Đặc Thù Của Một Hệ Thống Đánh Giá Thành Tích Hiệu Quả:

sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của bản thân. Tuy nhiên phương thức này ít được áp dụng thành công vì nhân viên nhiều khi chỉ nói mặt tốt của mình còn khuyết điểm lại nói qua loa sơ sài.

Khách hàng là người đánh giá.Đây là cách thức thường được áp dụng trong những doanh nghiệp kinh doanh, dịch vụ. Họ lấy ý kiến khách hàng về cung cách phục vụ cũng như thái độ của nhân viên trong công ty. Việc lấy ý kiến khách hàng đôi khi rất khó thực hiện vì khách hàng ngại trả lời các câu hỏi hay đưa ra đánh giá.

Đánh giá 3600 . Đây là phương thức đánh giá mà theo đó thông tin đánh giá

được thu thập từ nhiều cấp trong doanh nghiệp và từ các nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Cách đánh giá này có thể giảm thiểu tính chủ quan do một cấp quản trị có thể được đánh giá bởi nhiều nhóm khác nhau như cấp dưới quyền, các cấp quản trị cấp cao hơn, một số đồng nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng.

c) Tần suất/chu kỳ đánh giá:

Doanh nghiệp thường đánh giá theo năm, 6 tháng/lần, quý hay thậm chí 1 tháng/ 1 lần. Tần suất đánh giá không nên quá cao vò sẽ gây áp lực cho nhân viên nhưng cũng không nên quá thấp sẽ làm giảm hiệu quả đánh giá.Tần suất đánh giá tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự thay đổi, và sự đổi mới tác động liên tục đến kết quả đánh giá thì tần suất đánh giá sẽ cao. Thời điểm đánh giá thường váo 2 mốc chính: là khi nhân viên bắt đầu bước chân vào doanh nghiệp; và có thể vào một ngày nhất định do doanh nghiệp chọn.

d) Phương pháp đánh giá:

Phương pháp thang phân loại. Đây là phương pháp đánh giá phổ biến nhất hiện nay mà theo đó người đánh giá sẽ xếp loại nhân viên theo các tiêu chí đánh giá nhất định và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo các tiêu chí này được ước lượng dựa trên một thang đo gồm nhiều bậc (5 -7 bậc); mỗi bậc được mô tả bằng một tính từ (yếu, kém, trung bình, khá..). 11

Phương pháp đánh giá dựa trên các sự kiện quan trọng. Đây là phương pháp theo đó người đánh giá phải ghi chép lại những hành vi được coi là rất tốt và rất không tốt của người thực hiện công việc theo một loại biểu mẫu do công ty quy định; kết quả

đánh giá xuyên suốt cả kỳ chứ không tập trung vào những sự kiện riêng lẻ. Tuy nhiên, nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên, việc ghi chép sẽ khó khăn và tốn nhiều thời gian.

Phương pháp tường thuật. Đây là phương pháp theo đó người đánh giá phải viết một bản tường thuật ngắn gọn về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Đánh giá theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá. Phương pháp này có nhược điểm là thiếu tính khách quan và tính chính xác.12

Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO).Với phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ đặc tính cá nhân sang mức độ hoàn thành công việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử sang vai trò là người tư vấn. Cũng như vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực. Khi thực hiện ĐGTTCT, các thành viên đều tham gia vào việc đề ra mục tiêu cùng với cấp trên; cấp trên là người giúp nhân viên tìm ra phương cách đạt được các mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Vào cuối thời kỳ đánh giá, cấp trên sẽ gặp trực tiếp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn.13

Các công ty có thể lựa chọn một trong các cách đánh giá trên, hoặc đối với cấp quản trị thì dùng phương pháp này còn nhân viên thì áp dụng phương pháp khác. Việc áp dụng phương pháp nào còn tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Ví dụ nếu mục tiêu chủ yếu là thăng tiến và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp thang phân loại là thích hợp. Nếu mục tiêu là khuyến khích nhân viên phát triển thì các phương pháp làm việc tập thể như MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích hợp hơn cả.

4. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá:

Qua trình đánh giá không thể tránh khỏi những sai sót khiến cho kết quả đánh giá không còn được chính xác và hiệu quả nó đem lại không cao. Nhận diện được những lỗi thường gặp trong khi đánh giá là rất quan trọng, nó giúp cho hệ thống đánh giá trở nên hoàn thiện hơn và đáng tin cậy hơn. Sau đây là một số lỗi phổ biến trong quá trình đanhas giá.

