Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các công ty cổ phần khai thác và chế biến than thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than

1.3.1. Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát: là nền tảng ý thức, là văn hóa tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho bốn nhân tố còn lại của KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động cho phù hợp. Nó được thể hiện thông qua kỷ luật, cơ cấu tổ chức, giá trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành... [57]

Nguyên tắc 1: Cam kết về chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức

Đây là nguyên tắc quan trọng nằm trong nhân tố môi trường kiểm soát, nó tác động trực tiếp đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ [57].

Các hoạt động quản lý của nhà quản trị doanh nghiệp đều phải tuân thủ bởi cam kết này. Những tiêu chuẩn ứng xử, sự trung thực và chuẩn mực đạo đức cần được thiết lập một cách rõ ràng và dễ hiểu. Bên cạnh đó, đơn vị cần có quy trình đánh giá tính hiệu quả của việc thực hiện cam kết. Và bất kỳ sai lệch nào liên quan đến đạo đức cần phải được đánh giá và khắc phục một cách kịp thời [71].

Nguyên tắc 2: Chịu trách nhiệm giám sát từ Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Hoạt động của Ban Giám đốc cần có sự giám sát từ Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Sự hiệu quả của hoạt động giám sát này phụ thuộc rất lớn vào sự độc lập của HĐQT và BKS với Ban Giám đốc. Cụ thể, ban Giám đốc của đơn vị cần tuân thủ sự giám sát thông qua chế độ báo cáo; thông qua các chỉ đạo, nghị quyết, quyết định; thông qua vai trò kiểm tra, giám sát của HĐQT và BKS. Hoạt động giám sát cần thiết được duy trì thực hiện định kỳ nhằm đánh giá các kỹ năng, chuyên môn và hoạt động của nhà quản lý cấp cao tại đơn vị [71].

Nguyên tắc 3: Thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 261 trang tài liệu này.

Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh.

Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân trong đơn vị. Người chịu trách nhiệm cuối cùng về mọi hoạt động của đơn vị đó là Giám đốc điều hành, kế đến là các nhân viên. Cần phải làm cho các nhân viên hiểu rõ mục tiêu của đơn vị, để họ biết rằng hành động và mức đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào đến các mục tiêu của đơn vị [57].

Nhà quản lý cần thiết lập các cơ chế để gắn trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân khi thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp họ hiểu rằng họ có nhiệm vụ gì và hành động của họ có ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức. Việc phân định thường được thể hiện qua các chính sách và quy định. Tùy vào đặc điểm của DN, nhà quản trị tiến hành phân chia quyền hạn, định nghĩa rõ trách nhiệm và sử dụng các quy trình, công nghệ thích hợp để phân công trách nhiệm cho các cấp độ quản lý khác nhau trong DN cụ thể như sau:

- Ban quản trị có thẩm quyền đối với những quyết định quan trọng, thực hiện giám sát hoạt động của nhà quản lý, ban điều hành DN và giới hạn quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý.

- Nhà quản lý cấp cao: bao gồm Giám đốc điều hành và các chức vụ quản lý tương đương, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, có vai trò đưa

ra các chỉ thị, hướng dẫn và kiểm soát để giúp các nhân viên cấp dưới hiểu và thực hiện trách nhiệm.

- Nhà quản lý cấp trung có trách nhiệm hướng dẫn và hỗ trợ việc thực thi các chỉ thị của nhà quản trị cấp cao ở cấp DN và bộ phận.

- Nhân viên: cần hiểu rõ các tiêu chuẩn ứng xử, các mục tiêu liên quan đến phạm vi trách nhiệm của mình, các rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và hoạt động giám sát để đảm bảo họ hoàn thành trách nhiệm được giao phó [29]. Ngày nay, ngoài việc thực thi công việc nhân viên, người lao động còn được trao quyền tự ra quyết định trong phạm vi công việc mình phụ trách. Moeller (2014) cho rằng một môi trường kiểm soát mạnh yêu cầu người lao động có đủ năng lực và quyền lực để thực hiện đưa ra các quyết định phù hợp liên quan đến phạm vi hoạt động của họ thay vì chuyển quyền ra quyết định đó cho cấp trên. Mặc dù, người ra quyết định trực tiếp là nhân viên tuy nhiên nhà quản lý cấp trên vẫn là người chịu trách nhiệm tối cao đối với các quyết định do nhân viên của họ đưa ra. Bởi lẽ, sẽ rất rủi ro cho DN nếu các quyết định quan trọng được phân xuống cấp thấp hơn và thiếu sự giám sát. Bên cạnh đó, để thực hiện việc ra quyết định phù hợp, các cá nhân phải hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp và ảnh hưởng của quyết định họ đưa ra đến việc thực hiện mục tiêu của DN.

Tóm lại, cơ cấu tổ chức, báo cáo, giải trình, ra quyết định phải đảm bảo rằng tất cả thành viên trong tổ chức từ nhân viên đến nhà quản lý các cấp có trách nhiệm cao nhất đối với tất cả hoạt động trong DN, bao gồm KSNB.

