Phúc Lợi Và Các Khoản Trợ Cấp Đãi Ngộ, Kích Thích Về Mặt Tài Chính Và Phi

biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập với nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô đơn, lạc lòng và bị bỏ rơi.

1.3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây : Định rò nhu cầu đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu cụ thể  Lựa chọn các phương pháp thích hợp  Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển  Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo và phát triển NNL :

 Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

 Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:

 Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin kiến thức mới cho nhân viên.

 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra.

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật.

 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

 Theo cách thức tổ chức: có các hình thức đào tạo như: chính quy , tại chức, kèm cặp tại chỗ.

 Theo một địa điểm hoặc một nơi đào tạo, có các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.

 Theo đối tượng học viên: có các hình thức như: đào tạo mới và đào tạo lại

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,…cụ thể trong từng doanh nghiệp.

Các nguyên tắc trong đào tạo : mọi quá trình đào tạo phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc điều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây:

 Kích thích học viên: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên những kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của các cá nhân. Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có động cơ rò ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo.

 Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo. Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.

 Tổ chức khoá học: cách thức tổ chức khoá đào tạo cũng ảnh hưởng rất

quan trọng đến chất lượng và hiệu quả của đào tạo. Để tổ chức các khoá học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

 Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên.

 Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.

 Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên.

 Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử dụng nhiều ví dụ minh hoạ, nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên.

 Ứng dụng : các biện pháp ứng dụng để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc:

 Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.

 Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt.

 Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới.

 Minh hoạ càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề. (cả thành công lẫn thất bại).

 Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.

 Tham dự : học viên cần phải được tham gia vào quá trình đào tạo. Sự tham gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa các

học viên với giảng viên.

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1. Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp.

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định NNL, tuyển dụng nhân viên, phát triển NNL, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ NNL nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị NNL khác như : tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào trả công.

Tiến trình đánh giá thành tích công tác : Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá  Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp  Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc  Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá  Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định

mục tiêu mới cho nhân viên

Định kỳ đánh giá thành tích công tác : việc đánh giá thành tích công tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác :

 Phương pháp mức thang điểm

 Phương pháp xếp hạng

 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của

Nhật

 Các phương pháp khác ít phổ biến

1.3.3.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần : lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Lương bổng và đãi ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách

đố đòi hỏi sức phấn đấu không,…,và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên không.

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:

 Thu hút nhân viên

 Duy trì những nhân viên giỏi

 Kích thích, động viên nhân viên

 Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ :

 Môi trường của công ty : Chính sách của công ty, Bầu không khí văn hoá của công ty , Cơ cấu tổ chức của công ty

 Thị trường lao động : Lương bổng trên thị trường, Chi phí sản xuất, Công đoàn, Xã hội, Nền kinh tế, Luật pháp

 Bản thân nhân viên : Sự hoàn thành công tác, Thâm niên, Kinh nghiệm, Thành viên trung thành, Tiềm năng

 Bản thân công việc

 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của tổ chức. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội. Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn.

 Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp

hợp lý. Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý, nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếu không áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động.

 Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhập hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.

 Ngoài ra công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt, và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.

1.3.3.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

 Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm :

 Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.

 Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.

 Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng : là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty nhiều hơn.

 Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào.

Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng.

1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài NHTM tại Việt Nam‌

1.4.1. Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

ACB được thành lập ngày 04/06/1993 với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Hiện nay, ACB đã là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới ACB luôn luôn coi trọng việc hoạch định NNL, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho NNL hiện tại và luôn hoàn thiện chính sách