cao để dẫn dắt, hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, tuy nhiên, tầng lớp kế cận hiện chưa theo kịp được với đòi hỏi của Ban lãnh đạo, trong khi đó quản lý cấp trung gian lại là một lực lượng vô cùng quan trọng. Họ chính là người trung gian giúp liên kết giữa các nhà quản lý cấp cao với nhân viên cấp dưới. Họ chính là người quản lý đội ngũ nhân viên, nắm bắt thông tin, truyền đạt tư tưởng của lãnh đạo cấp cao và triển khai các chiến lược của doanh nghiệp. Do vậy, nếu khâu này yếu sẽ có nguy cơ tạo ra sự dứt gãy hoặc rời rạc trong bộ máy quản trị. Nhóm nhân viên thừa hành lại cho thấy một cái nhìn lạc quan với mức độ đáp ứng năng lực cao, điều đó cho thấy họ sẽ là nền tảng phát triển bền vững cho công ty khi họ chính là lực lượng kế thừa quan trọng cho lực lượng quản lý cấp trung, giúp trám vào những lỗ hổng năng lực của cấp trung hiện có. Kết quả đánh giá năng lực này cũng chứng tỏ nhóm lãnh đạo cấp cao đang giữ vai trò quan trọng nhất đối với kết quả thành tích và năng lực chung. Việc đào tạo và nâng cao năng lực cấp dưới trở thành vấn đề quan trọng cần được công ty quan tâm trong thời gian tới.
Bảng 2.11. Kết quả đánh giá năng lực nhân viên, 2020
Cấp cao | Cấp Trung cao | Cấp trung | Cấp thừa hành | |
Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực | >90% | 75-85% | 77-88% | >85% |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Yếu Tố Tác Động Đến Thành Tích Công Việc -
Biểu Đồ Trình Độ Chuyên Môn Của Đội Ngũ Nhân Sự -
Bảng Kpi Của Nhân Viên Kinh Doanh (Dữ Liệu Nội Bộ Hbg) -
Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Đầu Tư Hb -
Bảng Đề Xuất Đánh Giá Thành Tích Vào Tháng 6 Hàng Năm -
Biểu Mẫu Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Kinh Doanh, Nhân Viên Văn Phòng
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Nguồn: Dữ liệu nội bộ Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB (2020)
Hình 2.3. Đường biểu diễn sự phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình tại các công ty thành công
Nguồn: Robert L. Mathis & John Jackson (2005)
Cũng theo bảng 2.13, mức độ năng lực cá nhân sau đánh giá dao động xung quanh giá trị từ 75% trở lên. Điều này phản ánh rằng, kết quả đánh giá năng lực có thể đang bị đồng nhất, chưa chân thật. Xu hướng “an toàn” là tâm lý chung nên nhà
quản lý cũng tâm lý cả nển, không “thẳng tay” khi đưa ra đánh giá. Và điều này cũng phản ánh nhược điểm của phương pháp này.
2.2.2.3. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
Chỉ số KPI cá nhân hiện đang được xem xét đánh giá theo tháng. Do việc hoạch định KPI từng tháng chưa rõ ràng và chưa được tài liệu hóa nên việc đánh giá KPI cá nhân hiện gặp một số khó khăn và không đo lường được hiệu quả rõ ràng. Các mục tiêu thường mang tính dài hạn và có kết quả sau khi một chương trình kinh doanh hoàn thành do vậy việc chẻ nhỏ mục tiêu để đo lường hàng tháng là việc làm tương đối phức tạp nên đánh giá KPI hàng tháng không phản ánh được đầy đủ quá trình thực hiện công việc. Do vậy việc xem xét KPI hàng quý hay 6 tháng sẽ đo lường KPI thực tế và hiệu quả hơn. Đánh giá thành tích - năng lực chính thức nên được tiến hành định kỳ tháng 6 và cuối năm do phòng nhân sự tổ chức.
Bảng 2.12. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá
Số người lựa chọn | Tỷ lệ % | |
Hoàn toàn đồng ý | 55 | 35.5% |
Đồng ý | 60 | 38.7% |
Trung lập | 39 | 25.2% |
Không đồng ý | 0 | 0% |
Hoàn toàn không đồng ý | 1 | 0.6% |
Nguồn: Kết quả khảo sát
Từ kết quả trên, có thể thấy đa số người lao động cho rằng đánh giá theo chu kì hàng tháng và đánh giá theo năm như hiện hành là hợp lý. Việc đánh giá theo tháng cũng có mặt tích cực, vì thông qua đánh giá hàng tháng, người lao động sẽ tự điều chỉnh được mục tiêu cũng như ý thức của mình trong công việc, họ nhận thức được mình đang làm được tới đâu, và để đạt mục tiêu thì phải làm những gì. Đánh giá theo từng tháng cũng giúp Công ty có cái nhìn chính xác về khả năng, ý thức của người lao động trong công việc; giúp Công ty kịp thời có những điều chỉnh về mục tiêu, nhân sự… để chủ động trong mọi tình huống.
