Bảng 3.3. Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm
Thu thập và chuẩn bị | Tiến trình | |
Đánh giá thành | Bộ phận Nhân sự | Người đánh giá |
tích nhân viên so | Thảo luận lịch đánh giá thành | Đánh giá thành tích của nhân |
với mục tiêu 6 | tích giữa năm và giám sát việc | viên so với mục tiêu thông qua |
tháng vừa qua. | thực hiện vốn được thực hiện từ | thảo luận riêng với từng nhân |
Huấn luyên để | trên xuống (CEO/ trưởng Ban) | viên. |
cải thiện thành | Người đánh giá | Giải thích kết quả của điểm số |
tích. | Lên lịch gặp từng nhân viên | KPI và xếp loại dựa trên năng |
(người được đánh giá) | lực. | |
Thu thập tất cả thông tin cần thiết | Cung cấp phản hồi và lời | |
từ các Trưởng phòng khác cho | khuyên về đào tạo và kế hoạch | |
mỗi nhân viên được đánh giá. | trển khai để cải thiện thành | |
Đánh giá thành tích của mỗi nhân | tích. | |
viên bằng cách sử dụng Biểu mẫu | Người được đánh giá | |
đánh giá thành tích. | Cung cấp thêm dữ liệu chứng | |
Người được đánh giá | minh cho các kết quả hoạt | |
Đảm bảo cung cấp đủ tài liệu cần | động | |
thiết. | Người đánh giá và Người | |
Hoàn tất việc tự đánh giá và | được đánh giá | |
chuẩn bị những dữ liệu chứng | Thảo luận liên quan đến KPI | |
minh cần thiết. | và mục tiêu | |
Kí tên vào Biểu Mẫu khi 2 bên | ||
đã đạt đến sự đồng thuận. | ||
Cấp quản lí kế tiếp | ||
Làm trung gian/ trọng tài trong | ||
trường hợp hai bên không có | ||
sự thống nhất, bất đồng |
Có thể bạn quan tâm!
-
Bảng Kpi Của Nhân Viên Kinh Doanh (Dữ Liệu Nội Bộ Hbg) -
Đường Biểu Diễn Sự Phân Bổ Thành Tích/hiệu Suất Điển Hình Tại Các Công Ty Thành Công -
Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Đầu Tư Hb -
Biểu Mẫu Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Kinh Doanh, Nhân Viên Văn Phòng -
Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB - 13 -
Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB - 14
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
Sau đợt đánh giá thành tích 6 tháng đầu năm, sẽ phát sinh vấn đề mà mỗi bộ phận phải quan tâm: Mục tiêu bộ phận sẽ phải cập nhật lại do sự thay đổi tất yếu
của các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô. Việc điều chỉnh này phải trải qua bước thực hiện như giai đoạn hoạch định thành tích ở 3.2.1. Việc điều chỉnh mục tiêu Bộ phận và KPI nhân viên theo nguyên tắc: đảm bảo vẫn phù hợp mục tiêu chiến lược cấp công ty đồng thời đáp ứng yêu cầu cần thay đổi của Bộ Phận (xem Bảng 3.4). Kết quả của quá trình hoạch định lại thành tích là:
- Mục tiêu, tỉ trọng, KPI nhân viên đã được điều chỉnh được thực thi
- Biểu mẫu Quản lí thành tích được hoàn tất điều chỉnh và kí tên đầy đủ (bao gồm đã đề cập đến KPI/tỉ trọng/mục tiêu cho đợt đánh giá năm).
Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm
Lí do thay đổi KPI | Tiến trình | |
Bảo đảm các | Thay đổi điều kiện thị trường | Người đánh giá và Người được |
chỉ số về | (kinh tế vĩ mô, cạnh tranh vv) | đánh giá |
KPIs cho cả | Điều kiện của các phòng ban | Cung cấp bằng chứng hữu hiệu để chứng |
năm | liên quan cho KPI cụ thể (Ví | minh tại sao cần phải điều chỉnh KPI và |
dụ: doanh thu trong bảo trì | mục tiêu. | |
thiết bị sẽ ảnh hưởng đến cung | Phác thảo bảng mục tiêu và KPI đã điều | |
cấp thiết bị và năng suất tổng | chỉnh | |
thể cho những dây chuyền sản | Người đánh giá | |
xuất). | Đảm bảo phải có cuộc thảo luân với cả | |
các phòng ban và bộ phận liên quan. | ||
Đạt được chấp thuận từ cấp quản lí trực | ||
tiếp về việc thay đổi KPI và mục tiêu. | ||
Các phòng ban/bộ phận liên quan | ||
Hiểu và phân tích tính hợp lí | ||
Nhận xét và cho ý kiến về KPI, chỉ tiêu đã | ||
điều chỉnh. | ||
Cấp quản lí kế tiếp và trưởng ban | ||
Chấp thuận/ điều chỉnh dự thảo KPI |
3.2.2.3 Hoàn thiện việc xây dựng hội đồng đánh giá
Để đảm bảo khách quan và hiệu quả trong hệ thống quản lý, sự kết hợp của các đối tượng cùng tham gia quá trình đánh giá nhân viên như: đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá nhằm đánh giá tổng hợp mọi khía cạnh trong kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
Tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB nên tiếp tục duy trì hình thức điều tra toàn diện định kỳ hằng năm, nội dung đánh giá cần bám sát yêu cầu xử lý công việc của từng nhân viên trong công ty và nên được thay đổi để có những ý kiến đóng góp thiết thực từ khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới. Áp dụng phương pháp đánh giá 360o để có thể thu thập dữ liệu khách quan về đánh giá năng lực nhân viên cùng với bộ tiêu chí đánh giá năng lực hiện tại để hạn chế tính chủ quan trong buổi đánh giá thành tích. Quá trình này sẽ giúp phân tách được hiệu quả những nhân viên thật sự có thành tích tốt và thành tích kém.
3.2.3 Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên
Hội đồng đánh giá thành tích của công ty cần báo cáo kết quả đánh giá thành tích nhân viên trong năm cho toàn thể nhân viên để nhân viên nhận biết và so sánh kết quả công tác mà mình đã đạt được trong kỳ đánh giá. Bên cạnh đó, Hội đồng đánh giá thành tích tham mưu trong việc xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. Thông qua thảo luận, lãnh đạo có thêm thông tin và điều kiện nắm bắt nội dung công việc để giám sát tốt hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khi thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, lãnh đạo cần tránh thái độ thành kiến, áp đặt. Kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên nắm bắt được yêu cầu công việc, cải thiện thành tích để hoàn thành công việc được tốt hơn. Việc xem xét tăng lương, thưởng và chính sách khen thưởng cần được xây dựng và xem xét định kỳ để đảm bảo tính nhất quán. Phần trăm tăng lương phải cụ thể để khuyến khích nhân viên phấn đấu và tăng hiệu suất công việc. Ban lãnh đạo công ty cần công khai chính sách này đối với toàn thể nhân viên. Đây là điều rất quan trọng vì sẽ đảm bảo tính công bằng cho cả nhân viên lẫn công ty. Bên dưới là các đề xuất cần được thảo luận về kết quả đánh giá (xem Bảng 3.5)
Bảng 3.5. Bảng đề xuất nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích
Thu thập và chuẩn bị | Tiến trình | Kết quả | |
- Cân bằng | Phòng nhân sự | Trưởng Phòng ban | Các trưởng |
các ý kiến | - Phát triển và cung cấp | - Lưu trữ các cuộc thảo | phòng/Ban nộp |
khác biệt khi | hướng dẫn về việc phổ biến | luận về kiểm định hiệu | đánh giá hiệu |
xếp loại thành | đánh giá thành tích cho quản | chuẩn, đánh giá thành | suất hoàn thiện |
tích khối | lý các cấp. | tích | cuối cùng của |
Nhân Sự và | - Cung cấp các công cụ/biểu | - Diễn giải sự khác biệt | nhân viên cho |
các đối tác, | mẫu trong việc phân tích xếp | và các trường hợp mà cần | phòng Nhân sự. |
các trưởng | loại thành tích. | thêm xác nhận. | Người đánh |
khối, các | - Thiết lập thời gian biểu cho | - Tạo điều kiện cho một | giá |
người đánh | cuộc hiệu chuẩn xếp loại | cuộc thảo luận mở giữa | Trưởng |
giá được chọn | thành tích. | các nhà quản lý để thử | phòng/ban thảo |
lựa/ ấn định. | - Thông báo cho quản lý các | thách/ xác nhận việc xếp | luận xếp loại |
Sau kết quả | cấp về sự đa dạng và các | hạng | thành tích của |
đánh giá | trường hợp để nhận diện các | - Đảm bảo quyết định | Người được |
thành tích. | trường hợp cần thêm sự xác | cuối cùng trong xếp loại | đánh giá với |
Trước tháng 3 | nhận. | thành tích theo như | Người đánh giá |
và tháng 9 | Trưởng Ban | hướng dẫn đánh giá phân | Người đánh giá |
hàng năm. | - Tổ chức phân tích xếp loại | phối thành tích do Phòng | thảo luận để |
thành tích trong bộ phận, | nhân sự đưa ra. | chốt xếp loại | |
phòng ban của chính họ. | thành tích với | ||
- Nhận diện các trường hợp | Phòng Nhân Sự | Người được | |
cần thêm nguồn xác nhận. | Tham dự các cuộc họp | đánh giá. | |
Tìm kiếm những thông tin | thảo luận để đảm bảo sự | Phòng Nhân | |
ban đầu từ các người đánh | thống nhất được diễn ra | Sự | |
giá liên quan trong cùng bộ | trên khắp các phòng ban | Liên hệ kết quả | |
phận. | xếp loại thành | ||
- Lên lịch gặp với các trưởng | tích để tính | ||
bộ phận (theo cấp độ) | lương bổng, | ||
thăng tiến nghề | |||
nghiệp và đào | |||
tạo |
3.2.4 Hoàn thiện quy trình cải tiến thành tích
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm nhân viên: Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, công khai các tiêu chuẩn thăng tiến.
