- Ban Đối ngoại: Thiết lập, duy trì, phát triển và phát huy các mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước, trung ương và địa phương, các tổ chức, đoàn thể nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Ban Pháp chế: Đảm bảo hoạt động pháp lý cho công ty gồm tư vấn, thẩm định về mặt pháp lý trong công tác quản lý; theo dõi việc thực hiện pháp luật của công ty.
- Ban Tài chính - Kế toán: Đảm bảo quản lý, kiểm tra đúng, kịp thời đầy đủ số liệu; đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng nguồn vốn hiệu quả; tham mưu ban lãnh đạo về định hướng đầu tư, kinh doanh thông qua các hoạt động: Lập và quản trị ngân sách, điều tiết dòng tiền, lập báo cáo phân tích, soát xét tài chính, thiết lập bộ máy tinh thông, hoạt động hiệu quả
Khối trực tiếp: Là những Phòng/Ban/Bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo/tiến hành hoạt động sản xuất, hoạt động kinh doanh hay trực tiếp thực hiện các công việc cung cấp dịch vụ nhất định với đầu ra của công việc là doanh thu, lợi nhuận, dịch vụ hay làm ra sản phẩm.
- Ban Kinh doanh Thép
- Ban Kinh doanh Điều hoà không khí
- Phòng Kinh doanh Thiết bị điện và chiếu sáng
- Ban Kinh doanh Xi măng
Bảng 2.1. Thực trạng nhân sự của Công ty đến 31/12/2020
Phòng/Ban | Tổng | Trình độ chuyên môn | |||||
Sau đại học | Đại học | Cao đẳng | Trung cấp | Khác | |||
I | Trụ sở | ||||||
1 | Hội đồng quản trị | 3 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 |
2 | Ban Tổng Giám đốc | 6 | 3 | 3 | 0 | 0 | 0 |
3 | Phòng Nhân sự - Hành chính | 12 | 1 | 9 | 2 | 0 | 0 |
4 | Ban Tài chính - Kế toán | 15 | 2 | 13 | 0 | 0 | 0 |
5 | Ban Pháp chế | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
6 | Ban Đối ngoại | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 |
7 | Ban Kinh doanh Thép | 45 | 6 | 39 | 0 | 0 | 0 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Qui Tắc Xây Dựng Hệ Thống Quản Trị Thành Tích Công Bằng -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hệ Thống Quản Lý Thành Tích -
Các Yếu Tố Tác Động Đến Thành Tích Công Việc -
Bảng Kpi Của Nhân Viên Kinh Doanh (Dữ Liệu Nội Bộ Hbg) -
Đường Biểu Diễn Sự Phân Bổ Thành Tích/hiệu Suất Điển Hình Tại Các Công Ty Thành Công -
Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Đầu Tư Hb
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Ban Kinh doanh Điều hoà không khí | 36 | 5 | 31 | 0 | 0 | 0 | |
9 | Ban Kinh doanh Xi măng | 38 | 3 | 35 | 0 | 0 | 0 |
10 | Phòng Kinh doanh Thiết bị Điện và Chiếu sáng | 38 | 2 | 36 | 0 | 0 | 0 |
II | Các chi nhánh | ||||||
11 | Chi nhánh Miền Nam | 72 | 2 | 51 | 19 | 0 | 0 |
12 | Chi nhánh Đà Nẵng | 55 | 1 | 29 | 13 | 12 | 0 |
13 | Chi nhánh Khánh Hoà | 45 | 1 | 13 | 17 | 9 | 5 |
14 | Chi nhánh Quảng Nam | 38 | 0 | 8 | 8 | 12 | 10 |
15 | Chi nhánh Nghệ An | 39 | 1 | 18 | 20 | 0 | 0 |
16 | Chi nhánh Quảng Bình | 48 | 0 | 12 | 24 | 12 | 0 |
8
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)
- Theo trình độ chuyên môn:
Hình 2.2. Biểu đồ trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)
Nhận xét: Chất lượng nhân lực của công ty khá cao. Cán bộ nhân viên trong công ty chủ yếu có trình độ từ đại học trở lên (chiếm 67%) tổng số nhân viên. Điều này cho thất Công ty đã chú trọng đến chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực cũng như việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên để phục vụ cho các chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của Công ty. Điều này cũng phù hợp với đặc thù hoạt động của Công ty, cán bộ nhân viên chủ yếu làm công việc đòi hỏi chuyên
môn cao, khả năng tư duy tốt nên trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên như vậy là hợp lý. Tuy nhiên, số lượng cán bộ có trình độ trên Đại học (Thạc sỹ, Tiến sỹ…) còn thấp, trình độ ít thay đổi từ khi cán bộ nhân viên vào công ty đến nay, điều này cho thấy khả năng học tập bổ sung trong nhân viên còn hạn chế trong khi đó tính chất công việc của Công ty đòi hỏi ngày càng cao cũng như việc cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực trên thj trường ngày càng lớn, do vậy việc đẩy mạnh, hỗ trợ nhân viên học tập nâng cao trình độ là điều cần thiết.
