Chuyên nghiệp hoá công tác quản lý khách hàng bao gồm hai nhiệm vụ là: thu thập thông tin khách hàng, phân tích dữ liệu; và lập kế hoạch chăm sóc khách hàng.
Để thu thập thông tin khách hàng một cách chính xác, các doanh nghiệp có thể lấy từ rất nhiều nguồn: báo cáo chính phủ, hiệp hội thương mại, các điều tra, thăm dò. ở các thời điểm khác nhau, thông tin về khách hàng lại khác nhau.VD:
- Trước khi có khách hàng, nhà bán lẻ có thể lấy các thông tin về nhân khẩu học (đặc điểm dân cư, độ tuổi, giới tính, thu nhập, chủng tộc…); các thông tin về đặc điểm tâm lý (tính cách, sở thích, lối sống) để có thể xác định nên bán loại hàng hoá dịch vụ nào, và tiếp thị ra sao.
Qua việc điều tra ban đầu, doanh nghiệp bán lẻ có thể xác định được đâu là nhóm khách hàng chi tiêu nhiều nhất, và ai có thể là những khách hàng lâu dài của cửa hàng.
- Sau khi đã có các thông tin trên, muốn tiếp cận với một số khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp cần thu thập các thông tin sau: Khách hàng biết đến cửa hàng do đâu? ấn tượng đầu tiên của họ về cửa hàng như thế nào? Họ phảiđi mất bao lâu để đến được cửa hàngcủa bạn? Tại sao họ lại mua hàng hoá ở các cửa hàng cạnh tranh khác?
- Khi khách hàng đã bắt đầu mua hàng ở cửa hàng, nhà bán lẻ có thể có được các thông tin sau: Lần mua hàng đó diễn ra lúc nào? họ mua hàng hoá gì? tổng trị giá mua? Họ có hài lòng hay phàn nàn về vấn đề gì không?
- Khi khách hàng đã thường xuyên đến mua hàng của cửa hàng, các nhà bán lẻ có thể nhân ra khách hàng nào thường xuyên đến với cửa hàng của mình. Lúc này, nhà bán lẻ cần phân loại khách hàng của mình, và thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt và cụ thể với từng loại, để biết được: Loại hàng hoá dịch vụ nào khách hàng ưa thích nhất? Từ đó nghiên cứu các xu hướng về sản phẩm, phương thức bán hàng, vận chuyển và những su hướng trong khác trong quan hệ khách hàng.
- Khi bỗng nhiên khách hàng quen tạm ngừng mua hàng ở cửa hàng. Lý do có thể là khách hàng chuyển chỗ ở, chỗ làm… Nhưng điều đó không có nghĩa là khách hàng đó không còn đến cửa hàng nữa, bởi người đó có thể giới thiệu cửa hàng, siêu thị của mình với người thân, họ hàng và bạn bè. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là nghiên cứu xem các khách hàng náy thích hay không thích gì ở cửa hàng mình.
- Khi khách hàng ngừng hẳn việc mua hàng ở cửa hàng, lúc này doanh nghiệp cân tìm hiểu: có rắc rối nào trong dịch vụ khách hàng không? Phải chăng hàng hoá dịch vụ của cửa hàng không còn đáp ứng được nhu cầu của họ nữa? Họ bắt đầu mua hàng ở cửa hàng noà? Có phải do điều kiện như thu nhập của họ thay đổi? [22]
Nhờ vào việc phân tích được rõ các thông tin cần thu thập trên đây, nhà bán lẻ có thể dễ dàng tổ chức công tác điều tra, thăm dò, mà không tốn kém chi phí. Nhà quản lý có thể đặt các phiếu điều tra ở cửa siêu thị, ở quầy thanh toán, hay quầy dịch vụ để khách hàng có thể tiện trả lời các phiếu thăm dò của cửa hàng.
Trên cơ sở thu thập được đầy đủ thông tin, các kế hoạch chăm sóc khách hàng phù hợp cũng cần được lập ra một cách chi tiết, bài bản, khéo léo và linh hoạt. Hiện nay, nhiều nhà bán lẻ mới dừng lại ở việc thu thập thông tin khách hàng, mà chưa chú trọng đến việc nâng cao chát lượng dịch vụ, thậm chí việc nghiên cứu thông tin đó chỉ nhằm để biết loại hàng hoá nào bán chạy, còn chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thì không hề tăng lên.