Bảng 3.6. Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân
Mức độ năng lực | Tiêu chuẩn | Kế hoạch hành động | Người thực hiện | Mục tiêu cần đạt | |
Định | Đáp | - Liên tục | Mỗi tuần đến nơi nhân viên mới làm | Nhân | Đảm bảo tỉ |
hướng | ứng | thoả mãn | việc hoặc gặp họ hỏi xem có hòa | viên | lệ tối thiểu |
dịch | những | nhu cầu | nhập được chưa, có khó khăn gì | Linh | 300% ứng |
vụ | mong | của khách | không? | Nhân | viên sẵn |
khách | chờ | hàng hoặc | Hỏi Người quản lý xem tình hình | viên | sàng cho |
hàng | của | khôi phục | nhân sự có dự kiến biến động gì | Giang | yêu cầu |
khách | lại niềm | không? | Nhân | tuyển dụng; | |
hàng | tin về dịch | Kế hoạch sản xuất sắp tới có dự | viên | Báo cáo kết | |
vụ khách | kiến tăng không? dựa vào những | Hà | quả tuyển | ||
hàng đối | thông tin này chủ động tìm nguồn | dụng đạt | |||
với những | chuẩn bị trước Thứ 3, thứ 4 hàng | 100%; | |||
khách | tuần phải chủ động liên lạc với các | Báo cáo tỷ | |||
hàng đã | Trung tâm việc làm, Trường Cao | lệ thôi việc | |||
từng | đẳng, Đại học... mang đảm bảo có | trong thời | |||
không | đủ ứng viên dự phòng. | gian thử | |||
cảm thấy | Không để bất kỳ yêu cầu tuyển | việc đạt. | |||
thoả mãn | dụng nào bị trễ hạn phải đáp ứng | ||||
- Xoa dịu | 100% yêu cầu tuyển dụng, Sắp xếp | ||||
những | và tổ chức phỏng vấn chuyên môn, | ||||
khách | có kế hoạch. | ||||
hàng khó | Cung cấp nhanh nhất, tốt nhất các | ||||
chịu và | dịch vụ cho khách hàng tất cả 100% | ||||
thoả mãn | các ứng viên phỏng vấn phải có bài | ||||
họ | test. | ||||
- Chủ | Phải chủ động gọi điện, gặp khách | ||||
động tìm | hàng hỏi họ xem dịch vụ cung cấp | ||||
mọi cách | người của mình có chất lượng không? | ||||
để thoả | Thời gian đáp ứng đã hài lòng chưa? | ||||
mãn nhu | Đảm bảo thông tin ứng viên được cập | ||||
cầu của | nhật đầy đủ và chính xác lên phần | ||||
khách | mềm Quản trị nhân sự. | ||||
hàng. | Đảm bảo số liệu báo cáo (tuần, tháng), | ||||
báo cáo ứng viên nhận việc chính xác. |
Đối với những nhân viên đã có kế hoạch phát triển nghề nghiệp, dựa nguồn quy hoạch, định kỳ 6 tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận về tiến trình thực hiện các mục tiêu, những vướng mắc nảy sinh và hướng giải quyết.
Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: phải xuất phát từ yêu cầu hiện tại và trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu chung như: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng, giáo dục ý thức và trách nhiệm trong công việc. Công ty cần tổng hợp nhu cầu đào tạo của các phòng ban để lập kế hoạch đào tạo các kỹ năng cần thiết. Có thể tận dụng nguồn đào tạo nội bộ từ những cá nhân có thành tích tốt để học hỏi, phấn đấu và từ đó giúp xây dựng văn hóa học hỏi trong công ty. Việc đào tạo sẽ giúp nhân viên nắm bắt nghiệp vụ chuyên môn cần thiết, nỗ lực hoàn thiện bản thân để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo điều kiện bản thân phát triển nghề nghiệp. Ưu tiên hỗ trợ đào tạo những nhân viên có thành tích yếu kém trong công tác để họ nỗ lực đáp ứng những yêu cầu nhiệm vụ trong tương lai.
Lập kế hoạch phát triển năng lực mục đích là để bảo hiểm cho mục tiêu mà chúng ta đã cam kết với chính bản thân mình và với cấp trên. Để khắc phục các điểm yếu trong bảng năng lực nhân viên của kỳ đánh giá vừa rồi và để xây dựng lộ trình cho nhân viên kỳ đánh giá kế tiếp. Dựa vào kết quả đánh giá thành tích kỳ trước và kế hoạch cải tiến thành tích, tiến hành thu thập các bằng chứng để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. Khắc phục vấn đền chờ đến đánh giá mới “bắt đầu” vì ghi lại quá khứ là điều không phải dễ. Cách làm tốt nhất là ghi lại bằng chứng công việc ngay khi làm xong và như vậy đến kỳ đánh giá là có tất cả, bằng chứng hợp lý, logic và thuyết phục được hội đồng đánh giá (xem Bảng 3.5).
Năng lực cá nhân mà tiến bộ thì kết quả thành tích công việc sẽ đạt được. Do đó, cần nhìn nhận thực trạng các kết quả thành tích yếu kém là do liên quan đến yếu tố năng lực. Thiết nghĩ cấp lãnh đạo công ty cần tăng cường đào tạo nhân viên và có kế hoạch phát triển họ thật sự thì khi đó kết quả công việc tất yếu sẽ đạt được. Việc phát triển năng lực bước đầu dựa trên các điểm năng lực sau đánh giá thành tích mà họ còn thấp để làm cơ sở cải tiến. Phát triển năng lực cũng cần thời gian vì đó là cả một hành trình mà người nhân viên thay đổi hành vi để đạt mức độ tinh thông mới. Các cấp quản lý không nên quá nóng vội mà phài theo dõi tiến bộ hàng quý, 6 tháng, hàng năm và lâu hơn nữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Quản lý thành tích là công cụ hữu hiệu trong trong quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây dựng được hệ thống quản lý thành tích vững mạnh nghĩa là doanh nghiệp đang phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB đang kỳ vọng có một hệ thống quản lý thành tích mạnh để phục vụ cho mục tiêu là doang nghiệp dẫn đầu. Quá trình xây dựng, triển khai và phấn đấu đã đạt được các kết quả khả quan với 100% nhân viên đều có KPI cá nhân. Tuy nhiên, việc triển khai, đánh giá còn là vấn đề với doanh nghiệp. Những năm sắp tới, Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB cần hoàn thiện nhanh các quy trình thực hiện và khắc phục ngay các “lỗ hổng” trong đánh giá thành tích để có thể triển khai hệ thống quản lý thành tích theo tiêu chuẩn quốc tế.
KẾT LUẬN
Trong thời đại phát triển và hội nhập, mỗi quốc gia đều xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng. Việt Nam cũng đang xây dựng cho mình một lối đi riêng, phấn đấu đến năm 2030 đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp. Để phát huy tốt nguồn nhân lực thì đòi hỏi các nguồn lực, trình độ quản lý cũng phải phát triển tương xứng, nguồn nhân lực phải được đào tạo, phát triển và đãi ngộ hợp lý.
Nhân sự là chìa khóa vô cùng quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. Trong thời đại phát triển và hội nhập hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phụ thuộc vào cách sử dụng và quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hay không.
Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB đã rất chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây công tác quản trị, tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đạt được một số kết quả quan trọng tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế có thể ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty.
Qua những phân tích về hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB cho thấy đây là một quá trình quan trọng trong việc kiểm soát hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra, tạo cơ sở cho cải tiến và quản lý kết quả theo mục tiêu. Tuy nhiên quy trình quản trị thành tích nhân viên trong Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB hiện nay chưa bao quát hết các mục tiêu của các hoạt động. Vì vậy việc quy trình hóa công tác quản trị thành tích nhân viên tại đây là rất cần thiết và cần phải được quan tâm nhiều hơn nữa trong thời gian tới.
Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB, luận văn đã đưa ra những hạn chế trong hệ thống quản lý thành tích nhân viên, đánh giá chung, nguyên nhân những hạn chế để đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty nhằm góp phần tạo động lực khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, cống hiến sự nghiệp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.