Bên cạnh đó, tỉ lệ trình độ nhân viên giữa các khu vực có sự chênh lệch rõ rệt. Trụ sở Hà Nội có tỉ lệ Đại học và trên Đại học chiếm đến 98%; gấp 1,8 lần tỉ lệ này ở chi nhánh Đà Nẵng; gấp 3.15 lần ở Khánh Hoà, gấp 4.66 lần ở Quảng Nam; 2.01 lần ở Nghệ An và 3.92 lần ở Quảng Bình. và gấp 1,72 lần tỉ lệ này ở Nhà máy Quảng Bình.
- Theo độ tuổi:
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Từ bảng số liệu trên cho thấy, phần lớn nhân viên tại công ty có tuổi đời trẻ, từ
20 – 35 tuổi là 43 người (chiếm 71,67% tổng số nhân viên toàn công ty), gấp 4 lần số nhân viên trong độ tuổi từ 35 – 45 tuổi và gấp 7 lần số nhân từ 45 tuổi trở lên. Điều này mang lại những thuận lợi cho công tác Đánh giá nhân viên: Nhân viên trẻ dễ dàng tiếp nhận các phương thức đánh giá mới, tích cực tham gia quá trình đánh giá này
2.1.5 Một số kết quả kinh doanh của Công ty
Tổng doanh số: 5000 tỷ, trong đó:
+ Thép: 3000 tỷ
+ Xi măng: 1000 tỷ
+ Điều hoà không khí: 500 tỷ
+ Điện và Chiếu sáng: 200 tỷ
+ Chi nhánh Miền Nam: 150 tỷ
+ Chi nhánh Đà Nẵng: 35 tỷ
+ Chi nhánh Quảng Nam: 15 tỷ
+ Chi nhánh Khánh Hoà: 20 tỷ
+ Chi nhánh Nghệ An: 30 tỷ
+ Chi nhánh Quảng Bình: 50 tỷ
Hình 2.3. Biểu đồ doanh thu theo Phòng/Ban/Bộ phận
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Nhận xét: Doanh thu của Công ty chủ yếu đến từ mảng kinh doanh Thép (60%), tiếp đến là mảng kinh doanh xi măng (20%) và điều hoà không khí (10%), các mảng kinh doanh còn lại chiếm 10%.
2.2 Thực tiễn triển khai hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB
2.2.1Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Định kỳ vào tháng 10 hàng năm, Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB đề ra mục tiêu cần đạt cho năm tiếp theo để từ đó làm cơ sở cho Công ty xây dựng chiến lược cấp công ty. Sau khi các phòng ban đóng góp ý kiến để hoàn tất bảng chiến lược công ty, các phòng. Ban, chi nhánh tự xây dựng chiến lược cấp phòng ban và đăng ký chương trình bảo vệ để Ban lãnh đạo xem xét phê duyệt. Từ mục tiêu khối phòng ban, chi nhánh sau khi được phê duyệt sẽ được xem là cơ sở để xây dựng bảng mục tiêu cá nhân (KPI)
2.2.1.1 Thiết lập mục tiêu Công ty
Các mục tiêu năm dựa trên 4 phương diện chính của bảng điểm cân bằng (Tài Chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển). Các mục tiêu tài chính được thiết lập (thường dựa trên sản lượng được chia theo các nhóm sản phẩm chính). Chỉ tiêu này sẽ được chuyển thành các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận cũng như thông qua một mô hình tài chính. Các mục tiêu chiến lược thường được thiết lập và phê duyệt bởi CEO sau đó được triển khai xuyên suốt, nhất quán tới đội ngũ CBNV cấp thấp nhất.