Đối với từng loại khách hàng, nhà bán lẻ cần có các chiến lược riêng:
- Đối với các khách hàng tiềm năng, hoặc mới đến cửa hàng lần đầu, các nhà bán lẻ cần áp dụng linh hoạt các hình thức khuyến mãi, giảm giá, chăm sóc cẩn thận khâu trưng bày hàng hoá, nhân viên bán hàng để thu hút và để lại ấn tượng tốt đối với khách hàng.
- Đối với khách hàng thường xuyên, các cửa hàng càn tìm cách liên lạc thường xuyên với khách hàng (có thể bằng email, thư) để giới thiệu sản phẩm,
các hình thức khuyến mãi…, tặng quà nhân dịp sinh nhật, xây dựng các câu lạc bộ thu hút khách hàng đến để trao đổi kinh nghiệm mua sắm, qua đó cũng hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
b) Tối ưu hoá lợi ích khách hàng
Chính nhờ các hoạt động quản lý khách hàng hiệu quả và chuyên nghiệp, Carrefour cũng luôn tìm cách tối ưu hoá các nhu cầu của người tiêu dùng, không chỉ bằng một cửa hàng mà còn ở toàn bộ địa bàn mà hãng kinh doanh. Do vậy, tập đoàn này đã phát triển hệ thống theo dạng chuỗi, và các chuỗi này không chỉ là chuỗi siêu thị, mà còn có các chuỗi cửa hàng tiện ích, cửa hàng giảm giá. Biện pháp này không chỉ đáp ứng được nhu cầu của các đối tưong khách hàng khách nhau, ơ các thời điểm khác nhau, với nhu cầu khác nhau, mà còn tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hiện nay các nhà bán lẻ lớn của Việt Nam cũng đang phát triển hệ thống chuỗi của mìh bởi hệ thống chuỗi có nhiều ưu điểm: không chỉ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, mà còn góp phần quảng bá thương hiệu của mình, nâng cao được thế mạng trong thoả thuận nguồn hàng tập trung.
Để nâng cao được hiệu quả hoạt động chuỗi, các doanh nghiệp cần có cơ cấu quản lý thích hợp, do hoạt động của chuỗi phức tạp hơn hoạt động của một siêu thị riêng lẻ. Thông thường, mô hình quản lý của chuỗi siêu thị như sau:
Hình 6. Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của chuỗi cửa hàng bán lẻ
Nguồn: Giải pháp phát triển siêu thị ở TP Hồ Chí Minh đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 – Nguyễn Văn Tiến
Trong sơ đồ trên, từng bộ phận của hệ thống sẽ có các bộ phận con quản lý ở từng cửa hàng, hoạt động dưới sự kiểm soát của cơ quan quản lý.
3. Nhóm giải pháp vận dụng kinh nghiệm của Hàn Quốc thông qua kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ của tập đoàn Shinsegae
3.1. Xây dựng chính sách quản lý nhân viên phù hợp
Cũng như tập đoàn Carrefour, Shinsegae cũng có các kinh nghiệm quản lý thành công như quản lý khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng, giảm các chi phí phụ trợ một cạch tối ưu, tự lực nguồn hàng hoá bừng cách tự thành lập hay mua lại một số công ty phụ trợ. Tuy vậy, Shinsegae không chỉ thắng Walmart trên thị trường bán lẻ Hàn Quốc nhờ vào việc am hiểu người tiêu dùng, mà cũng nhờ vào chính sách quản lý nhân viên hiệu quả, để lại ấn tượng tốt trong lòng khách hàng. Trong khi đó, Walmart lại
thường xuyên bị các nhân viên tốt cáo vì phân biệt đối xử đối với phụ nứ bằng việc trả lương cho họ thấp hơn nam giới, thường thuê nhân viên làm tạm thời, làm bán thời gian, và thường xuyên thay đổi nhân viên để không phải trả chi phí như bảo hiểm sức khoẻ và lương hưu cho nhân viên làm dài hạn. Điều này làm cho hàng hoá của Walmart bị tẩy chay ở một số nước trên thế giới, đặc biệt là ở một số quốc gia châu Á, trong đó có Hàn Quốc. Shinsegae đã làm tốt hơn Walmarrt rất nhiều trong việc quản lý nhân viên bằng các chính sách đãi ngộ tốt, chia sẻ lợi nhuận cùng nhân viên, và luôn đào tạo cán bộ nhân viên trong suốt quá trình làm việc.