12 Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 339.

13 Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 342.

Các tiêu chí đánh giá thiếu tính khách quan: Các tiêu chí để đánh giá mang nhiều tính chất định tính, khó đo lường, ít liên quan đến công việc hay kết quả công việc của nhân viên. Khi sử dụng những tiêu chí này, không những người thực hiện đánh giá gặp khó khăn mà kết quả thu được cũng không chính xác

Lỗi hào quang (Halo): Người đánh giá thấy một loại ưu điểm hay nhược điểm của người được đánh giá rồi phóng đại toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể. Lỗi này hay gặp trong quá trình phỏng vấn.

Lỗi thái quá: Có hai thái cực trong lỗi này. Đó là nếu là quá tốt (khoan dung) thì cho điểm quá rộng rãi với ứng viên; nếu quá xấu (khắt khe) thì lại quá chú trọng đến một chi tiết xấu trong lý lịch của ứng viên và cứ xoáy sâu vào đó.

Lỗi bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình và thông qua. Lỗi này xảy ra là do tư tưởng “ dĩ hòa vi quý”, không muốn mất lòng người khác của người đánh giá.

Lỗi định kiến: Người phỏng vấn để cho ấn tượng ban đầu của mình chi phối kết quả đánh giá. Nếu người đánh giá có ấn tượng ban đầu không tốt với người được đánh giá, tất nhiên kết quả đánh giá sẽ bất lợi cho người được đánh giá và ngược lại. Kết quả vì đánh giá vì thế mà mang nặng tính chủ quan và không công bằng

Lỗi chú trọng những hành vi gần thời gian đánh giá: Người đánh giá chủ yếu chỉ dựa trên những hành vi gần thời gian đánh giá để làm cơ sở thực hiện. Điều này khiến cho việc đánh giá trở nên thiếu khách quan và công bằng.

Việc đánh giá thành tích công tác cần phải dựa vào những tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý và khoa học. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích phải được hoạch định một cách kỹ lưỡng, những người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện.

5. Đặc thù của một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả:

Một hệ thống đánh giá thành tích tốt là một hệ thống quy tụ được các đặc điểm sau:

Các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng và liên quan đến công việc. Đây là điểm vô cùng quan trọng đối với một hệ thống ĐGTTCT bởi việc đánh giá chủ yếu dựa trên các tiêu chí, nếu tiêu chí lan man và không thích hợp thì việc đánh giá coi như không đem lại kết quả gì.

Người quản lý và nhân viên phải được thống nhất trước với nhau về kỳ vọng đối với công việc. Việc này giúp cho cả hai bên có được một định hướng chung hay tiêu chuẩn chung để thực hiện quá trình đánh giá. Nhân viên dựa vào kỳ vọng này để có gắng nỗ lực đạt và vượt những chỉ tiêu đề ra; họ cũng có thể dựa vào đó để tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình. Người quản lý hay người đánh giá cũng dựa vào những kỳ vọng này để thực hiện đánh giá nhân viên. Những kỳ vọng đề ra thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên sẽ giúp cho đánh giá được đơn giản hơn.

Tính nhất quán của hệ thống đánh giá thành tích cũng là một đặc điểm cần có của một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả. Khía cạnh pháp lý của một hệ thống đánh giá thành tích được tiêu chuẩn hóa thể hiện qua chính sách đánh giá nhân sự hay mẫu đánh giá thành tích.

Người đánh giá được đào tạo kỹ năng đánh giá. Việc đánh giá có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm cũng như ký năng của người đánh giá. Bởi vậy, hệ thống đánh giá thành tích là đáng tin cậy và hiệu quả hơn nếu người đánh giá được đào tạo những kỹ năng đánh giá.

Người đánh giá và người được đánh giá phải trao đổi ý kiến thông tin cởi mở với nhau trong suốt quá trình đánh giá. Việc này tạo ra sự thoải mái cho cả người đánh giá và người được đánh giá, nhờ vậy mà cũng tăng cường được sự hợp tác giữa các bên trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích công tác.