2.2.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB bao gồm: Bản thân nhân viên tự đánh giá, lãnh đạo trực tiếp đánh giá và tập thể đánh giá. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng đánh giá theo cảm tính cá nhân, chủ nghĩa bình quân và dựa trên các mối quan hệ cá nhân.
Bảng 2.13. Bảng trình tự và các thành viên hội đồng đánh giá
Hội đồng đánh giá | |
Cấp cao | Được đánh giá trực tiếp bởi CEO kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị |
Cấp Trung-Cao | CEO, Giám đốc nhân sự và Các giám đốc Ban được mời |
Cấp Trung | Cấp Trung - Cao, Trưởng phòng nhân sự và Các trưởng, phó phòng được mời |
Cấp thừa hành | Cấp trung, Các trưởng phòng và cấp Giám sát được mời |
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính Hiện tại, các lãnh đạo cấp cao vẫn được đánh giá theo phương pháp 9 Ô và các
điểm năng lực cá nhân. Phương pháp này chưa phản ánh đủ năng lực thực tế của Giám đốc Ban do bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quan điểm của CEO, người quyết định tối cao trong buổi đánh giá. Các cấp quản lý thấp hơn và nhân viên còn lại thì có hội đồng đánh giá với nhiều khách mời là khách hàng của phòng được đánh giá. Một thực tế là đa số có xu hướng mời các khách hàng quan hệ tốt, hỗ trợ cho kết quả đánh giá. Các khách hàng hay phòng ban mà họ hay làm việc mâu thuẫn thường sẽ không được mời hay mời với thái độ không hợp tác nên hầu như sẽ không tham dự. Kết quả đánh giá vì thế còn ẩn chứa nhiều mặt mà buổi đánh giá chưa nêu lên hết được.
Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của người lao động đối với lựa chọn cán bộ đánh giá
Số người lựa chọn | Tỷ lệ % | |
Hoàn toàn đồng ý | 49 | 31,6 |
Đồng ý | 106 | 68,4 |
Trung lập | 0 | 0 |
Không đồng ý | 0 | 0 |
Hoàn toàn không đồng ý | 0 | 0 |
Nguồn: Kết quả khảo sát Qua bảng 2.16 ta thấy người lao động hoàn toàn đồng ý với việc lựa chọn
người đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay, vì nó đã đảm bảo được việc các đối tượng có liên quan được tham gia trong hoạt động đánh giá, cũng là để người lao động có được tâm lý tốt nhất khi tham gia hoạt động này.
2.2.3 Phản hồi kết quả đánh giá
Công ty chưa tổ chức thảo luận định kỳ về kết quả đánh giá giữa lãnh đạo và nhân viên trong thời gian qua. Lợi ích của việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc chi trả lương, tăng lương, khen thưởng mà chưa là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên, định hướng nghề nghiệp và làm cơ sở thăng tiến cho nhân viên. Người quản lý thường đơn phương đánh giá và không có trao đổi, phản hồi tới nhân viên của mình để họ biết được người quản lý đang mong đợi gì ở
họ và đánh giá họ như thế nào. Có thể thấy người tỉ lệ không đồng ý với công tác phản hồi kết quả đánh giá khá cao (gần 50%) cho thấy hoạt động này cần cải thiện ngay. Có thể thấy điều này qua bảng 2.17 dưới đây.
Bảng 2.15. Mức độ đồng tình của người lao động trong phản hồi kết quả đánh giá
Số người lựa chọn | Tỷ lệ % | |
Hoàn toàn đồng ý | 7 | 4.5% |
Đồng ý | 23 | 14.8% |
Trung lập | 48 | 31.0% |
Không đồng ý | 68 | 43.9% |
Hoàn toàn không đồng ý | 9 | 5.8% |
Tổng | 155 | 100% |
Nguồn: Kết quả khảo sát
* Đánh giá thành tích để trả lương tăng thêm Nguyên tắc tính lương nhân viên
Hiện nay thu nhập hàng tháng của nhân viên chia thành hai phần: Phần thứ nhất là lương cơ bản (mức lương theo công việc/chức danh) theo Nghị định 145/2020/NĐ-CP ban hành ngày 14/12/2020 đã đề cập đến mức lương tối thiểu vùng. Phần thứ hai là lương tăng thêm từ đánh giá thành tích KPI.