Học tập kinh nghiệm này, các nhà bán lẻ Biệt Nam cần phải chú trọng hơn nữa trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhân viên, nâng cao điều kiện làm việc cho họ. Lý do của sự cần thiết này là vì đối với doanh nghiệp bán lẻ, phần lớn nhân viên sẽ là người tiếp xúc thường xuyên với khách hàng và nhà cung cấp. Khách hàng và nhà cung cấp có thể dễ dàng nhận ra nhân viên của cửa hàng có được đối xử tốt và chuyên nghiệp hay không, nhờ vào việc quan sát cung cách làm việc, phục vụ của họ. Điều này có ảnh hưởng sâu sắc đến hình ảnh của doanh nghiệp.
Đầu tiên, trong việc tuyển chọn nhân viên, các nhà quản lý cần có chính sách tuyển chọn nhất quán, được tuyển dụng theo các tiêu chuẩn nghề nghiệp, đáp ứng đủ yêu cầu về thể chất, kiến thức, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. Tiêu chuẩn đối với cán bộ nhân viên bán lẻ được tổng hợp ở bảng dưới đây:
Bảng 6. Tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ, nhân viên bán lẻ
Giám đốc quản lý cần phải: | Giám đốc và nhân viên kinh doanh bán lẻ cần: | |
- Luôn tích cực và nhiệt tình - Sung sức trong công việc và hướng ngoại - Nỗ lực trong công việc (có thể | - Biết giao tiếp tốt - Dẻo dai, cho sức khoẻ tốt vì phải hoạt động suốt cả ngày - Có tố chất lãnh đạo | |
Có thể bạn quan tâm!
-
Thực Trạng Quản Lý Hoạt Động Bán Lẻ Ở Việt Nam -
Những Kết Quả Của Công Tác Quản Lý Bán Lẻ Ở Các Doanh Nghiệp Việt Nam -
Giải Pháp Vận Dụng Kinh Nghiệm Của Các Nước Về Quản Lý Hệ Thống Bán Lẻ Trong Thời Gian Tới -
Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận dụng đối với Việt Nam - 12
Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.
- Có thể làm việc ở bất kỳ đâu |
Nguồn: http://detail.monster.ca/14076_fr-CA_p1.asp
Bên cạnh đó, việc tuyển dụng các nhân viên bảo về cũng phải hết sức cẩn thận, bởi đây là lực lượng kiểm soát được tất cả các nơi của cửa hàng. Doanh nghiệp cần phải tổ chức tập huấn, nâng cao khả năng nhận biết và tố giác trộm cắp cho nhân viên cửa hàng, cùng với việc phối hợp lực lượng an ninh địa phương, xây dựng tình huống và thưc tế ngay tại cửa hàng, giức mối quan hệ hợp tác thường xuyên với cơ quan anh ninh địa phương để xử lý. [2]
Trong quá trình sử dụng lao động, doanh nghiệp cần thường xuyên đào tạo, huấn luyện để trang bị cho nhân biên, cán bộ kiến thức về hàng hoá, thị trường, tâm lý khách hàng, nghệ thuật giao tiếp, và ứng xử trong lúc bán hàng. Cả ba cấp cán bộ sơ - trung- cao đều cần được đào tạo bài bản, đặc biệt là nhân sự cao cấp cần phải được rèn luyện về tầm nhìn, năng lực cấp quốc tế, bởi họ sẽ là người hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, nhân sự cho doanh nghiệp của mình. Các chuyên viên mua hàng phải là những người am hiểu rõ việc ký kết hợp đồng, am hiểu các nhà cung cấp, cũng như nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh các chương trình đào tạo nhằm nâng cao hiểu biết và năng suất lao động cho nhân viên, các nhà bán lẻ cũng phải chú ý đến các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên, với mức lương thưởng hợp lý để thúc đẩy tinh thần trách nhiệm đối với công việc, đối với cửa hàng và khách hàng. Việc này cũng góp phần chống tình trạng chảy máu chất xám, các nhân viên giỏi rời bỏ công ty để làm ở nơi khác. Biện pháp mà các doanh nghiệp thường làm hiện nay đó là cùng chia sẻ lợi nhuận, chia lãi với nhân viên. Các tiêu chuẩn về y
tế, an toàn lao động, cách đối xử của công ty và các đối tác cũng hết sức quan trọng đối với nhân viên.
