Bảng Kpi Của Nhân Viên Kinh Doanh (Dữ Liệu Nội Bộ Hbg)

3. Thép xây dựng: Khu vực thị trường phía Nam

Trong năm 2018 sẽ phân bổ sản lượng thép xây dựng đến các đơn vị theo bảng phân bổ sau:

ĐVT: Tấn

Tháng

Đơn vị

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Tổng
Phòng KD Thép XD	2.000	500	2.500	3.200	3.500	3.600	3.500	3.000	3.000	3.400	3.500	3.300	35.000
CN Miền Nam	600	300	600	1.170	1.330	1.300	1.300	900	1.200	1.200	1.000	1.100	12.000
CN Khánh Hòa	690	180	650	910	970	970	750	750	1000	760	930	1050	9.610
CN Miền Tây	100	50	150	200	200	200	300	300	300	300	400	500	3.000
CN Miền Trung	100	50	200	200	200	300	250	200	200	200	300	300	2.500
Tổng cộng	3.390	1080	3.930	5.640	6.060	6.210	6.000	5.050	5.490	5.760	5.950	6.050	62.110

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)

Từ kế hoạch của bộ phận, từng cá nhân sẽ được phân bổ chỉ tiêu thực hiện công việc theo tháng, như bảng kế hoạch trong tháng của nhân viên kinh doanh thuộc Ban kinh doanh Thép như dưới đây:

Bảng 2.5. Bảng KPI của nhân viên kinh doanh (dữ liệu nội bộ HBG)

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)

Cơ chế đánh giá cho điểm:

Đạt < 70% yêu cầu được giao (KPI): 0% KPI (không đạt)

Đạt từ 70% - 100% yêu cầu được giao (KPI): 70% - 100% KPI

Các hướng dẫn thiết lập mục tiêu công ty, khối phòng ban và cá nhân hầu như chưa được xây dựng thành quy trình. Chỉ có thông tin hướng dẫn liên quan từ Ban lãnh đạo trong giai đoạn lập chiến lược và mục tiêu cá nhân (KPI). Theo kết quả thống kê, năm 2018 là năm đầu tiêu triển khai xây dựng kế hoạch thành tích nhân viên, có đến 55% khối phòng ban chưa có KPI cá nhân, đến năm 2019 còn 5% và năm 2020 đã đạt được 100%. Tuy nhiên, tỷ lệ duyệt hoạch định thành tích KPI năm 2020 lại muộn, nhiều phòng ban (60%) chỉ được duyệt sau quý I, ảnh hưởng không nhỏ đến đánh giá thành tích giữa năm và cuối năm. Thực trạng hoạch định thành tích muộn phản ánh quy trình lập mục tiêu và xây dựng mục tiêu cá nhân chưa được hoàn thiện. Kết quả là nhân viên công ty bất bình về quy trình thiết lập KPI vì họ không có hay không được duyệt đồng nghĩa với việc kết quả công việc không được công nhận và ảnh hưởng đến việc tưởng thưởng sau này.

Tỷ trọng phần trăm KPI cá nhân phân bổ chưa thống nhất. Cách xác định % hoàn thành mục tiêu được đăng ký bởi cá nhân, chưa xây dựng thành quy trình và tài liệu hóa. Tất cả KPI cá nhân được kiểm tra bởi Bộ phận Nhân sự công ty, nhưng chỉ thẩm định mặt cấu trúc, tính hợp lý chưa thẩm định được. Tỷ trọng phân bổ KPI cá nhândo cá nhân chủ động đặt ra nên sẽ có xu hướng chọn những mục tiêu dễ đạt được để đặt tỉ trọng lớn, điều đó dẫn đến việc cá nhân có khả năng hoàn thành công việc cao nhưng phòng/ban hay công ty lại chưa chắc đã đạt được mục tiêu chiến lược. Điều này một lần nữa cho thấy tính liên kết giữa mục tiêu tổ chức/phòng ban và cá nhân chưa cao, chưa chặt chẽ.