Lương tháng = Lương cơ bản (lương theo công việc/chức danh) + Lương KPI Tăng lương theo thành tích
Thời điểm thực hiện: tháng 3 và tháng 9 hàng năm sau đánh giá thành tích. Điều kiện áp dụng;
+ Tăng lương tháng 3: dựa theo kết quả đợt đánh giá thành tích cuối năm trước và áp dụng cho nhân viên có ngày vào làm việc trước ngày 01/10 của năm trước;
+ Tăng lương tháng 9: dựa theo kết quả đợt đánh giá thành tích giữa năm và áp dụng cho nhân viên có ngày vào làm việc trước ngày 01/04 của năm hiện tại;
+ Phần trăm (%) tăng lương theo thành tích sẽ được tính theo tỉ lệ số tháng làm việc của nhân viên trong năm;
Nguyên tắc xem xét tăng lương thành tích: Mức tăng lương thành tích được Giám đốc nhân sự đề xuất và phê duyệt bởi Tổng Giám Đốc. Mức tăng lương thành tích hàng năm được đề xuất dựa vào ngân sách và tình hình tài chính của Công ty.
- Nguyên tắc xem xét lương thành tích
Ưu tiên 1 : Nhân viên có thành tích xuất sắc (nhóm 1A)
Ưu tiên 2: Nhân viên có thành tích tốt (2B trở lên) và có lương nằm dưới mức lương tối thiểu của khung lương dành cho vị trí.
Tăng lương theo thành tích sẽ được chia làm 2 phần:
+ 80% tăng vào lương cơ bản
+ 20% tăng vào KPI.
Kết quả tăng lương theo thành tích:. Thực tế, tỷ lệ tăng lương hàng năm sau mỗi kỳ đánh giá 9 Ô, tổng hợp trung bình 7.5% cho các nhân viên xếp loại 1A, 1B, 2A, 2B, 3A. Các nhân viên mà thành tích dưới nhóm này sẽ không được tăng lương. Với tỷ lệ tăng lương thấp sau đánh giá 9 Ô nên mức độ nhân viên chú trọng vào kết quả đánh giá không cao. Họ tập trung vào lương chức danh và lương KPI tháng hoặc quý là chủ yếu. Như vậy có đến gần 40% nhân viên không được tăng lương hàng năm ở nhóm có thành tích nhóm 1C, 2C, 3C, 3B (Bảng 2.12). Công ty cần xem xét và rà soát lại mức lương chức danh hàng năm của toàn bộ nhân viên để đảm bảo đáp ứng yêu cầu về lương tối thiểu theo luật định.
2.2.4 Cải tiến thành tích
Cũng theo kết quả khảo sát của tác giả, có đến 65% ý kiến không hài lòng về công tác xác định mục tiêu đánh giá; 46% cho rằng không được cập nhật/ điều chỉnh kịp thời khi mục tiêu công việc thay đổi, 37%% nhận định kết quả đánh giá chưa phản ánh đầy đủ năng lực và sự cống hiến; 92% cho rằng kết quả đánh giá không phải là cơ sở cho việc thăng tiến.
Nhận xét: Công tác quy hoạch nhân viên hiện nay bị xem nhẹ, chưa có tiêu chí đánh giá thành tích rõ ràng, theo ý kiến chỉ đạo của cấp trên mà không xuất phát từ yêu cầu thực tế công tác tại doanh nghiệp. Công tác điều động, luân chuyển nhân viên thường ít được áp dụng rộng rãi vì thường hay ảnh hưởng, gây xáo trộn trong tổ chức và tâm lí ngại va chạm xảy ra khá phổ biến. Đến thời điểm khảo sát hiện tại, chưa có báo cáo chính thức nào về vấn đề cải tiến thành tích nhân viên sau đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá 9 Ô thì mỗi bộ phận tự tổ chức kế hoạch riêng hay không tổ chức và cứ đợi đến kỳ đánh giá sau. Sau đánh giá, hầu như chưa có nhân viên nào được thuyên chuyển hay đề cử lên vị trí cao hơn.
Bảng 2.16. Mức độ đồng tình của người lao động trong sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Số người lựa chọn | Tỷ lệ % | |
Hoàn toàn đồng ý | 7 | 4.5% |
Đồng ý | 23 | 14.8% |
Trung lập | 48 | 31.0% |
Không đồng ý | 68 | 43.9% |
Hoàn toàn không đồng ý | 9 | 5.8% |
Tổng | 155 | 100% |
Nguồn: Kết quả khảo sát Từ bảng số liệu có thể thấy rằng, có tới 31% số lao động được hỏi không bày tỏ ý
kiến về việc sử dụng kết quả đánh giá nhưng có tới 49.7% số lao động không đồng tình với việc sử dụng kết quả đánh giá của Công ty. Đây có thể nói là một con số đáng xem xét đối với Công ty, để có những phương án sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác và hợp lý hơn để người lao động có thể cảm thấy được đánh giá đúng, được đối xử công bằng và tôn trọng.
