Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Thương Mại Đầu Tư Hb

Tiểu kết Chương 2

Hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB đã theo sát mô hình quản lý thành tích chung. Các bước quản lý thành tích về cơ bản đều được áp dụng mặc dù còn nhiều điểm chưa cụ thể. Phương pháp đánh giá thành tích Ma trận 9 Ô, phản ánh mong đợi của lãnh đạo về đội ngũ nhân sự không những là những người có chuyên môn giỏi, thành tích tốt mà còn là những người có phẩm chất, năng lực cá nhân tốt để trở thành đội ngũ lãnh đạo trong tương lai. Quá trình hoạch định thành tích cần được xây dựng thành quy trình và văn bảng chinh thức với thước đo rõ ràng tạo sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu công ty.

Đánh giá thành tích cần chú trọng đến thực lực hơn là bình quân chủ nghĩa để giúp nhận ra những điểm cần cải thiện và cả những điểm đã được cải thiện. Kết quả đánh giá thành tích đang cao hơn so với mục tiêu đạt được của công ty nên công ty cần chú trọng hơn đến công tác xây dựng mục tiêu cá nhân để cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như giúp nhân viên nhìn nhận được thực chất năng lực và kết quả công việc của mình. Kết quả sau đánh giá phải được công khai để mọi người nhận biết về điểm mạnh và yếu của bản thân và cải tiến. Quy trình đánh giá cần được xây dựng chặt chẽ và đồng thuận từ phòng Nhân sự đến các phòng ban đồng thời phải tổ chức các chương trình huấn luyện, đào tạo hệ thống này từ cấp cao đến cấp thừa hành để phát huy hết hiệu quả của phương pháp đánh giá và hạn chế các nhược điểm của nó.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

ĐẦU TƯ HB

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB

3.1.1 Mục tiêu chung

Theo kế hoạch chiến lược mười năm (2021-2030), chiến lược xuyên suốt của công ty là giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng, điện chiếu sáng, điện lạnh, nội thất, đồng thời chủ động sáng tạo tìm kiếm các hướng kinh doanh mới nhằm tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh đem lại hiệu quả cao và duy trì được khả năng cạnh tranh với các công ty cùng ngành và dẫn đầu trong một số lĩnh vực được xem là năng lực cốt lõi của công ty.

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh đến năm 2025

Công ty đã đặt ra mục tiêu trong thời gian đến 2025, đáp ứng tất cả nhu cầu của thị trường, giữ thị phần trên 25% (năm 2020 là 18%). Dù trong những năm qua kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn đặc biệt dịch bệnh trong 2 năm vừa qua là kéo ngược rất nhiều nỗ lực của các doanh nghiệp nhưng Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB đã khởi công xây dựng nhà máy mới ở Quảng Nam và Hải Phòng. Việc xây dựng nhà máy này một mặt giải quyết khâu vận chuyển, mặt khác là để củng cố vị trí dẫn đầu trong nhóm vật liệu xây dựng. Việc đầu tư và mở rộng sản xuất của Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB là chiến lược lâu dài nhằm đáp ứng mục tiêu đến năm 2025 trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam.

3.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB đến năm 2025 và những năm tiếp theo

Giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 12% và tăng cường tính gắn kết của nhân viên đối với công ty, gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng nội bộ. Xây dựng tuyến kế thừa nội bộ làm nền tảng để công ty ổn định và phát triền bền vững. Tăng cường các chương trình đào tạo và khóa huấn luyện nhằm nâng cao nhận thức, thái độ và tinh thần làm chủ công việc:

- Đối với cấp quản lý: Tập trung chủ yếu đào tạo kỹ năng quản lý.

- Đối với nhân viên thừa hành: Tăng cường chi phí cho các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nâng cao kỹ năng mềm.

Nhân viên là các cộng tác viên: chiêu mộ một lực lượng đông đảo cộng tác viên giúp công ty luôn ổn định về doanh số trong ngắn hạn và có cơ hội mở rộng, phát triển thị trường trong cả nước.

3.1.4 Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp

- Đáp ứng yêu cầu của một hệ thống quản lý thành tích tốt;

- Xuất phát từ mục tiêu từng bộ phận, nhiệm vụ của công ty, khối phòng ban;

- Phải đánh giá ở nhiều phương diện vấn đề mang tính tổng thể, khách quan;

- Nhằm nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên. Giúp nhân viên tập trung vào việc đạt được kết quả mục tiêu.

- Cung cấp một nền tảng cho việc huấn luyện liên tục.

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.

- Dựa trên văn hóa khen thưởng thay cho phạt và kỷ luật.

Phát triển nguồn nhân lực có trình độ là khâu đột phá trong việc hoàn thành nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. Thiết lập và chia sẻ sự hiểu biết về những gì và làm thế nào để đạt được.

3.2Các giải pháp được đề xuất

3.2.1Hoàn thiện công tác thiết lập mục tiêu

Để những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên đạt hiệu quả cao, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận định đúng tầm quan trọng trong việc xác định mục tiêu đánh giá. Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải gắn liền với khả năng hoàn thành mục tiêu của công ty giao, phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức và quan trọng là có thể đạt được để các bộ phận phấn đấu vì quá cao hay vượt quá xa thực tế, các bộ phận có tâm lý “bỏ cuộc ngay từ đầu”. Áp dụng bản đồ chiến lược vào thiết lập mục tiêu chiến lược cho công ty hàng năm (Hình 3.1).

Chiến lược doanh nghiệp hàng năm.

Các mục tiêu được thiết lập cho năm phù hợp với các kế hoạch dài hạn và cân nhắc ngắn hạn. Công ty cần thành lập Ban lập kế hoạch để thiết lập mục tiêu chiến lược và thẩm định, giám sát các mục tiêu chức năng. Ban lập kế hoạch năm nhận diện các lựa chọn chiến lược để đạt các chỉ tiêu cùng với các biện pháp đo lường chính,

nguồn lực cần thiết và kế hoạch giảm thiểu chi phí. Chiến lược công ty được trình bày cùng với dự trù ngân sách cấp độ cao cho công ty. Hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.

Chiến lược bộ phận chức năng hàng năm.

Các bộ phận chức năng phát triển chi tiết chương trình hành động, các biện pháp đo lường thành công và dự trù ngân sách để thực hiện các dự án được thể hiện trong chiến lược doanh nghiệp hàng năm. Các bộ phận chức năng cần phát triển một kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của mình và trải rộng ra các phòng ban, thường sẽ là các bộ phận Kinh doanh, bán hàng, Marketing sẽ lên các kế hoạch hoạt động của mình trước, theo đó là các bộ phận sản xuất, thu mua, logistics…Cuối cùng mới là các kế hoạch của khối hỗ trợ (Tài chính Kế toán, Nhân sự Hành chính, IT). Các hoạt động này cũng hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.

Dung hoà mục tiêu chiến lược với mục tiêu của phòng ban và đo lường thành tích cũng như phân công công việc dựa trên vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Tác giả đề xuất áp dụng tỷ trọng vào Bảng mục tiêu chiến lược cấp công ty và phòng ban như sau: Khía cạnh Tài chính (40%), Khách hàng (20%), Quy trình nội bộ (20%), Học tập và phát triển (20%). Cơ sở dựa trên yếu tố tài chính là yếu tố quan trọng nhất, đo lường chính sức khỏe của doanh nghiệp và dựa trên kinh nghiệm triển khai BSC của các công ty thành công lớn như Cocacola, GE (Bảng 3.1)

Bảng 3.1. Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS cho năm 2021 và 2025

Khía cạnh

Mục tiêu chiến lược	Tỷ trọng	Mục tiêu	Chỉ tiêu 2021	Chỉ tiêu 2025
Tài chính	8.500 tỷ	40%	Sản lượng thép, xi măng	5.000 tỷ	6.500 tỷ
			Sản lượng máy điều hòa và các thiết bị điện, chiếu sáng	1.000 tỷ	1.500 tỷ
			Các sản phẩm khác	50 tỷ	450 tỷ
Khách hàng	Tập trung quảng cáo và lực lượng bán hàng	20%	Chỉ số nhận biết nhãn hiệu	2	3
Khách hàng	Lấy nhiều đơn đặt hàng	20%	Các khiếu nại khách hàng được giải quyết trong 48 giờ	72 giờ	48 giờ
Hoạt động kinh doanh nội bộ	Sản lượng theo kế hoạch và chi phí	20%	Giao hàng đúng hạn (CCFOT)	75%	96%
	Sản lượng theo kế hoạch và chi phí		Độ lệch chi phí so với ngân sách	≤ 1%	≤ 0.9%
	Tái tổ chức miền Bắc		Quy trình tuân thủ ISO	92%	95%
Học tập và phát triển	Mức độ sẵn sàng cho thuyên chuyển	20%	Xây dựng tuyến kế thừa từng vị trí	50%	100%
Học tập và phát triển	Nâng cao năng lực quản lý	20%	Đạt mức độ 3 cấp quản lý theo mô hình John Maxwell	≥30%	≥ 50%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

Xây dựng mục tiêu cá nhân (KPI)

Tác giả đề xuất một số yếu tố cần được cân bằng và xem xét khi xác định mục tiêu:

- Kinh nghiệm và lịch sử thành tích KPI của nhân viên.

- Khát vọng của Ban lãnh đạo về những gì mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Đối với các mục tiêu đã được xác định, tác giả đề xuất đi sâu xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá về kết quả thực hiện công tác chuyên môn. Nội dung của tiêu chí đánh giá mục tiêu này phải xem xét kết hợp với tiêu chí đánh giá khối lượng công việc khi chấm điểm cho các mục tiêu này.

Các mục tiêu đánh giá trên phải được lượng hóa cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thách thức và có hạn định thời gian để thực hiện cho từng vị trí làm việc trong các phòng ban.

Trong thời gian tới, công ty nên rà soát lại tất cả bản mô tả công việc, cập nhật thông tin về nhiệm vụ cho các vị trí và việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí công việc mới nên căn cứ chính vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong việc thiết lập mục tiêu cá nhân, cần xác định tỷ trọng trong mục tiêu cá nhân tương ứng với tỷ trọng của 4 mục tiêu Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng và Học tập, phát triển của công ty (40%-20%-20%-20%) như đã đề cập ở bảng 3.1. Đề xuất thiết lập cụ thể như bảng minh họa 3.2 dưới đây

Bảng 3.2. Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân

(Dành cho cấp Quản lý)

MẪU#1: LẬP VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH & PHÁT TRIỂN

Họ và tên nhân viên: Chức danh :

Mã số nhân viên: Câp bậc: Đơn vị phụ trách: Người phụ trách: Tổ chức trực thuộc:

	Giai đoạn đánh giá : từ ngày đến ngày
Lập & Đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc 5 điểm Vượt >115% yêu cầu đề ra 3 điểm Đạt 90%-105% yêu cầu đề ra 4 điểm Vượt >105% yêu cầu đề ra 2 điểm Đạt 80%- 90% yêu cầu đề ra 1 điểm Đạt < 80% yêu cầu đề ra
Stt	Mục tiêu-Yếu tố cốt	Chỉ số đo KPI - Chỉ	Tỷ trọng	Kết quả đạt được	NV tự	Kết quả

lõi (công việc QUAN TRỌNG NHẤT phải thực hiện)	tiêu (Nhân viên và cấp trên thống nhất )	0%	cuối năm (Nhân viên tự ghi)	đánh giá	Cấp trên đánh giá	(I)
lõi (công việc QUAN TRỌNG NHẤT phải thực hiện)	tiêu (Nhân viên và cấp trên thống nhất )	0%	cuối năm (Nhân viên tự ghi)	(a)	(b)	(c)
Tài chính	Tổng sản lượng Thép được bán ra	70.000 tấn/năm	40%
Khách hàng	Giữ chân khách hàng cũ	Ít nhất 95% khách hàng cũ ký lại hợp đồng mua bán	20%
Quy trình nội bộ	Tuân thủ 100% các quy trình và chính sách của công ty	Số lần mắc lỗi, vi phạm chính sách, quy định: 0	20%
Học tập và phát triển	Hoàn thành chương trình đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và quản lý	Đạt chứng chỉ hoàn thành chương trình đào tạo LDP của Tập đoàn	20%
	Điểm đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc: Điểm tổng kết của các điểm trên

3.2.2 Hoàn thiện đánh giá thành tích

3.2.2.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá

Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu (kết quả công việc) trên hai yếu tố: Tiêu chuẩn chung (năng lực) và tiêu chuẩn riêng của vị trí (thành tích cá nhân). Đồng thời xây dựng bảng hướng dẫn chấm điểm cụ thể, có kết hợp với trọng số của các tiêu chí đánh giá nói trên. Trọng số giữa các tiêu chí đánh giá cần được căn nhắc phù hợp với từng vị trí công việc. Có như vậy mới đạt hiệu quả cao trong việc chấm điểm để đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu công việc của nhân viên và phòng ban.

3.2.2.2 Hoàn thiện xác định thời điểm đánh giá

Tác giả đề xuất thời điểm đánh giá thành tích tại công ty thực hiện như sau: Hàng tháng người quản lý thực hiện đánh giá, nhận xét không chính thức về nội

dung công việc, tiến độ xử lý công việc và đề xuất các giải pháp để giải quyết công việc của từng nhân viên đồng thời phản hồi thông tin kịp thời về cách thức thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên để cải thiện thành tích. Việc đánh giá chính thức sẽ thực hiện vào tháng 6 và tháng 12. Đánh giá giữa năm là cơ sở dùng để đưa ra chương trình cải tiến năng lực để hỗ trợ cho hoàn thành thành tích cuối năm.

Đối với chương trình đánh giá thành tích cuối năm, cần chuẩn bị chi tiết và chu đáo hơn vì đây là kết quả quan trọng trong việc xếp loại khen thưởng và đề bạt. Đó cũng là quá trình để tìm ra các tài năng trong năm của công ty để xây dựng đội ngũ nhân tài và đội ngũ nhân sự kế thừa cho công ty.

Nội dung về đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm, tác giả đề xuất thực hiện như bảng 3.3 bên dưới. Bảng 3.3 hướng dẫn chi tiết về cách thực hiện để đạt được quả đánh giá thành tích hiệu quả, minh bạch.