Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hệ Thống Quản Lý Thành Tích

năng lực của mình trong công tác quản lý và sự khát khao phát triển trở thành người lãnh đạo.

- Hiểu rằng sứ mệnh, hệ giá trị, giá trị cốt lõi của công ty là quan trọng nhưng vẫn còn mâu thuẫn trong việc thể hiện những hành vi và nhất quán trong công việc hàng ngày

1B - Thành tích tốt/ Tiềm năng cao:

Định nghĩa: Nhân viên đang đóng góp tốt và có thành tích làm việc như mong đợi. Nhân viên có thể sẵn sàng nhận thêm các công việc chuyên môn hoặc trách nhiệm lớn hơn trong vòng 12 - 24 tháng tới.

Cách nhận biết:

- Thành tích vững chắc, đáp ứng mong đợi;

- Có đóng góp giá trị cho nhóm và cho thấy khả năng thăng tiến

- Năng lực luôn biểu lộ sự tiến bộ;

- Hành vi gắn kết với hệ giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức.

- Thường tìm kiếm các nhiệm vụ, dự án mới hoặc các cơ hội phát triển

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

2B - Thành tích tốt/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa: Nhân viên hiện đang đáp ứng được sự mong đợi, nhưng có thể không có quyết tâm hoặc năng lực để thăng tiến. Có thể cũng không sẳn sàng để đảm nhận thêm nhiệm vụ hoặc những vấn đề phức tạp trong thời gian 12-24 tháng tới.

Cách nhận biết:

- Cá nhân đáp ứng được mong đợi hiện tại, làm việc chắc tay, kết quả nhất quán- Thành tích chuyên môn thể hiện được sự phù hợp và chắc chắn.

- Thiếu suy nghĩ mang tính chiến lược, thiếu kỹ năng quan hệ, giao tiếp, và cần thêm thời gian trong vai trò hiện tại và ít bày tỏ quan tâm đến cơ hội phát triển

- Có thái độ, cách cư xử phù hợp với hệ giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức nhưng chưa nhất quán.

3B - Thành tích tốt/ Tiềm năng hạn chế:

Định nghĩa: Nhân viên đã đáp ứng được mong đợi trong vai trò hiện tại, nhưng không sẵn sàng để tiếp nhận thêm công việc hay những vấn đề khó khăn, phức tạp trong 12-24 tháng tới.

Cách nhận biết:

- Hiện tại đáp ứng được mong đợi một cách ổn định, vững chắc, có thể tin cậy.

- Nếu công việc hiện tại thay đổi hoặc mở rộng thêm về quy mô, trách nhiệm thì có thể vượt khả năng của nhân viên vào thời điểm hiện tại.

- Có thái độ, cách cư xử phù hợp với hệ giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức nhưng không nhất quán. Không thể hiện sự quan tâm đến việc nhận thêm trách nhiệm hoặc vai trò lãnh đạo.

1C - Thành tích kém/ Tiềm năng cao:

Định nghĩa: Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu trong vai trò hiện tại. Tuy nhiên nhân viên có thể thành công hơn nếu được hướng dẫn nhiều hơn hoặc trong vai trò khác hoặc phòng ban khác phù hợp với kỹ năng hiện có.

Cách nhận biết:

- Kết quả thực hiện công việc chuyên môn không đáp ứng được mong đợi, không nhất quán.

- Bắt đầu hiểu được cách thức hoạt động của tổ chức và tìm kiếm cơ hội phát triển. Có thể là người nhận nhiệm vụ mới hoặc là nhân viên mới trong tổ chức.

2C - Thành tích kém/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa: Nhân viên chưa ngồi ở vị trí hiện tại đủ lâu để phát huy khả năng chuyên môn, hoặc không theo kịp sự thay đổi của tổ chức.

Cách nhận biết:

- Ở vị trí mới dưới 6 tháng.

- Nhân viên làm việc trong thời gian dài nhưng không tiến bộ hoặc không bắt nhịp được với sự thay đổi của tổ chức.

- Có biểu lộ hiểu biết về các đơn vị, phòng ban hoạt động như thế nào.

3C - Thành tích kém/ Tiềm năng hạn chế:

Định nghĩa: Thành tích nhân viên không đáp ứng sự mong đợi và cần phải học hỏi nhiều ở vị trí hiện tại. Câu hỏi đặt ra là khả năng của nhân viên có đáp ứng được yêu cầu của vị trí này trong dài hạn?