Nguyên tắc 4: Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là hệ thống các quy định, quy tắc về tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ cán bộ… Theo COSO 2013, chính sách nhân sự trong môi trường kiểm soát gắn với chế độ đãi ngộ, đánh giá năng lực và phát triển nhân lực. Cụ thể:

- Chế độ đãi ngộ: là động lực khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và cống hiến. Chế độ đãi ngộ tốt tạo môi trường làm việc lành mạnh, giảm thiểu rủi ro gian lận trong quá trình làm việc góp phần gián tiếp nâng cao hiệu quả của hoạt động kiểm soát nội bộ.

- Đánh giá năng lực: Hiệu quả công việc của mỗi cá nhân cần phải có thước đo đánh giá làm cơ sở trả lương, thưởng... Đánh giá năng lực cán bộ trong doanh nghiệp là khâu quan trọng để tìm được cá nhân xuất sắc nhằm đào tạo, phát triển cho phù hợp.

- Công tác quy hoạch, phát triển cá nhân có năng lực: là cần thiết để thu hút, phát triển, giữ chân những cá nhân có năng lực để hỗ trợ hoàn thành mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. [81]

Nguyên tắc 5: Trách nhiệm giải trình

Giám đốc điều hành và các nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm thiết kế, triển khai và định kỳ đánh giá cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận để xác lập trách nhiệm giải trình về KSNB đối với tất cả các cấp. [29]

Theo khoản 1, Điều 3 của Luật phòng, chống tham nhũng năm 2018 quy định: “Trách nhiệm giải trình là việc cơ quan, tổ chức, đơn vị, cá nhân có thẩm quyền làm rõ thông tin, giải thích kịp thời, đầy đủ về quyết định, hành vi của mình trong khi thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao”.

Theo định nghĩa của nhóm chuyên gia World Bank: Thuật ngữ “trách nhiệm giải trình” hàm ý rằng các thông tin chính xác và dễ tiếp cận là cơ sở để đánh giá xem một công việc có được thực hiện tốt hay không. Trách nhiệm giải trình cũng gồm có các cơ chế khen thưởng, xử phạt đúng đắn để khuyến khích hiệu quả làm việc [59, tr.04]. Trách nhiệm giải trình xuất hiện trong mối quan hệ giữa các bên, được coi là có trách nhiệm giải trình khi một bên chịu thông báo cho bên kia biết về các hoạt động của mình; lý giải về các

hành động đó; chịu sự trừng phạt của bên kia trong trường hợp thực thi sai điều đã cam kết.

Từ đó có thể suy ra: trách nhiệm giải trình được kết hợp giữa hai yếu tố: sự giải trình và sự chịu trách nhiệm. Trách nhiệm sẽ không còn ý nghĩa gì nếu như một bên chịu trách nhiệm vô căn cứ - trách nhiệm phải dựa trên sự giải trình. Ngược lại, chỉ giải trình mà không coi là nghĩa vụ và không kèm theo chế tài thì sự giải trình đó không hơn nhiều những biện hộ văn hoa. Trách nhiệm giải trình làm lành mạnh hóa mối quan hệ giữa hai bên.

Trong khuôn khổ hoạt động của doanh nghiệp nhà nước, trách nhiệm giải trình hiểu là trách nhiệm của nhà quản lý đã nhận quyền lực từ nhà nước, các cổ đông và đặt ra mục tiêu hoạt động vì lợi nhuận và các mục tiêu kinh tế xã hội mà nhà nước giao phó. Theo nghĩa đó đã có thể hiểu, trách nhiệm giải trình là việc nhà quản lý doanh nghiệp cung cấp, giải thích, làm rõ các thông tin thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn đó.

1.3.2. Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro: là quá trình nhận dạng và phân tích rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị rủi ro. Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài. Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và nhất quán [57].

Nguyên tắc 6: Xác định mục tiêu

Mục tiêu của mỗi đơn vị có hai mức độ là: mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị và mục tiêu ở mức độ từng bộ phận.

Ở mức độ toàn đơn vị, mục tiêu thường được trình bày thông qua các cam kết và sứ mệnh của đơn vị. Dựa trên mục tiêu này, cùng với việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức, đơn vị sẽ xây dựng một

chiến lược tổng thể. Chính chiến lược này sẽ là cơ sở để phân bổ nguồn lực và xác định nguồn lực cần được ưu tiên.

Ở mức độ từng bộ phận, trước hết mục tiêu được xuất phát từ chiến lược chung của đơn vị. Những mục tiêu của từng bộ phận phải được kết nối và nhất quán với mục tiêu chung. Các mục tiêu này hướng tới các hoạt động khác nhau như: mua hàng, bán hàng, sản xuất... Thông qua mục tiêu chi tiết, đơn vị xác định được những nhân tố chủ chốt để đưa đến thành công. [57]

Việc xác định mục tiêu không phải là một hoạt động hay yếu tố của KSNB, nhưng đây là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro và thiết lập các hoạt động kiểm soát đối phó rủi ro. Xác định mục tiêu đầy đủ, rõ ràng và cụ thể hóa mục tiêu cần dựa trên ba mục tiêu chung của KSNB đó là: hoạt động, báo cáo và tuân thủ. [29]