Các doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược sử dụng nguồn nhân lục rõ ràng. Hiện nay có hai phương pháp chính đó là: coi nhân viên là đối tượng phụ thuộc, hay coi nhân viên là chủ thể hoạt động. ở nước ta, xu hướng các nhà quản lý coi nhân viên là đối tượng phục thuộc vẫn thường xảy ra, nghĩa là bắt nhân viên phải nghe theo mệnh lệnh của mình, coi nhân viên là đối tượng thuê mướn, từ đó khiến nhân viên thiếu sự chủ động, sáng tạo trong công việc, chỉ nghe theo chỉ đạo của cấp trên, hoàn toàn không có khái niệm cống hiến, nghiên cứu cải tiến.
Ngược lại, chiến lược coi nhân viên là chủ thể hoạt động lại có hiệu quả khác biệt, mà các nhà bán lẻ nên áp dụng. Trong chiến lược này, vai trò của nhân viên được đề cao, nhờ đó họ sẽ làm việc tích cực và chủ động, bởi các ý kiến đóng góp của họ được tôn trọng và được khuyến khích. Chiến lược này cần những nhà lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng, có các mục tiêu dài hạn, thúc đẩy được toàn thể nhân viên. Và nhờ có mục tiêu chung, sự đoàn kết giữa các nhân viên và cán bộ doanh nghiệp sẽ được hình thàh, doanh nghiệp sẽ trở thành cộng đồng thân thiện, là sơ sở làm cho nhân viên yên tâm và phát huy cao độ năng lực của mình. Không chỉ có vậy, nhà quản lý cũng phải biết phát huy tính cạnh tranh, thúc đẩy nhân viên học tập, nâng cao khả năng, tìm ra các giải pháp mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc và năng suất lao động.
Trong việc quản lý nhân viên, các nhà bán lẻ cần coi nhân viên là trung tâm, nhưng theo hướng quản lý tập thể, nghĩa là nhân viên là chủ thể hoạt động, nhưng nằm dưới sự định hướng, quản lý và khích lệ của cấp lãnh đạo. Mô hình này có các đặc điểm sau:
- Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đề xuất phát từ lợi ích chung.
- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm của mình, có tính dân chủ, các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số động.
- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khác nhau.
- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất.
- Kích thích sự cống hiến của nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc, coi đó là tiêu chi hàng đầu đánh giá nhân viên.
Đây là mô hình quản lý nhân viên tối ưu nhất hiện nay. Các nhà bán lẻ cần tránh việc quản lý nhân viên theo mô hình kiểu gia đình trị (quyền lực tập trung vào lãnh đạo, nhân viên chỉ là công cụ), hay mô hình tập thể lãnh đạo kiểu cũ (nhiều người cùng chỉ đạo nhưng không biết trách nhiệm thuộc về ai).
Các chuyên gia sau khi nghiên cứu và phân tích 20 công ty được xem là phát triển hàng đầu thế giới, đã đưa ra nhận xét rằng: có khoảng 29 yếu tố giúp quy định công tác tổ chức tốt, trong đó có 7 yếu tố được lặp lại nhiều nhất, đó là lãnh đạo, đào tạo, liên kết với nhân viên, làm việc trong một công ty thành đạt, thành tích được công nhận, làm việc tập thể, và mang đến cho nhân viên cảm giác được tôn trọng [19]. Điều này cho thấy quản lý nguồn nhân lực hết sức quan trọng đối với nhà bán lẻ.
3.2. Tăng cường phát triển thương hiệu
Một kinh nghiệm nữa mà các nhà bán lẻ Việt Nam cần phải học tập ở Shinsegae đó là kinh nghiệm quản lý thương hiệu. Shinsegae đã thực hiện việc quảng bá thương hiệu của mình không chỉ bằng các hình thức quảng cáo, marketing, mà còn bằng việc thực hiện tốt tổng thể các khâu quản lý từ quản lý hàng hoá, quản lý nhân viên đến công tác quan hệ làm ăn với các đối tác, các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Ngày nay, các doanh nghiệp cần nhận ra rằng việc xây dựng thương hiệu không chỉ dựa trên việc quảng bá nhãn hiệu của công ty trên phương