Cách nhận biết:

- Thành tích luôn ở dưới sự mong đợi;

- Gặp rắc rối trong đáp ứng yêu cầu của vị trí hiện tại.

- Hiếm khi thể hiện thái độ, cách cư xử phù hợp vớihệ giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức; Không sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm mới.

1.3.2.2 Thời điểm đánh giá

Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn.

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi..

1.3.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá

Những đối tượng sau: nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá. Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhân viên. Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp mục tiêu của tổ chức.

1.3.2.4 Đánh giá chính thức

Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi.

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo. Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí.

Phỏng vấn đánh giá chính thức

Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên. Lãnh đạo sẽ tiến hành việc đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự đánh giá của nhân viên. Việc đánh giá phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đã được qui định, tiến trình và thủ tục đánh giá cũng cần được tuân thủ, không nên vì một lý do khách quan nào đó, lãnh đạo vi phạm các qui định về mặt thủ tục và tiến trình thực hiện. Như đã trình bày ở trên, tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng căn cứ trên phân tích công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đánh giá sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác, công bằng, tránh lỗi thiên vị, thành kiến, bình quân chủ nghĩa.

Phỏng vấn đánh giá có lẽ là phần quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình đánh giá. Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần có thể cải tiến và phát triển. Đó cũng là dịp để xác định thái độ làm việc của nhân viên một cách sâu sắc hơn và vì vậy sẽ giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên.

Hình thức phỏng vấn đánh giá được sử dụng hay không phần lớn tùy thuộc vào mục đích của buổi phỏng vấn, hệ thống đánh giá được sử dụng và việc tổ chức đánh giá. Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắng phản hồi cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào và tập trung vào việc hoạch định việc phát triển nhân viên trong tương lai. Phỏng vấn cần được lên lịch trước đủ để cho người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẳn sàng cho việc thảo luận. Thông thường từ 10 ngày đến hai tuần chuẩn bị trước khi phỏng vấn.

1.3.3 Phản hồi về kết quả đánh giá

Đây là một khâu rất quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều bị người lãnh đạo loại bỏ qua do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải bàn cãi. Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những kỳ đánh giá. Lý do thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên họ cảm thấy không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện. Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá. Vì vậy, nhà lãnh đạo

cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên. Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân.

Những người lãnh đạo tốt thường nắm những cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền. Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; thông qua đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc (ví dụ phân quyền nhiều hơn) tốt hơn, hiệu quả hơn. Để làm tốt khâu thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn nhiều thời gian do vậy, người lãnh đạo có kinh nghiệm đánh giá sẽ tiến hành những buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ mất thời gian trong kỳ đánh giá chính thức.

1.3.4 Cải tiến thành tích

Theo Ohio State University Office of Human Resources (2012), cải tiến thành tích là một quy trình chính thức để các nhà quản lý giúp nhân viên cải thiện kết quả công việc hay điều chỉnh hành vi/ năng lực cá nhân. Kế hoạch cải tiến thành tích dựa trên các yếu kém về hiệu quả công việc hay năng lực cá nhân để điều chỉnh và thiết lập một kế hoạch thực thi mới để hướng dẫn cho cải tiến. Lợi ích của nó như sau:

- Để điều chỉnh các năng lực cá nhân liên quan đến thành tích, hiệu suất hay kết quả hoàn thành công việc;

- Cung cấp cho nhân viên cơ hội tiếp tục làm việc thay vì phải áp dụng quy trình sa thải vì thành tích kém

Quy trình cải tiến thành tích như sau:

- Mô tả các thành tích cần cải tiến và lý do vì sao cần cải tiến;

- Mô tả các yếu tố đang đang gây ra tác động xấu đến thành tích;

- Thảo luận với nhân viên để nhân viên hiểu lý do vì sao thành tích chưa đạt mức mong đợi;

- Mô tả các thành tích mong đợi, cách đo lường và đưa ra thời gian để đạt được thành tích yêu cầu;

- Lập kế hoạch hành động cho việc thực hiện chương trình cải tiến thành tích;

- Thống nhất với nhân viên về cách thức xem xét kết quả cải tiến thành tích. Thiết lập một kế hoạch cho việc xem xét lại tiến trình và đưa ra phản hồi cho nhân viên suốt trong quá trình cải tiến;