Grou p
CEO
Chính sách xuyên suốt nhất quán cascading Strategy
Director
Mangagers
Staff
Hình 2.1. Sơ đồ thiết lập mục tiêu Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB (Chính sách quản trị Nhân sự)
Bảng 2.2. Thiết lập mục tiêu công ty Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB năm 2020 theo Bảng điểm cân bằng (BSC)
Mục tiêu | Chỉ tiêu | Phát triển các chương trình hành động | ||
Tài chính | 1.1 | Số điểm phân phối | 135 điểm | Phát triển thị trường miền Bắc |
1.2 | Sản phẩm Thép | 3.300 tỷ | Phát triển ít 03-05 sản phẩm thép | |
1.3 | Sản phẩm Xi măng | 1.100 tỷ | Phát triển ít nhất 02 sản phẩm mới | |
1.4 | Điều hoà không khí | 800 tỷ | Mở rộng phân khúc thị trường tập trung vào nhóm sản phẩm phân khúc tầm trung | |
1.5 | Thiết bị điện và chiếu sáng | 400 tỷ | Mở rộng phân khúc thị trường tập trung vào nhóm sản phẩm phân khúc tầm trung | |
Khách hàng | 2.1 | Giao hàng đúng hạn trong 24 giờ | 100% | Thông tin giao hàng trong bộ phận kinh doanh đưa về công ty không quá 4h |
2.2 | Độ đáp ứng sản phẩm bán hàng | 95% | Tất cả điểm phân phối phải trữ đủ sản phẩm | |
2.3 | Các khiếu nại khách hàng được giải quyết trong 72 giờ | 95% | Giải quyết nhanh chóng và đáp ứng yêu cầu cơ quan nhà nước | |
Hoạt động nội bộ | 3.1 | Số lượng lỗi giao dịch | 96% | Rà soát lại các quy trình vận hành |
3.2 | Độ lệch chi phí so với ngân sách | ≤ 1% | Tối ưu các chi phí văn phòng, chi phí kinh doanh | |
Học tập và phát triển | 4.1 | Nhân viên được đào tạo kỹ năng làm việc và kỹ năng quản lý | ≥ 85% | Chương trình huấn luyện, đào tạo |
4.2 | Nâng cao năng lực lãnh đạo | ≥ 75% | Triển khai chương trình đào tạo Leadership Development Progaram ( LDP ) |
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)
Thiết lập mục tiêu cho từng khối/phòng ban: Các bộ phận chức năng xây dựng các chương trình hành động để đạt được các chiến lược được xác định tại cấp công ty cũng như các nguồn lực cần thiết phục vụ cho chương trình này. Một chương trình cụ thể, chi tiết sẽ được xây dựng để gửi cho Ban lãnh đạo xem trước khi được bảo vệ trực tiếp trước Ban lãnh đạo để phê duyệt triển khai.
Nhận xét:
- Mục tiêu chiến lược cấp công ty được đặt ra đang quá cao so với thực tế bởi nhìn lại kết quả hoạt động của 3 năm gần nhất (2017, 2018, 2019) thì doanh thu lần lượt đạt được là 4600 tỷ, 4715 tỷ, 5000 tỷ (tỉ lệ đạt lần lượt là 72%, 81% và 78%). Do vậy, việc chưa có một sự thay đổi mang tính chiến lược và hệ thống mà đã đặt mục tiêu như vậy có thể thấy việc đặt mục tiêu này còn khá chủ quan, chưa có những đánh giá, số liệu tin cậy làm cơ sở xác định đây là mục tiêu khả thi. Theo quy trình BSC thì công ty vẫn chưa triển khai bản đồ chiến lược vào quy trình thiết lập mục tiêu trong khi đây là bước rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác, khoa học.