2.3 Đánh giá chung về thực tiễn triển khai hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB
2.3.1 Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp 9 Ô là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của công ty. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ công ty.
Phương pháp đánh giá 9 Ô rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Phân loại thành tích nhân viên theo từng cấp độ, mức độ. Tạo sự cạnh tranh và phấn đấu thi đua thành tích giữa các phòng ban. Kiểm soát hoàn thành mục tiêu và giảm sự giám sát quá trình.
Việc thực hiện đánh giá đã được triển khai đồng đều ở toàn công ty tạo nên một văn hóa “làm theo năng lực, hưởng theo hiệu quả”. Đây là một văn hóa tích cực góp phần thúc đẩy năng suất lao động, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đơn vị và cá nhân để giúp cho tổ chức và cá nhân cùng phát triển.
Phương pháp này đánh giá được 2 yếu tố: Đánh giá hoàn thành công việc (với 2 tiêu chí) và năng lực chuyên môn, kỹ thuật (với 4 tiêu chí), trong mỗi tiêu chí tiếp tục xây dựng các nội dung đánh giá nhỏ. Kết quả đánh giá nhân viên được tổng hợp từ tất cả các yếu tố trên nên kết quả sẽ là cái nhìn toàn diện về nhân viên theo cấp độ từ 01
– 09, mỗi cấp độ đều được định nghĩa rõ ràng. Bên cạnh đó yếu tố hoàn thành công việc và năng lực chuyên môn kỹ thuật được đánh giá riêng nên thuận lợi trong quá trình tổng hợp thông tin và xác định điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân để cùng người lao động cải thiện.
Hệ thống biểu mẫu khoa học, lượng hóa được các yếu tố, tiêu chí, nội dung đánh giá nên thuận lợi trong quá trình so sánh, phân loại nhân viên; ứng dụng được các công thức tính trong excel nên kết quả chính xác, giảm bớt công việc cho bộ phận nhân sự.
Quá trình đánh giá của mỗi nhân viên có sự tham gia của từ nhân viên, cấp quản
lý đến ban lãnh đạo, có sự trao đổi giữa quản lý trực tiếp với nhân viên. Điều này cho thấy sự quan tâm, trân trọng của ban lãnh đạo với sự phát triển của từng cá nhân trong công ty.
Phương pháp này ứng dụng được kết quả của các công tác nhân sự khác như phân tích công việc, xây dựng ma trận chức danh, bảng mô tả hệ thống cấp bậc…vào quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá tiếp tục sử dụng vào các hoạt động nhân sự khác như: trả lương, thưởng, chế độ, đào tạo, hoạch định nhân lực….Từ đó tạo nên sự hỗ trợ và tương tác giữa các hoạt động nhân sự.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hệ thống văn bản quy định về hệ thống quản lý thành tích nhân viên chưa đồng bộ, chưa hoàn thiện và chưa rõ ràng, đặc biệt là giai đoạn thiết lập mục tiêu. Mục tiêu đánh giá chỉ phục vụ cho việc trả lương tăng thêm là chủ yếu, các mục tiêu khác bị xem nhẹ.
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá,
và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá.
Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó).
Tỷ trọng giữa các mục tiêu của phòng/Ban/cá nhân chưa tập trung vào mục tiêu chiến lược dẫn đến tính thiếu liên kết giữa hệ thống mục tiêu này.
Việc tổ chức huấn luyện, đào tạo người đánh giá và người được đánh giá chưa được triển khai đồng bộ và chặt chẽ dẫn đến bộ máy chưa hoàn toàn nắm được, hiểu rõ về hệ thống, mục tiêu đánh giá.
Kế hoạch cải tiến thành tích sau đánh giá chưa được các bộ phận áp dụng đồng loạt và thiếu phương pháp luận cho cải tiến thành tích. Kết quả đánh giá năm trước chưa làm cơ sở tiền đề cho năm tiếp theo. Đối tượng tham gia đánh giá thành tích còn thiếu, kết quả đánh giá còn nhiều thiếu sót, còn mang tính chủ quan. Cấp quản lý và cả nhân viên không có thói quen ghi chép nên khi đánh giá không có bằng chứng. Cấp quản lý chưa bám sát vào tiêu chuẩn năng lực để triển khai.