Nguyên tắc 7: Nhận diện và phân tích rủi ro

Doanh nghiệp nhận diện rủi ro đối với việc thực hiện các mục tiêu trong toàn bộ doanh nghiệp và phân tích rủi ro như là cơ sở để đối phó với rủi ro. Nhận diện và phân tích rủi ro là quá trình liên tục, lặp đi lặp lại được thực hiện nhằm tăng cường khả năng đối phó với các rủi ro và khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quá trình này cần được thực hiện ở tất cả các bộ phận và trong mỗi cấp của đơn vị, đồng thời cần được thực hiện trong tất cả các hoạt động và nguồn lực được sử dụng. [29]

Nhận diện rủi ro là bước đầu tiên và quan trọng trong toàn bộ chương trình ứng phó với rủi ro. Rủi ro thông thường chỉ được thảo luận khi xuất hiện hoặc được nhận diện trước. Nhận diện rủi ro được thực hiện trong toàn doanh nghiệp nhằm thu được bức tranh toàn cảnh về các rủi ro theo 2 hướng tiếp cận chủ yếu: từ trên xuống dưới (a top-down approach), từ dưới lên trên (a bottom up). Theo đó cách tiếp cận từ trên xuống dưới giúp có được thông tin đầy đủ về các rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải, trong khi cách tiếp cận từ dưới lên

trên nhằm tập hợp các rủi ro, phân tích, xác định thứ tự ưu tiên và cuối cùng là đưa ra biện pháp ứng phó với rủi ro.

Sau khi các rủi ro được nhận diện ở các cấp độ trong doanh nghiệp, cần thực hiện việc phân tích rủi ro. Phương pháp phân tích rủi ro có thể thay đổi tùy thuộc vào tính chất của rủi ro, vì phần lớn rủi ro khó định lượng. Tuy nhiên, quá trình phân tích rủi ro thường bao gồm đánh giá khả năng rủi ro xảy ra và ước tính các tác động, từ đó xác định tầm quan trọng của các rủi ro và xem xét rủi ro nào cần có phương án đối phó.

Tầm quan trọng của rủi ro được đánh giá thông qua các tiêu chí sau:

- Khả năng phát sinh rủi ro và mức độ tác động;

- Mức độ ảnh hưởng khi rủi ro xuất hiện;

- Thời gian ảnh hưởng khi rủi ro xuất hiện. [29]

Nguyên tắc 8: Đánh giá nguy cơ gian lận

Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 240: “Gian lận là hành vi cố ý do một hay nhiều người trong ban quản trị, ban giám đốc, các nhân viên hoặc bên thứ ba thực hiện bằng các hành vi gian dối để thu lợi bất chính hoặc bất hợp pháp”. Nguy cơ gian lận thường xuất phát từ hành động của cá nhân nhằm mục đích chuộc lợi cho bản thân hoặc cho nhóm lợi ích. Theo Donald R.Cressey quá trình đánh giá gian lận căn cứ vào ba nhân tố sau:

- Áp lực: Gian lận thường phát sinh khi nhân viên, người quản lý hay tổ chức gánh chịu áp lực. Áp lực có thể xuất phát từ: Khó khăn tài chính; Hậu quả từ thất bại cá nhân; Khó khăn về kinh doanh; Bị cô lập; Muốn ngang bằng người khác; Mối quan hệ chủ và thợ.

- Cơ hội: Khi đã bị áp lực, nếu có cơ hội họ sẵn sàng thực hiện hành vi gian lận.

- Thái độ, cá tính: Không phải tất cả mọi người khi gặp khó khăn và có cơ hội đều thực hiện gian lận. Vì nó còn phụ thuộc vào đạo đức của mỗi cá nhân [57].

Nguyên tắc 9: Quản trị sự thay đổi

Kiểm soát nội bộ có thể hữu hiệu trong điều kiện và thời điểm nhất định mà lại không hữu hiệu ở thời điểm khác. Do vậy, nhận diện và phân tích những thay đổi cần được tiến hành một cách liên tục. Quản trị sự thay đổi là một phần trong quá trình đánh giá rủi ro nhưng nó thường được trình bày tách biệt để nhà quản lý lưu ý trong quá trình giải quyết những công việc hàng ngày [57].

Các thay đổi từ bên ngoài như: sự thay đổi của môi trường hoạt động, biến động của môi trường tự nhiên, lãi suất...

Các thay đổi từ bên trong như: cơ sở hạ tầng, cấu trúc quản lý, nhân sự, hệ thống thông tin, cơ cấu hoạt động... [29]

1.3.3. Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát: là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị. Mục đích của hoạt động kiểm soát nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động, tài chính và tuân thủ [57, tr.80].

Nguyên tắc 10: Xây dựng các hoạt động kiểm soát

Các hoạt động kiểm soát được lựa chọn và phát triển phải đảm bảo giảm thiểu rủi ro tác động đến hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Vì thế hoạt động kiểm soát cần tích hợp với đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát sẽ giúp đảm bảo rằng rủi ro đã được xác định và giảm thiểu rủi ro được thực hiện. Doanh nghiệp cần xác định quy trình kinh doanh nào cần hoạt động