- Do mục tiêu của công ty đưa xuống rất cao, bản thân các bộ phận kinh doanh cũng phải chịu sự phân bổ chỉ tiêu này do vậy kết quả đã chứng minh mục tiêu của cá nhân, bộ phận và công ty chưa có sự liên kết khi mà năm 2019, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của công ty là 78% nhưng kết quả đánh giá cho thấy 89% phòng ban hoàn thành kế hoạch, 91% cán bộ nhân viên được ghi nhận ở mức đạt và vượt kế hoạch. Ngoài ra, việc không xác định rõ ràng tỉ trọng giữa các mục tiêu cũng dẫn đến kết quả đi lệch với định hướng. VD: Mục tiêu lớn nhất cần đạt được là về khía cạnh tài chính nên cần đặt trọng số lớn hơn cả, tuy nhiên do không xác định ngay từ đầu do đó các đơn vị tập trung nhiều vào hoạt động học tập và phát triển và kết quả khi đánh giá đều đạt yêu cầu. Việc xác định tỉ trọng của các mục tiêu công ty cho từng khía cạnh của bảng điểm cân bằng là yêu cầu cấp thiết đặt ra để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chung của Công ty, phòng ban so với cá nhân.
- Việc sai số trong kế hoạch ngân sách so với thực tế triển khai cũng thể hiện rất rõ nét khi những chi phí thực hiện theo đúng ngân sách nhưng doanh thu lại không đạt kế hoạch dẫn đến yêu cầu bức thiết cần phải kiểm soát các chi phí kinh doanh chặt chẽ hơn.
2.2.1.2 Thiết lập mục tiêu cá nhân (KPI).
Các mục tiêu cá nhân (KPI) được xây dựng dựa trên mục tiêu của phòng ban theo biểu mẫu được phòng Nhân sự chuyển đến các bộ phận. Thực tế không phải phòng ban nào cũng thiết lập các mục tiêu đầy đủ qua các năm, có thể thấy trong bảng minh họa dưới đây.
Bảng 2.3. Thực trạng phòng ban được thiết lập KPI cá nhân qua các năm 2018-2020
2018 | 2019 | 2020 | |
Đối ngoại | Không | Không | Có |
Pháp chế | Không | Có | Có |
Tài chính Kế toán | Có | Có | Có |
Nhân sự | Có | Có | Có |
Các ban Kinh doanh | Có | Có | Có |
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Trên cơ sở thiết lập mục tiêu của Công ty, các phòng ban xây dựng nên kế hoạch hoạt động năm sau đó sẽ chia tách thành mục tiêu của từng tháng, ví dụ như Ban kinh doanh Thép với kế hoạch tiêu thụ sản lượng theo từng tháng như bảng minh họa dưới đây:
Bảng 2.4: Kế hoạch sản lượng theo tháng của Ban kinh doanh Thép (dữ liệu nội bộ HBG)
2. Thép cán nóng: Khu vực thị trường phía Nam
Tính tới 30/09/2017 bộ phận kinh doanh Thép cán nóng đã tiến hành giao dịch và bán hàng tới 69 khách hàng tương ứng với sản lượng 22.135 tấn thép. Dự kiến đến 31/12/2017 sẽ là 80 khách hàng tương ứng với sản lượng bán hàng là 32.000 tấn thép các loại. Dựa trên nền tảng đó, trong năm 2018 sẽ gia tăng thêm 40 khách hàng mới và gia tăng thị phần bán hàng trên từng khách đã có:
Phân bổ kế hoạch sản lượng cho từng loại mặt hàng theo từng tháng năm 2018
ĐVT: Tấn
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | Tổng | |
Wire rod | 1.000 | 500 | 1.000 | 1.000 | 1.500 | 1.500 | 1.500 | 1.000 | 1.000 | 1.500 | 1.500 | 1.000 | 14.000 |
Cán nóng mỏng | 1.500 | 1.000 | 1.000 | 2.000 | 2.000 | 2.500 | 2.500 | 2.500 | 2.000 | 2.500 | 2.500 | 2.000 | 24.000 |
Cán nóng dày | 1.000 | 200 | 500 | 1.000 | 1.500 | 1.500 | 1.500 | 1.200 | 1.200 | 1.500 | 1.500 | 1.400 | 14.000 |
OHH Xuất khẩu | 500 | 200 | 500 | 500 | 600 | 600 | 600 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 6.000 |
Thép khác | 1.000 | 600 | 1.000 | 1.200 | 1.200 | 1.200 | 1.400 | 1.200 | 1.000 | 1.500 | 1.500 | 1.200 | 14.000 |
Tổng cộng | 5.000 | 2.500 | 4.000 | 5.700 | 6.800 | 7.300 | 7.500 | 6.400 | 5.700 | 7.500 | 7.500 | 6.100 | 72.000 |