung cấp một số loại hình dịch vụ như: gọi điện, bưu điện, giặt là,… Về lý thuyết, cứ một nghìn dân trong phạm vi 100m bán kính có thể mở một cửa hàng tiện ích với diện tích từ 50-70 m2, thì các vùng đô thị lớn như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ… cần có thêm hàng chục ngàn cửa hàng mới [26].

Nhận thấy được ưu điểm của cửa hàng tiện ích, các nhà bán lẻ Việt Nam đang rất tích cực mở hệ thống các cửa hàng tiện ích trên khắp các địa bàn hoạt động của mình: Hapro đã nâng tổng số cửa hàng tiện ích của mình năm 2007 từ 15 lên 34 cửa hàng. Coopmart Sài Gòn cũng đã có 34 cửa hàng tiện ích, và hiện có kế hoạch từ nay đến năm 2015 sẽ mở rộng mạng lưới với 100 siêu thị và cửa hàng tiện ích. Tuy nhiên không phải hệ thống cửa hàng tiện ích nào cũng kinh doanh thành công. Ví dụ điển hình của hiện tượng này đó là chuỗi cửa hàng tiện ích của Masanmart hay chuỗi hàng chục cửa hàng G7 Mart ra đời từ rất sớm cách đây khoảng 10 năm, đã được đầu tư chuẩn bị khá kỹ càng từ khâu cơ sở vật chất, đến khâu quảng cáo, marketing, địa bàn thuận lợi, nhưng cả hai hệ thống này đều đã phải nhanh chóng đóng cửa chỉ sau một năm hoạt động. Giải thích về điều này, ngoài các yếu tố về nguồn hàng, hậu cần chưa được quan tâm đầy đủ, còn phải nhắc đến yếu tố tâm lý của người tiêu dùng là rào cản khá lớn. Do lượng hàng hoá trong các cửa hàng tiện ích còn chưa phong phú, và họ không có thói quen chỉ mua một thứ đồ lặt vặt mà phải gửi xe, bởi phần lớn các cửa hàng tiện ích hiện nay đều chưa có chỗ để xe cho khách hàng.

Rất nhiều các cửa hàng tiện ích là các cửa hàng nhượng quyền thương mại, được nâng cấp từ các cửa hiệu tạp hoá, và được đầu tư bởi các nhà bán lẻ

có thương hiệu. Các cửa hàng này có không gian đẹp và thân thiện với khách hàng, tuy nhiên chủng loại và các nhãn hiệu hàng hoá ở nhiều cửa hàng chưa phải là các loại người dân ưa thích, do nhà bán lẻ chưa liên hệ được nguồn hàng. Hầu hết các sản phẩm bán trong các cửa hàng tiện lợi chủ yếu là hàng hoá mỹ phẩm, các loại thực phẩm đóng hộp, sản phẩm sữa, mà thiếu các loại thực phẩm tươi. Trong khi đó, các loại thực phẩm tươi mới chính là loại sản phẩm mà người dân cần mua thường xuyên hàng ngày với số lượng nhiều nhất, vì vậy khách đến chưa nhiều với hệ thống cửa hàng này. Một chuyên gia đã nói rằng: “Cửa hàng tiện lợi kiểu Việt Nam phải là một mô hình siêu thị thu nhỏ, rộng khoảng 100 m2, đảm bảo phải có khu thực phẩm tươi sống, đầy đủ nhu cầu tiêu dùng hằng ngày của một gia đình mới mong tồn tại và phát triển” [26].

Tuy vậy, do tính chất phù hợp với điều kiện đông dân cư ở Việt Nam, các nhà bán lẻ vẫn muốn mở rộng mạng lưới cửa hàng tiện ích của mình, bằng cách liên kết với các cửa hiệu tạp hoá, nhượng quyền thương hiệu. Điều này cũng góp phần nâng cấp hệ thống các cửa hàng nhỏ lẻ, tự phát với diện tích nhỏ của nước ta hiện nay.

Hoạt động của các cửa hàng chuyên doanh

Trên cả nước hiện nay có một số hệ thống cửa hàng, siêu thị chuyên doanh với mạng lưới rộng, hoạt động khá thành công và có thương hiệu như cửa hàng Vissan bán thực phẩm giành cho bữa ăn gia đình, đồ ăn sẵn; hay hệ thống siêu thị chuyên doanh quần áo của Vinatex,… Loại cửa hàng này hiện nay vẫn thu hút đông đảo khách hàng, do chủng loại phong phú, đảm bảo chất lượng, và giá cả phải chăng.

Trên đây là thực trạng hoạt động của các hình thức phân phối hiện đại ở Việt Nam trong những năm gần đấy. Có thể thấy nỗ lực của các nhà bán lẻ trong cuộc chạy đua “chuẩn bị lực lượng” với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tuy vậy, về quy mô thị trường, kênh phân phối bán lẻ truyền thống vẫn chiếm đến gần 90% khối lượng bán lẻ, hệ thống còn ở cấp thấp, manh mún,

phát triển tự phát. Hàng hoá trên địa bàn đến tay người tiêu dùng chủ yếu qua chợ và các cửa hàng bán lẻ độc lập, với giá thành cao do có quá nhiều trung gian buôn bán. Hệ thống phân phối hiện đại mới chỉ được hình thành ở các thành phố lớn. Nguyên nhân của các hiện tượng này một phần là do Nhà nước chưa có kế hoạch quy hoạch cụ thể mạng lưới bán lẻ cụ thể cho từng tỉnh, thành phố. Hiện nay mới chỉ có TP Hồ Chí Minh bắt đầu thực hiện việc quy hoạch này. Hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại dịch vụ cũng chưa được các cơ quan có chức năng đầu tư thích đáng. Các thủ tục xin giấy phép kinh doanh bán lẻ, mở siêu thị,… còn quá rườm rà, mất nhiều thời gian. Luật kinh doanh bán lẻ cũng chưa được Quốc hội thông qua.