2.2.2 Đánh giá thành tích nhân viên

2.2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc. Công ty đưa ra những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:

- Đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá được mức độ hoàn thành công việc được giao của người lao động; xem xét xem người lao động có hoàn thành

nhiệm vụ không và đang hoàn thành ở mức độ nào (hoàn thành, hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc).

- Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ nhận thức được những mặt ưu điểm đã đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại trong thực hiện công việc của mình, từ đó, tự bản thân người lao động sẽ có những hướng khắc phục những nhược điểm đó. Khuyến khích nhân viên trong Công ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị trong công ty sử dụng để phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự như trả lương, thưởng, đào tạo người lao động, bố trí sử dụng nhân lực, quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực Công ty… Để đánh giá về mức độ hiểu rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của người lao động, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 160 người lao động toàn Công ty và thu lại được 155 phiếu với kết quả như sau:

Bảng 2.6. Nhận thức về mục đích đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty

Mục tiêu

Số lượng lựa chọn	Tỷ lệ (%)
Trả lương	79	51.0%
Tuyển dụng, đào tạo	22	14.2%
Thăng tiến, bổ nhiệm	7	4.5%
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc	11	7.1%
Khen thưởng, kỷ luật	36	23.2%
Tổng	155	100

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)

Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Công ty mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho nhân viên. Qua phiếu điều tra ta thấy đến 51% nhân viên coi việc thực hiện đánh giá là phục vụ cho việc trả lương, tiếp theo 23% là để phục vụ cho khen thưởng, kỷ luật. Chỉ có tỉ lệ thấp (5% cho thăng tiến, bổ nhiệm và 14% cho tuyển dụng, đào tạo) coi hoạt động đánh giá sẽ giúp nhận diện và thúc đẩy các hoạt động đào tạo, phát triển cá nhân. Điều này sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động và cũng là hạn chế trong công tác phát triển

nguồn nhân lực của Công ty, vì người lao động nếu không hiểu được mục đích của công tác đánh giá, thì quá trình đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả đánh giá có thể không chính xác do người lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm đúng chỉ tiêu chứ chưa khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quyết định quản trị nhân lực.

2.2.2.2 Phương pháp đánh giá thành tích

Hiện tại, đánh giá thành tích tại công ty được thực hiện theo phương pháp Ma trận 9 Ô. Theo cách xếp loại này, thành tích cuối cùng là tọa độ của năng lực cá nhân (competency) và kết quả hoàn thành công việc hay mục tiêu (KPI). Quy trình đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB tiến hành như sau: Kết quả hoàn thành công việc hay mục tiêu (KPI), cách tính tỷ trọng giữa thành tích cá nhân nhân viên (80%) và cấp trên quản lý trực tiếp của nhân viên (20%) trong tổng kết quả hoàn thành công việc cuối cùng để tạo ra tính liên kết.

Bảng 2.7. Cơ chế tính KPI của nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB

Trung bình kết quả hoàn thành mục tiêu hoặc KPI đạt được trong chu kỳ đánh giá (%)	Tỷ trọng	Kết quả (C)
Nhân viên	Kết quả KPI thực tế của cá nhân: A = KPI (T1+T2+T3+…+T11+T12)/12	80%	C1 = A*80%
Cấp quản lý trực tiếp	Kết quả KPI thực tế của cấp trên trực tiếp: B = KPI (T1+T2+…+T11+T12)/12	20%	C2= B*20%
Kết quả hoàn thành mục tiêu hoặc KPI trong chu kỳ đánh giá			C=C1+C2

Bảng 2.8. Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI

Kết quả hoàn thành

KPI (C=C1+C2)

<85%	85% - 95%	Trên 95%
Xếp hạng	C	B	A

Kết quả năng lực cá nhân.

Tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, việc phân nhóm lao động và các cấp bậc quản trị được thực hiện như sau:

“Khối Lao động Trực tiếp”: Là những CBNV chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo/tiến hành hoạt động sản xuất, hoạt động kinh doanh hay trực tiếp thực hiện các công việc cung cấp dịch vụ nhất định với đầu ra của công việc là doanh thu, lợi nhuận, dịch vụ hay làm ra sản phẩm.