Thông tin về kết quả đánh giá phải được phản hồi cho nhân viên. Việc phản hồi này là vô cùng cần thiết để đảm bảo tính khách quan và chính xác của hệ thống đánh giá. Việc đánh giá không đơn thuần chỉ là để làm cơ sở tăng lương,thưởng hay thăng tiến mà còn phải giúp người được đánh giá hoàn thiện bản thân hơn. Bởi vây, người đánh giá cần trao đổi thẳng thắn và cởi mở với người được đánh giá để tìm ra những điểm mạnh và những mặt còn yếu kém, tìm ra nguyên nhân của những yếu kém đó và cùng nhau tìm cách khắc phục.

IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐÃI NGỘ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH:

Đãi ngộ và đánh giá thành tích công tác là hai hoạt động chính và vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy là hai hoạt động riêng biệt nhưng đãi ngộ và đánh giá thành tích lại có mối quan hệ qua lại khăng khít với nhau.

Đãi ngộ dựa trên một trong những cơ sở là hệ thống đánh giá thành tích. Dựa vào những kết quả thu được từ hệ thống đánh giá thành tích , nhà quản trị sẽ đưa ra những chính sách và quyết định về trả lương thưởng một cách công bằng và khoa học. Trong giai đoạn trước đây, nhiều doanh nghiệp trả lương dựa trên bằng cấp và thâm niên công tác, do đó làm triệt tiêu vai trò đòn bẩy của lương thưởng nói riêng và hệ thống đãi ngộ nói chung. Ngày nay, việc trả lương theo thành tích đang trở thành một xu thế tất yếu thì đánh giá thành tích càng cần được coi trọng. Cách trả lương này nếu có sự đồng bộ giữa hệ thống đãi ngộ và hệ thống đánh giá thành tích thì hiệu quả kích thích, tạo động lực của đãi ngộ và độ tín nhiệm và sự thừa nhận trong quá trình đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích để có thể vận hành một cách trôi chảy và hiệu quả cần có sự hợp tác và thừa nhận của người lao động. Điều này chỉ có được nếu đãi ngộ kịp thời và công bằng. Đãi ngộ và trả lương thưởng trên cơ sở đánh giá thành tích sẽ cho thấy những cái người lao động được hưởng đúng với những công sức đã bỏ ra. Nếu việc trả lương thưởng công bằng và tạo động lực sẽ chi người lao động thấy hệ thống đánh giá thành tích là đáng tin cậy và đồng bộ với chế độ lương thưởng. Người lao động sẽ thấy được công sức lao động của mình bỏ ra bao nhiêu thì sẽ có lương thưởng tương ứng, như vậy sẽ càng có nỗ lực làm việc để có thành tích cao hơn nhằm có được những khoản đãi ngộ tài chính và phi tài chính cao hơn.

Tóm lại, tiền lương và đánh giá thành tích đóng vai trò cốt lõi trong tổng thể hệ thống quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Đánh giá và đãi ngộ đúng năng lực và thành tích của cán bộ nhân viên góp phần chủ đạo tạo ra động lực làm việc và phát triển trong doanh nghiệp.

Chương II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƯƠNG THƯỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH‌‌

TẠI VIỆT NAM

I. THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1. Giới thiệu sơ lược về ba doanh nghiệp được nghiên cứu:

1.1. Bảo Việt Nhân Thọ:

Thông tin chung:

Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ ( BVNT). Tên giao dịch quốc tế: Baoviet Life cooperation. Được thành lập ngày 20/6/1996, là công ty bảo hiểm nhân thọ đầu tiên tại Việt Nam thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam, nay là Tập đoàn Bảo Việt.

Vốn điều lệ: 1.500 tỷ đồng

Trụ sở chính: Tầng 6, Tòa nhà Ocean Park, 1 Đào Duy Anh, Hà Nội Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là bảo hiểm nhân thọ.

Đơn vị trực thuộc: 61 công ty hạch toán phụ thuộc trên toàn quốc.

Quy mô của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ:

 BVNT hiện nay có trên 40 loại sản phẩm.

 2700 cán bộ.

 61 công ty BVNT thành viên.

 500 phòng dịch vụ khách hàng.

 16.000 thành viên

 4 triệu khách hàng.

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ:

1996

Tháng 6	Thành lập Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam.
2000	Tháng 12	Bảo Việt triển khai bảo hiểm nhân thọ trên toàn quốc.
2003	Tháng 12	Thành lập Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ thuộc Tổng công ty
		Bảo hiểm Việt Nam .
2007	Tháng 11	Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ thuộc Tập đoàn Bảo Việt.