2. Thực trạng quản lý hoạt động bán lẻ ở Việt Nam

2.1.Thực trạng quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự là một trong những công tác vô cùng quang trọng của quản lý bán lẻ, bởi nhân viên là đối tượng quan hệ trực tiếp với khách hàng, và cũng chính nhân viên là người tạo nên khách hàng quen thuộc, đóng góp tới 60% doanh thu của hệ thống.

Tuy vậy, do tính chất mới mẻ của kênh phân phối hiện đại ở nước ta, nên nguồn nhân lực bán lẻ vẫn còn là vấn đề khó giải quyết, bởi mới chỉ có 4- 5% nhân lực được đào tạo bài bản trong lĩnh vực bán elr. Gần như nhân lực ở cả ba cấp sơ, trung, cao đều chưa hoàn thiện. Các nhân viên bán hàng phần lớn là các nhân viên lao động thời vụ, có tính chuyên nghiệp không cao, khả năng sử dụng ngoại ngữ kém, thiếu tính cộng động, chậm thay đổi tư duy môi trường mới. Bên cạnh đó, ngay cả các nhà quản lý bán lẻ cũng có kiến thức chưa sâu trong lĩnh vực này, do vậy họ rất khó khăn trong việc đưa ra quyết định đối với chiến lược kinh doanh hay phương thức quản lý doanh nghiệp. Các chuyên viên mua hàng chưa có kinh nghiệm nhiều trong việc thoả thuận, mua bán với nhà cung cấp, do vậy các hợp đồng làm ăn không ổn định và chưa chặt ché trong các điều khoản. Điều này một phần giải thích tại sao những năm trước đây số lượng các siêu thị, trung tâm thương mại làm ăn thua

lỗ chiếm tỷ trọng đáng kể (năm 1999 chiếm 41.18%). Tuy nhiên, tỷ lệ đó đã giảm đi nhiều trong những năm gần đây, do các doanh nghiệp đã hiểu ra rằng: “Vốn và công nghệ có thể đi vạy được, nhưng còn người thì phải đào tạo. Để có một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp cần phải mất hàng năm trời” [28]. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ đã đầu tư lớn vào nguồn nhân lực để tăng cường tính cạnh tranh, tăng cường doanh thu bán hàng. Tấm gương điển hình nhất đối với doanh nghiệp trong nước chính là chính sách đầu tư cho nguồn nhân lực của siêu thị Coopmart. Kế hoạch của doanh nghiệp này luôn đề cao vai trò của nguồn nhân lực, đầu tư lớn cho việc đào tạo đội ngũ nhân viên giỏi, cho phương thức quản lý hiện đại. Nhờ đó, 100% lao động của Coopmart đều đã được đào tạo qua trường lớp, đây quả là con số kỷ lục đối với các doanh nghiệp trong nước, thể hiện nỗ lực của ban quản trị nguồn nhân lực Coopmart. Tất cả các nhân viên siêu thị Coopmart trước khi được nhận vào làm việc chính thức đều phải trải qua khoá huấn luyện về bán hàng, bất kể đã có bằng cấp gì, sau đó trong quá trình sử dụng, lực lượng lao động của Coop còn được luân phiên huấn luyện nâng cao nghiệp vụ. Có thể nói doanh nghiệp đã hiểu rõ vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như vai trò của nhân viên đóng góp không nhỏ vào việc làm nên uy tín của siêu thị đối với khách hàng.

Tuy nhiên, tỷ lệ doanh nghiệp bán lẻ được như Coopmart chiếm tỷ trọng rất ít. ở TP Hồ Chí Minh, số lượng siêu thị có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao, như siêu thị Miền Đông (84.8%), siêu thị Tenmart (76.9%), siêu thị Minh Châu Minimart (75%). Nhưng bên cạnh đó, có rất nhiều doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo rất thấp như: Vnshop, Minimart-Superbowl. Tình hình này ở Hà Nội cũng không khả quan hơn [2]. Với tình trạng này, trong tương lai, ngành bán lẻ nước nhà sẽ cần lượng đông đảo nguồn nhân lực bán lẻ từ giám đốc, trưởng phó phòng, nhân viên bán hàng, thu ngân.

Trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, thì các doanh nghiệp bán lẻ nước

ngoài có kinh nghiệm lại đầu tư không nhỏ vào nguồn tài sản quý giá này. Phải kể đến đó là Metro, bên cạnh việc chi số tiền khá lớn vào việc phát triển chuỗi cung ứng của mình, Metro mỗi năm cũng chi gần 800 nghìn euro cho công tác huấn luyện cán bộ và nhân viên sao cho trình độ của họ phù hợp với hệ thống bán hàng hiện đại của mình.

Về cơ cấu tổ chức nhân sự, các doanh nghiệp bán lẻ lớn thường kinh doanh theo mô hình chuỗi, nên cơ cấu tổ chức nhân sự thường có mô hình giống như mô hình tổ chức của Hapro như sau:

Hình 4. Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của Hapro

Nguồn: http://www.haprogroup.vn/about/sodotc

Trong sơ đồ này, Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất sở hữu phần lớn vốn góp của công ty, được đại diện bởi Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý, ra quyết định. Hiện này việc ra quyết định của các doanh nghiệp bán lẻ còn chưa để ý đến ý kiến của nhân viên, nhất là các nhân viên bán hàng, bởi họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhiều nhất.