Khối Lao động Trực tiếp bao gồm:

- Ban Kinh doanh Thiết bị cơ điện;

- Ban Kinh doanh Thép;

- Ban Kinh doanh Xi măng và Amiang;

- Ban Chuỗi Bán lẻ;

- Ban Kinh doanh Điều hòa Không khí

- Các Phòng/Ban thuộc Đơn vị trực thuộc (không bao gồm Kế toán). “Khối Lao động Gián tiếp”: Là những vị trí chỉ đạo hoạt động, thực thi, phục

vụ xây dựng hệ thống quy trình, quy chuẩn để phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển của Công ty, gián tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty với đầu ra của công việc là hỗ trợ các vị trí chức danh khác làm ra sản phẩm, dịch vụ, doanh thu, lợi nhuận.

Khối Lao động Gián tiếp bao gồm:

- Ban Tổng giám đốc;

- Ban Tài chính Kế toán;

- Ban Pháp chế;

- Ban Đối ngoại

- Phòng Nhân sự - Hành chính

Việc phân nhóm lao động căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, có ý nghĩa quan trọng trong việc quy hoạch lao động phục vụ cho bộ máy hoạt động theo định hướng phát triển của Công ty nên có thể thay đổi và được quyết định bởi Tổng giám đốc Công ty/Người được Tổng giám đốc ủy quyền tại từng thời điểm cụ thể.

- Để đánh giá nhân viên, Công ty phân thành 03 nhóm đối tượng:

+ Cấp quản lý gồm các Trưởng/phó phòng/ban/bộ phận trở lên

+ Nhân viên kinh doanh, văn phòng

+ Nhân viên lái xe, công nhân, tạp vụ

Việc phân chia nhằm xây dựng các tiêu chí đánh giá và tỉ lệ của các tiêu chí này phù hợp với đặc thù công việc của các đối tượng.

Với việc đánh giá năng lực của người lao động, công ty áp dụng theo chuẩn năng lực ASK, trong đó với từng cấp bậc sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau nhưng tập trung vào các yếu tố chính như sau:

1. Kiến thức cần có để hoàn thành công việc (K)

2. Kỹ năng chuyên môn cần có để hoàn thành công việc (S1)

3. Kỹ năng mềm cần có để hoàn thành công việc (S2)

4. Thái độ, hành vi cần có để hoàn thành công việc (A)

Kỹ năng chuyên môn chiếm tỷ trọng cao nhất: 60% đối với nhân viên lái xe, sản xuất; 50% với nhân viên văn phòng, kinh doanh; 40% với cấp quản lý.

Quy trình xác định năng lực cho đánh giá thành tích như sau:

Dựa trên bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi vị trí, người quản lý sẽ xây dựng các tiêu chuẩn năng lực cần thiết ở mức độ cần phải có để đảm bảo công việc với 5 cấp độ:

Cấp độ 1: Hoàn toàn không có

Cấp độ 2: Hiểu ở mức độ cơ bản, sơ sơ Cấp độ 3: Hiểu ở mức độ trung bình Cấp độ 4: Hiểu ở mức độ chuyên sâu

Cấp độ 5: Hiểu sâu và rộng các vấn đề liên quan, có thể dạy lại cho người khác Trên cơ sở xác định được tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí, người quản lý sẽ

đưa ra đánh giá về năng lực hiện có của người nhân viên đang đảm nhận vị trí này để xác định được rằng người nhân viên đó đang đáp ứng đúng được yêu cầu về năng lực của công việc hay có khoảng trống năng lực (chưa đáp ứng được hay vượt mức mong đợi) để từ đó đưa ra các chương trình quản lý phù hợp (đào tạo lại, thiết kế chương trình phát triển cá nhân…) (Phụ lục 02, 03, 04 minh họa về việc xác định năng lực cần có và cách thức đánh giá để xác định năng lực thực hiện công việc của người lao động)