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện;

- Các bước cần thực hiện tiếp theo nếu kết quả sau cải tiến không đáp ứng tiêu

chuẩn

1.3.5 Những lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích

Theo Trần Kim Dung (2011), các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích của nhân viên trong thực tế gồm có:

(1) Lỗi vầng hào quang: Liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào đó thực hiện công việc tốt và cũng từ cảm giác ban đầu đó, lúc nào họ cũng xem nhân viên kia là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dù thực tế họ chỉ ở mức trung bình hoặc tốt. Đối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếc sừng. Tức là sự nhìn nhận con người ở một góc độ tiêu cực khi họ thực hiện không tốt một công việc ban đầu, và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tài trong tất cả mọi trường hợp.

(2) Lỗi bao dung: Lỗi bao dung đươc tạo ra bởi người đánh giá, họ đánh giá thành tích của người lao động cao hơn mức mà họ được hưởng. Điều này dẫn đến việc không chính xác trong việc đánh giá, từ đó dẫn đến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăng tiến của nhân viên.

(3) Thiếu hoặc không có các mục tiêu, tiêu chuẩn công việc rõ ràng, cụ thể: Chưa mô tả rõ ràng về trách nhiệm công việc cho từng vị trí chức danh để mỗi nhân viên có thể biết phạm vi trách nhiệm và nội dung công việc của mình là gì. Chưa xác lập cụ thể về mục tiêu công việc cần hoàn thành và năng lực cần thể hiện ổn định để mỗi nhân viên biết và tuân thủ.

(4) Quá nhiều mục tiêu mà lại không phù hợp thực tế: Mục tiêu, tiêu chuẩn được thiết lập và áp dụng một cách chủ quan, duy ý chí mà không xét đến điều kiện và năng lực thực tế của doanh nghiệp và người lao động. Hệ quả là không triển khai đánh giá được trong thực tiễn, tính hiệu lực và hiệu quả bị suy giảm nghiêm trọng do người quản lý thì lúng túng và nhân viên thì không phục và ủng hộ. Các tiêu chí đánh giá được xây dựng tùy tiện, thiếu tính hệ thống và thường xuyên bị thay đổi, điều chỉnh dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh chính xác và khách quan về kết quả công việc.

(5) Kỳ vọng quá cao về sự thay đổi: Thay đổi về kết quả công việc giữa hiện tại và kỳ vọng là cả một quá trình lâu dài từ thay đổi nhận thức/thói quen -> thay đổi hành vi -> thay đổi kết quả. Nếu quá chú trọng thay đổi kết quả tức thời mà thiếu kiên

nhẫn để tuyên truyền, đào tạo, uốn nắn …sẽ gây ra tâm lý chán nản, chống đối và bất hợp tác. Đặc biệt, khi năng lực nhân viên còn nhiều hạn chế, các quy trình, quy định và điều kiện làm việc, lương thưởng… còn chưa hợp lý, đồng bộ.

(6) Không chú trọng đến vai trò của người quản lý trong đánh giá: Phương pháp, kỹ thuật đánh giá chỉ là công cụ của người quản lý. Mỗi phương pháp, kỹ thuật đều có ưu và nhược điểm riêng, nó chỉ phát huy tác dụng khi và chỉ khi người quản lý thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm quản lý của mình. Đó là, biết phân công công việc, thường xuyên theo dõi, giám sát và đôn đốc, biết cách ghi nhận và đánh giá kịp thời.

(7) Thiếu tính mục đích: Việc đánh giá lâm vào tình trạng dĩ hòa vi quý là do sức ép rất lớn của việc gắn vào lương, thưởng. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp coi mục đích và mục tiêu của việc triển khai đánh giá là cơ sở để chia quỹ lương, thưởng nào đó. Đây là lỗi nghiêm trọng nhất dẫn đến sự thất bại của việc đánh giá thành tích nhân viên bởi sức ép tâm lý, hoang mang, lo sợ mất lợi ích, miếng cơm manh áo nên dễ chống đối, thỏa hiệp, dĩ hòa vi quý…

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

(1) Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến khi nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc cho nghỉ việc. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.

(2) Dân số/lực lượng lao động: Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất ảnh hưởng đến hoạt động của các nhà máy, xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái…

(3) Văn hóa - xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá

trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh.

(4) Đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.

(5) Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

(6) Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp như:

(1) Mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều