Hiệu quả tín dụng của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam - 7


vào báo cáo tài chính của khách hàng để xác định nguồn vốn khách hàng cần vay, nguồn trả nợ, thời gian trả nợ. Các chỉ tiêu tài chính của khách hàng là doanh nghiệp như tỷ suất sinh lợi, cơ cấu vốn, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, vòng quay hàng tồn kho, vòng quay khoản phải thu, điểm hoà vốn, lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu… là các căn cứ quan trọng để ngân hàng xem xét cho vay.

Kasikorn Bank quy định việc quyết định hạn mức cho vay phụ thuộc vào thẩm quyền ra quyết định. Cụ thể, với hạn mức cho vay từ 10 triệu đến 100 triệu Bath thì chỉ cần một người chịu trách nhiệm, từ 100 đến 3.000 triệu Bath phải qua 2 người chịu trách nhiệm, trên 3.000 triệu Bath do Hội đồng quản trị ngân hàng chịu trách nhiệm.

Ngân hàng Siam City Bank áp dụng việc cho điểm khách hàng theo tiêu chuẩn của S&P (Standard and Poor) để quyết định cho vay đối với khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Uy tín của khách hàng được xếp hạng từ mức cao nhất là AAA (khách hàng có uy tín cao, rủi ro thấp, khả năng trả nợ cao nhất) đến mức D (khách hàng có nguy cơ vỡ nợ). Ngân hàng xem xét cấp tín dụng với các hạn mức khác nhau đối với khách hàng xếp hạng AAA+, AAA, AAA-, A+, A, A-, BBB+, BBB, BBB-. Các khách hàng xếp

hạng tín dụng thấp hơn không được xem xét cho vay.

Tại ngân hàng này, quyền phê duyệt một khoản vay được phân cấp từ giám đốc đến Hội đồng quản trị tại trụ sở chính của ngân hàng. Phân cấp ra quyết định cho vay phụ thuộc vào quy mô, giá trị khoản vay, điều kiện tín dụng và tài sản đảm bảo.

Đối với lãnh đạo cấp cao của ngân hàng, Hội đồng quản trị có thẩm quyền quyết định không giới hạn đối với khoản vay, nhưng phải tuân thủ quy định của Ngân hàng Trung ương Thái Lan về mức cho vay cao nhất. Ban điều hành có thẩm quyền cho vay các khoản vay có giá trị từ 500 triệu Bath trở xuống. Chủ tịch, Tổng giám đốc, Hội đồng tín dụng có thẩm quyền quyết định đối với các khoản vay có giá trị từ 200 triệu Bath trở xuống. Ban thường trực Hội đồng tín dụng có thẩm quyền đối với các khoản vay có giá trị từ 100


triệu Bath trở xuống. Phó tổng giám đốc thường trực có thể quyết định cho vay các khoản vay có giá trị từ 30 triệu Bath trở xuống. Phó Tổng giám đốc điều hành được ký quyết định cho vay các khoản vay có giá trị dưới 20 triệu Bath.

Đối với lãnh đạo cấp thấp hơn, Phó Tổng giám đốc cao cấp, phó Tổng giám đốc thứ nhất có thẩm quyền quyết định đối với khoản vay có giá trị dưới 2 triệu Bath, bộ phận phụ trách vùng có thẩm quyền cho vay dưới 3 triệu Bath.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 142 trang: Hiệu quả tín dụng của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam

Đối với cấp khu vực, trợ lý phó Tổng giám đốc, giám đốc phụ trách quận có thẩm quyền cho vay đối với các khoản vay dưới 20 triệu Bath, giám đốc chi nhánh có thể quyết định các khoản vay dưới 10 triệu Bath.

Ngoài ra, khi cấp tín dụng, các ngân hàng Thái Lan rất coi trọng việc kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách liên tục cập nhật thông tin về khách hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng, có biện pháp kịp thời xử lý các tình huống rủi ro. Đồng thời, các ngân hàng đều rất chú trọng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên tín dụng, đặc biệt là bộ phận quản lý rủi ro. Nhân viên thực hiện mỗi loại công việc đều được đào tạo liên tục, cập nhật kiến thức mới để họ có khả năng thực hiện công việc một cách độc lập. Các kỹ thuật nghiệp vụ được hướng dẫn cụ thể, dễ áp dụng. Các ngân hàng đều có chính sách cho vay riêng đối với những lĩnh vực có rủi ro cao như chứng khoán, bất động sản.

Hiệu quả tín dụng của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam - 7

Kinh nghiệm của Citibank

Citibank là ngân hàng thuộc tập đoàn tài chính Citigroup. Để đảm bảo hiệu quả tín dụng, Citibank đã xây dựng chính sách tín dụng với những nội dung chính như hình thành chiến lược và kế hoạch cho vay, cho khách hàng vay, đánh giá và lập báo cáo. Nhiệm vụ của các đơn vị, cá nhân trong ngân hàng khi thực hiện các nhiệm vụ này được quy định rất cụ thể. Uỷ ban quản lý thực hiện nhiệm vụ thiết lập tiêu chuẩn danh mục đầu tư đối với ngân hàng, phối hợp với Uỷ ban chính sách tín dụng thiết lập hạn mức tín dụng. Uỷ ban chính sách tín dụng sẽ xây dựng chính sách tín dụng, quản lý, đánh giá danh mục đầu tư, quản trị rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro chịu trách nhiệm thực hiện


các nhiệm vụ như nhận định thị trường mục tiêu, xác định mức chấp nhận rủi ro, gặp gỡ khách hàng, đánh giá rủi ro, xét duyệt dư nợ rủi ro, theo dõi việc hoàn trả và các hồ sơ tín dụng, theo dõi quá trình giao dịch, giải ngân cho nhà đầu tư, theo dõi các vấn đề phát sinh trong quá trình cho vay. Citibank đã xác định mức rủi ro chấp nhận được dựa vào các yếu tố như mức doanh thu, chất lượng quản lý, tốc độ tăng trưởng tiềm năng, quan hệ với chính phủ, vị trí trong ngành công nghiệp, các chỉ số tài chính, điều khoản tín dụng phù hợp, thu nhập tiềm năng cho ngân hàng từ các khoản vay. Mục tiêu của việc chính sách tín dụng gắn với trách nhiệm của các bộ phận là để đảm bảo mức rủi ro thấp nhất, đạt được lợi nhuận mục tiêu.

2.3.2. Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả tín dụng của một số ngân hàng trong nước

HDBank là một trong những ngân hàng đầu tiên đã công bố thực hiện thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ gồm 9 bộ chỉ tiêu xếp hạng dành cho 4 đối tượng khách hàng: định chế tài chính, tổ chức kinh tế, hộ kinh doanh và cá nhân. Việc ứng dụng hệ thống này sẽ giúp HDBank đánh giá được chất lượng tín dụng, phân nhóm khách hàng cũng như lượng hóa tín dụng, phân loại nợ, trích lập dự phòng, quản trị chất lượng tín dụng hiệu quả và toàn diện. Tính đến nay, tỷ lệ nợ xấu của HDBank đã được kiểm soát ở mức trên 1%/năm

Đồng thời, HDBank đã xây dựng được khối quản trị rủi ro và kiểm soát tuân thủ theo theo tiêu chuẩn quốc tế gồm các phòng Quản lý rủi ro, Thẩm định giá, Pháp chế, Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Xử lý nợ,... Các phòng ban này liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành quy trình thẩm định khép kín thực hiện các hoạt động quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro phi tín dụng khác. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đã hoàn thành chuẩn hóa nhiều văn bản nội bộ, quy trình xét duyệt thẩm định, đẩy mạnh công tác giám sát từ xa, xây dựng bộ tiêu chuẩn quản trị rủi ro, đơn giản thủ tục vay, thời gian giải ngân nhanh chóng. Đến nay, với những hồ sơ hợp lệ, ngân hàng có thể giải quyết cho vay trong vòng 3 ngày.


Ở Vietinbank, bước phát triển chính sách tín dụng là quá trình kế thừa, phát huy giá trị sẵn có, thay đổi để thích nghi với sự biến động của môi trường kinh tế, xã hội và phù hợp pháp luật trong từng thời kỳ, tiếp cận nhanh chóng xu thế mới, thông lệ quốc tế, các phương pháp quản lý tiên tiến… Giá trị cốt lõi của Vietinbank là chuyển từ tư duy bao cấp sang tư duy tín dụng thị trường. Theo đó tín dụng đã hướng tới phục vụ nhu cầu hợp lý của khách hàng, tạo ra lợi nhuận trên cơ sở chấp nhận rủi ro đi kèm, các quyết định tín dụng dựa trên đánh giá lợi ích, rủi ro và có biện pháp kiểm soát rủi ro.

VietinBank đã chuyển đổi mô hình tổ chức bộ máy tín dụng trong toàn hệ thống với các chức năng độc lập, vừa đảm bảo tính chuyên nghiệp cao, vừa tăng cường khả năng giám sát giữa các chức năng. Theo đó, chức năng nghiên cứu tham mưu ban hành chính sách tín dụng được tách biệt với chức năng quản lý khách hàng, thẩm định và đề xuất tín dụng (Phòng khách hàng); thẩm định rủi ro và quản lý danh mục tín dụng (phòng Quản lý rủi ro); theo dõi, quản lý các khoản nợ bị suy giảm khả năng trả nợ (Phòng quản lý nợ có vấn đề); kiểm tra, giám sát tín dụng độc lập (Ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ).

Bên cạnh đó, Vietinbank còn thực hiện chính sách tăng trưởng tín dụng linh hoạt trong từng thời kỳ, giải quyết có hiệu quả tình trạng thừa vốn, tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng; ứng xử tín dụng hợp lý với các đối tượng cấp tín dụng cụ thể, tuân thủ danh mục tín dụng đã được thiết lập, có ưu tiên cho các khu vực kinh tế phát triển, khách hàng có năng lực tài chính mạnh, các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế, ít chịu rủi ro. Ngân hàng cũng đã nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng, phương án, dự án kinh doanh, tăng cường biện pháp quản lý tín dụng đối với khách hàng, trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ và tích cực xử lý nợ xấu.

Vietinbank chú trọng quản lý điều hành tập trung bằng cơ chế, chính sách, quy trình tín dụng, thực hiện phân quyền cho các cá nhân, đơn vị trong quá trình thực hiện. Hoạt động tín dụng được diễn ra thống nhất trong toàn hệ thống, đảm bảo các giới hạn chấp nhận rủi ro thông qua các tiêu chuẩn cấp tín


dụng, cũng như các biện pháp quản lý tín dụng, đảm bảo rằng dù khách hàng quan hệ tín dụng ở bất cứ chi nhánh nào, cũng được hưởng lợi các sản phẩm tín dụng như nhau. Đồng thời, các cá nhân, đơn vị được quyền chủ động thực hiện thông qua việc phân cấp, uỷ quyền của Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền trên cơ sở phù hợp với môi trường, chất lượng hoạt động, xếp hạng tín dụng của từng đơn vị và năng lực, trình độ, kinh nghiệm quản lý của người được uỷ quyền.

Với các cách thức quản lý như vậy, quy mô tín dụng của VietinBank tăng bình quân hàng năm 31% đến nay tăng gần 170 lần so với lúc mới thành lập), đáp ứng được các nhu cầu vốn hợp lý của nền kinh tế, góp phần quan trọng vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Cơ cấu tín dụng theo địa bàn, đối tượng khách hàng, mục đích sử dụng vốn, ngành hàng, kỳ hạn cấp tín dụng, hình thức bảo đảm tiền vay…. được điều chỉnh theo hướng tích cực. Chất lượng tín dụng được nâng cao và trở thành một trong những Ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất.

Tại VIB, cơ cấu quản trị được xác định rõ ràng giữa Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban điều hành, trong đó HĐQT xác định chiến lược và Ban điều hành là người thực thi chiến lược. Bên cạnh đó, những ủy ban độc lập như Ủy ban tín dụng độc lập, được Chủ tịch HĐQT trao quyền và có thành viên HĐQT tham gia, không chỉ giúp HĐQT nắm vững được tình hình thực tế về tình hình tín dụng mà còn đảm bảo tính minh bạch, chất lượng tín dụng tại VIB

Trên thực tế, quản lý rủi ro tại Việt Nam thường phải đối mặt với vấn đề có quá ít hoặc quá nhiều dữ liệu nhưng không phù hợp cho quá trình phân tích đánh giá cơ hội hoặc dự phòng rủi ro. Để khắc phục vấn đề này, tại VIB có những phòng ban chuyên trách, mô hình đồng nhất, nhất quán từ các đơn vị kinh doanh đến bộ phận hỗ trợ. Mô hình 3 tầng lớp bảo vệ ( Đợn vị kinh doanh - Đơn vị quản lý - Kiểm toán nội bộ) giúp VIB tăng cường vai trò quản lý và kiểm tra hoạt động của các đơn vị kinh doanh nói riêng và của toàn hệ thống nói chung, đồng thời phòng ngừa rủi ro. Hiện tại, VIB đang dần dần


thay đổi văn hóa của quản trị rủi ro từ “kiểm soát” sang “hợp tác” mà vẫn đảm bảo hiệu quả tín dụng của ngân hàng.

2.3.3. Kinh nghiệm từ các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn khu vực miền Trung

2.3.3.1. Kinh nghiệm từ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn Quảng Ngãi [73]

Để đẩy mạnh hiệu quả tín dụng trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, thời gian qua NHNo&PTNT Quảng Ngãi đã thực hiện đồng bộ các giải pháp cụ thể sau:

- Tuyển dụng và lựa chọn cán bộ có phẩm chất và trình độ năng lực

chuyên môn chuyển sang làm công tác thẩm định và cho vay vốn.

- Mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh bằng cách củng cố lại các phòng giao dịch, thành lập thêm các bàn huy động vốn lưu động tại các cụm dân cư, thành lập các phòng giao dịch liên xã, khu vực đảm bảo bình quân 4-6 xã có một điểm giao dịch. Thực hiện huy động vốn, cho vay thu nợ tại khu vực phân công.

- Thực hiện một số mô hình chuyển tải vốn tín dụng kịp thời cho các ngành nghề được Nhà nước ưu tiên và khuyến khích đầu tư, đồng thời thực hiện cho vay hỗ trợ các DNN&V theo các thông tư của NHNN. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, các NH không ngừng nâng cao nghiệp vụ, đổi mới công nghệ hiện đại để phục vụ tốt cho khách hàng.

- Công tác kiểm tra kiểm soát được thực hiện thường xuyên nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời sự suy thoái về đạo đức của một số bộ phận cán bộ trong công tác cho vay và tránh thất thoát vốn cho nhà nước và mang lại hiệu quả tín dụng cho ngân hàng.

- Tăng cường phối hợp với các cấp chính quyền địa phương, nhằm tạo được sự quan tâm của các cấp các ngành trong công tác cho vay phát triển các ngành nghề, các dự án, phương án SXKD,... phù hợp với mục tiêu và định hướng do địa phương. Đồng thời phối hợp chặt chẽ với viện kiểm soát tòa án,


thi hành án của tỉnh trong công tác thu hồi nợ, nhất là các khoản nợ xấu, nhằm giảm nợ xấu tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng và mang lại hiệu quả tín dụng cho ngân hàng.

2.3.3.2. Kinh nghiệm từ Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông

thôn Bình Định [72]

Để nâng cao hiệu quả tín dụng, thời gian qua các chi nhánh NHNo&PTNT trên địa bàn Bình Định đã thực hiện các biện pháp sau:

Một là, bám sát các Nghị quyết, chủ trương, đường lối phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước, bám sát định hướng, mục tiêu phát triển của ngành, từ đó xác định mục tiêu, kế hoạch, nhiệm vụ cho chi nhánh phù hợp trong từng giai đoạn.

Hai là, Lãnh đạo các chi nhánh phải có sự phối hợp trong công tác chỉ đạo tập trung theo các chương trình mục tiêu đã đề ra. Có những giải pháp thích hợp tạo nguồn lực và động lực hoạt động kinh doanh. Phát hiện và xử lý kịp thời các tình huống xảy ra.

Ba là, thường xuyên coi trọng việc xây dựng đoàn kết nội bộ từ lãnh đạo nhân viên trên cơ sở thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở. Chăm lo xây dựng đội ngũ nhân lực có đạo đức nghề nghiệp và kiến thức vững vàng. Tăng cường sự lãnh đạo thống nhất giữa cấp ủy Đảng, chuyên môn và đoàn thể. Phân công công việc phù hợp, gắn trách nhiệm cá nhân với quyền lợi vật chất và tinh thần.

Bốn là, nhanh chóng hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, tăng cường

kiểm tra, kiểm soát nội bộ và xử lý triệt để các tồn tại sau kiểm tra.

Năm là, tổ chức tốt khâu tiếp thị và phục vụ khách hàng, đáp ứng được nhiều tiện ích, cung cấp được nhiều dịch vụ phù hợp với nhu cầu của cuộc sống mới.

Sáu là, thường xuyên phát động các phong trào thi đua, nhằm động

viên cán bộ nhân viên, người lao động hoàn thành các nhiệm vụ được giao.


2.3.4. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Quảng Nam

Với kinh nghiệm từ hiệu quả hoạt động tín dụng của các ngân hàng trong và ngoài nước có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm rút ra cho Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam như sau:

Một là, ngân hàng cần thực hiện chặt chẽ quy trình cho vay. Ngân hàng phải tách bạch, phân công rõ chức năng của các bộ phận, tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay như tiếp xúc khách hàng, phân tích tín dụng, thẩm định tín dụng, đánh giá rủi ro, quyết định cho vay, đánh giá chất lượng các khoản vay, giám sát thực thi hợp đồng vay...

Hai là, ngân hàng không chỉ quan tâm đến tài sản bảo đảm cho các khoản vay mà còn cần quan tâm đến khả năng trả nợ của khách hàng thông qua phân tích, đánh giá phương án kinh doanh, hiệu quả dự án cần tài trợ vốn, dòng tiền. Thông tin về tư cách người vay như các thông tin cá nhân, năng lực tài chính, năng lực quản trị doanh nghiệp, lịch sử tín dụng của khách hàng… cần được thu thập thành hệ thống và cập nhật liên tục để tạo cơ sở dữ liệu cho hoạt động tín dụng của ngân hàng.

Ba là, cần phân loại khách hàng thông qua kỹ thuật cho điểm tín dụng. Thông tin về khách hàng sau khi được tập hợp và cập nhật cần được lượng hoá và tính điểm căn cứ vào các tiêu chí chấm điểm của ngân hàng. Phán quyết cho vay nhất thiết phải dựa trên điểm tín dụng của từng khách hàng. Việc chấm điểm sẽ chính xác và khách quan nếu được thực hiện tự động qua các phần mềm công nghệ.

Bốn là, cần xác định cụ thể, rõ ràng thẩm quyền ra quyết định đối với các hợp đồng tín dụng. Theo đó, mỗi cấp quản lý sẽ có thẩm quyền nhất định trong việc chấp nhận hoặc từ chối các khoản vay. Giá trị khoản vay càng lớn thì càng cần được xem xét ở cấp quản lý cao. Việc xác định thẩm quyền cần gắn với xác định trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi bộ phận được giao nhiệm vụ. Giải pháp này sẽ hạn chế được rủi ro tín dụng, buộc người ra quyết định phải xem xét kỹ lưỡng và có trách nhiệm đối với quyết định của mình.


Năm là, ngân hàng cần xây dựng danh mục các khoản vay. Trên cơ sở danh mục các khoản vay, ngân hàng sẽ luôn xác định được cơ cấu nợ, chất lượng các khoản nợ. Từ đó, ngân hàng sẽ thường xuyên, liên tục theo dõi được biến động của các khoản nợ để có thể nhận biết kịp thời các dấu hiệu cảnh báo xấu, phòng ngừa và xử lý nhanh chóng rủi ro, nâng cao hiệu quả tín dụng. Thông tin về danh mục này cần được cập nhật liên tục và cung cấp thường xuyên cho cán bộ quản lý các cấp.

Sáu là, liên tục giám sát các khoản vay. Sau khi ký kết hợp đồng tín dụng, ngân hàng cần coi trọng việc kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách hàng vay vốn, giám sát hoạt động vay vốn, mục đích vay vốn và sử dụng vốn vay của khách hàng để kịp thời xử lý nếu xảy ra rủi ro.

Bảy là, nâng cao hiệu quả trong công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, thực hiện nghiêm túc các văn bản quy định và sự chỉ đạo của ngân hàng cấp trên. Tăng cường kiểm tra, kiểm soát nội bộ, phát hiện và xử lý kịp thời các tồn tại sau khi kiểm tra.

Tám là, chú trọng công tác phục vụ khách hàng, tổ chức tốt khâu tiếp thị phục vụ khách hàng. Mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh bằng cách củng cố và thành lập thêm các phòng giao dịch, đồng thời đẩy mạnh việc thực hiện mô hình giải ngân theo chương trình, dự án và phục vụ cho từng đối tượng khách hàng khác nhau đảm bảo giải ngân kịp thời và đúng lúc vốn vay cho khách hàng nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cho khách hàng và hiệu quả tín dụng cho ngân hàng.

Chín là, chú trọng công tác tuyên truyền, quảng bá, xây dựng thương hiệu, không ngừng hoàn thiện phong cách giao dịch cho các giao dịch viên ngân hàng và đẩy mạnh đầu tư công nghệ ngân hàng hiện đại, không ngừng nghiên cứu các dịch mới để thu hút khách hàng đến với ngân hàng nhiều hơn, tạo được uy tín và sự tin cậy cho khách hàng đến giao dịch. Việc đầu tư các thiết bị công nghệ thông tin hiện đại giúp ngân hàng có thể phát hiện nhanh chóng và kịp thời các khoản nợ xấu.


Chương 3

THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH QUẢNG NAM


3.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH QUẢNG NAM

3.1.1. Khái quát chung về Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam

NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam được thành lập theo Quyết định số 515/NHNo-02 ngày 16/12/1996 của Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam trên cơ sở chia tách từ Sở giao dịch III - NHNo&PTNT Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng. Từ năm 1996 đến năm 2003, NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam đảm nhiệm chức năng của ngân hàng phục vụ người nghèo. Sau năm 2003, mảng ngân hàng phục vụ người nghèo được tách ra khỏi NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam để thành lập Ngân hàng Chính sách (NHCS) xã hội tỉnh Quảng Nam.

Nhiệm vụ được giao khi thành lập NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam là hoạt động với tư cách doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc NHNo&PTNT Việt Nam, có bảng cân đối kế toán riêng, tự chủ kinh doanh trong phạm vi phân cấp ủy quyền, có quyền lợi và chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ đối với NHNo&PTNT Việt Nam. Hoạt động kinh doanh trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, chi nhánh có chức năng trực tiếp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác vì mục tiêu lợi nhuận; tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm tra kiểm soát nội bộ và thực hiện các nhiệm vụ khác theo phân cấp ủy quyền của NHNo&PTNT Việt Nam.

Khi mới thành lập, NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam đối diện với rất nhiều khó khăn như: Hệ thống cơ sở vật chất thiếu thốn; đội ngũ nhân sự gồm 239 người chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh, trong khi đó chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế do chưa được đào tạo bài bản, cụ thể chỉ có


20,92% CBVC có trình độ đại học, 9,62% đang học đại học, 14,64% bổ túc sau trung học và 45,6% có trình độ trung cấp, còn lại sơ cấp và chưa qua đào tạo. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam gặp nhiều khó khăn, có đến 5 trong 12 chi nhánh kinh doanh thua lỗ. Ngoài ra, điểm xuất phát của các chỉ tiêu kinh doanh còn quá thấp, nguồn vốn huy động chỉ đạt 125 tỷ đồng, dư nợ cho vay: 195 tỷ đồng, trong đó nợ quá hạn tiềm ẩn khá cao (trên 9%).

Sau hơn 15 năm nỗ lực kiến lập các điều kiện cần thiết, hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam đã có những tiến bộ, cụ thể là:

- Mạng lưới hoạt động đã bao phủ hầu hết các địa bàn trong tỉnh, từ thành phố đến tận vùng sâu, vùng xa, vùng hải đảo. NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam đã đi đầu trong việc mở chi nhánh tại các khu công nghiệp (KCN), khu kinh tế mở (KKTM), tạo lợi thế cạnh tranh, đón trước sự phát triển của doanh nghiệp trong khu vực kinh tế được phân cấp. Đến nay NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam đã thiết lập hệ thống mạng lưới đa dạng gồm hội sở chính, 26 chi nhánh loại 3, 20 phòng giao dịch, xây dựng và quản lý Khu du lịch sinh thái nghỉ dưỡng của NHNo&PTNT Việt Nam tại Hội An (HBRA). Hiện tại, NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam trở thành NHTM có mạng lưới rộng trên địa bàn, có khả năng phục vụ nhiều đối tượng khách hàng, nhất là cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn phù hợp với tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa (CNH, HĐH) đất nước.

Đội ngũ nhân sự đã gia tăng về số lượng và nâng cao về chất lượng. Đến cuối năm 2013, số lượng lao động của chi nhánh đã tăng lên 430 người, trong đó 93,47% CBVC có trình độ đại học và trên đại học, chỉ còn 6,53% CBVC có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo. Nguồn nhân lực cơ bản đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới và phát triển hoạt động kinh doanh tại đơn vị.

Tổ chức bộ máy tại Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam như sau:


GIÁM ĐỐC


Phó giám

đốc

Phó giám

đốc


Phòng Tín dụng


Phòng Dịch vụ & Market ing


Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ


Phòng Hành chính nhân sự


Phòng Kế hoạch tổng hợp

Ngân hàng loại 3 (thành phố Tam Kỳ)


Phòng Điện toán


Phòng Kế toán - Ngân quỹ


Phòng thẩm định

Chi nhánh loại 3

Phó giám

đốc

Phó giám

đốc

Chú thích: Quan hệ trực tuyến:

Quan hệ chức năng:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam

Ngoài chức năng quản trị điều hành, chỉ đạo nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực hoạt động tại các NHNo&PTNT loại 3 trực thuộc, các phòng chuyên môn tại Hội sở chính còn trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh.

Bộ máy tổ chức của NHNo&PTNT loại 3 gồm giám đốc, các phó giám đốc và các phòng nghiệp vụ. Tùy thuộc vào quy mô hoạt động của từng chi nhánh NHNo&PTNT loại 3 mà số lượng thành viên trong ban lãnh đạo có từ một đến hai phó giám đốc, mỗi phó giám đốc được phân công phụ trách một số mảng công việc nhất định. Mỗi chi nhánh cấp 3 có từ hai đến ba phòng nghiệp vụ, trong đó: phòng kế hoạch kinh doanh và phòng kế toán ngân quỹ là hai phòng bắt buộc, phòng hành chính nhân sự được NHNo&PTNT tỉnh Quảng Nam quyết định thành lập tại những chi nhánh thực sự có nhu cầu. Các phòng nghiệp vụ, ngoài trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn, còn

Download pdf, tải về file docx

Bài viết tương tự

Gửi tin nhắn

Bimage 1

Danh mục

Bài viết tương tự

Bimage 2
Bimage 3

Home | Contact | About | Terms | Privacy policy
© 2022 Tailieuthamkhao.com | all rights reserved

Trang chủ Tài liệu miễn phí Thư viện số