Sau khi xác định các tiêu chí năng lực phù hợp với yêu cầu công việc của vị trí, người quản lý tiến hành đánh giá năng lực thực tế của người nhân viên và xác định khoảng trống giữa năng lực yêu cầu và năng lực đáp ứng thực tế. Việc tổng hợp kết quả đánh giá năng lực được thực hiên như sau:

Bảng 2.9. Xếp hạng kết quả năng lực cá nhân

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Thành tích cá nhân được xác định dựa trên kết quả của Kết quả hoàn thành công việc/mục tiêu (KPI) và Kết quả năng lực cá nhân như hình 2.2 dưới đây.

Hình 2.2. Đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB theo mô hình lưới 9 Ô

Nguồn: Dữ liệu nội bộ Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB (2020)

Từ kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc và mức độ năng lực chuyên môn ta đối chiếu theo mô hình lưới 9 Ô để có xếp loại của nhân viên theo cấp độ từ 1C đến 3A. Ví dụ, nhân viên có năng lực, chuyên môn kỹ thuật ở mức độ trung bình và kết quả hoàn thành công việc ở mức đạt, đối chiếu 2 trục tọa độ, ta thấy nhân viên được đánh giá Xếp loại 2B

Nhận xét về đánh giá thành tích: Kết quả hoàn thành công việc hay mục tiêu (KPI) trong kỳ đánh giá hầu như ít được phân tích mà chỉ ghi nhận theo đánh giá của người đánh giá và người tự đánh giá. Theo dữ liệu bảng 2.12, các nhân viên có thành tích thuộc nhóm 2B, 3A, 3B là nhóm đóng góp chính và đạt thành tích và năng lực ở mức đạt yêu cầu trở lên chiếm 60%-62%, nhân viên đạt thành tích vượt trội (1A, 1B, 2A) chiếm từ 23%-30%, nhân viên có thành tích dưới trung bình (1C, 2C, 3B, 3C) chiếm tỉ lệ còn lại (10% – 15%). Như vậy, về phân bố thành tích-năng lực của nhân viên trên 90% thuộc nhóm đạt và vượt yêu cầu. Điều này phù hợp với nhận định ban đầu là kết quả đánh giá hiệu quả và năng lực của nhân viên không đồng nhất với kết quả hoạt động của công ty. Tỉ lệ phân bổ này hiện cũng vượt xa so với tỉ lệ phân bổ thành tích/ hiệu suất điển hình tại các công ty thành công. (Hình 2.2). Điều này phản ảnh rằng hoạt động đánh giá thành tích còn có những điểm cần phải cải thiện để phản ánh sát thực với thực tế, không mang tính hình thức hoặc phân bổ mục tiêu cá nhân không gắn liền với mục tiêu của phòng ban, công ty.

Bảng 2.12. Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2019, 2020

Xếp loại

Năm 2019		Năm 2020
Số lượng	Tỷ lệ	Số lượng	Tỷ lệ
1A	18	5.7%	25	5.1%
1B	31	9.8%	41	8.3%
1C	17	5.4%	27	5.5%
2A	42	13.2%	49	9.9%
2B	78	24.6%	135	27.3%
2C	8	2.5%	26	5.3%
3A	22	6.9%	51	10.3%
3B	90	28.4%	119	24.1%
3C	11	3.5%	21	4.3%
Tổng	317	100%	494	100%

Nguồn: Dữ liệu nội bộ Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB (2020) Phân tích sâu về năng lực cá nhân từng cấp bậc trong trong ty, cụ thể như

Bảng 2.13 mức độ đáp ứng năng lực nhân sự nhóm lãnh đạo cấp cao cao hơn so với nhóm nhân viên cấp trung cao và cấp trung. Điều này phản ảnh chất lượng nhân sự chưa cân đối. Doanh nghiệp có lợi thế là có Ban lãnh đạo có tầm nhìn và có năng lực