Tầm Quan Trọng Của Đánh Giá Thành Tích Công Tác:

nhằm tái sản xuất sức lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của công nhân viên chức.

Ngoài ra, họ còn được hưởng chế độ trợ cấp xã hội trong thời gian nghỉ việc vì thai sản, ốm đau ,tai nạn lao động, tiền thưởng. Vậy thưởng là gì? Thưởnglà một khoản tiền hoặc những khoản tương đương khác mà người lao động nhận được khi đạt thành tích công tá tốt.

5.2. Các chính sách tiền lương:

a) Chính sách tiền lương đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài: Doanh nghiệp phải đảm bảo tính cạnh tranh ở bên ngoài doanh nghiệp.Các thành viên trong doanh nghiệp sẽ nhận được mức lương như thế nào so với các doanh nghiệp khác với những công việc cùng loại? Về bản chất đây là việc so sánh mức lương của doanh nghiệp mình với mức lương của doanh nghiệp khác trả cho cùng một loại công việc.Tính cạnh tranh thể hiện ở hai điểm: mức lương đưa ra phải đủ cao để thu hút và giữ chân người lao động và mức lương đó phải cho phép doanh nghiệp tối đa hóa hiệu suất sản xuất kinh doanh. Chính sách này còn phụ thuộc vào quan điểm của doanh nghiệp về tiền lương. Để có tính cạnh tranh, doanh nghiệp phải cân đối các điều kiện đãi ngộ khác. 4

b) Chính sách tiền lương đảm bảo sự công bằng nội bộ: Doanh nghiệp cố gắng đảm bảo tính công bằng ở bên trong doanh nghiệp.Về bản chất, đó là so sánh mức lương trả cho các loại công việc khác nhau trong cùng môt tổ chức.Mức lương này phụ thuộc nhiều vào tính chất và nội dung của công việc. Cơ sở để so sánh là công việc trong cùng một tổ chức chứ không phải người thực hiện công việc. Chính sách này được thể hiện qua cấu trúc tiền lương của doanh nghiệp. Cấu trúc tiền lương thể hiện mối quan hệ tiền lương giữa các loại công việc khác nhau trong cùng một tổ chức. Các công việc khác nhau với mức độ đóng góp cho doanh nghiệp khác nhau thì cũng được trả lương khác nhau. 5

c) Chính sách tiền lương đảm bảo sự đóng góp của người lao đông: Lãnh đạo doanh nghiệp đặt câu hỏi: với cùng một loại công việc thì sẽ trả lương cho nhân viên như thế nào? Bản chất của chính sách này là so sánh mức lương của các cá nhân khác

4 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 203.

5 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 203.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

nhau cùng làm một loại công việc. Cơ sở để trả lương cho mức độ đóng góp của các nhân viên khác nhau chính là mức độ hoàn thành công việc và thâm niên công tác. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải cân nhắc về hình thức trả lương( trả kín hay công khai) và cách thức trả lương (trả gộp hay bóc tách)6

Nhìn chung, chính sách trả lương đảm bảo liên kết nội bộ phải được ưu tiên hàng đầu. Chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài chỉ áp dung với những công việc mà cung trên thị trường lao động cực kì khan hiếm. Tuy nhiên, từng giai đoạn phát triển và tùy khả năng của bản thân mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách lương cho phù hợp.

5.3. Đánh giá công việc:

Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong một tổ chức với mục đích cơ bản là để xây dựng một cấu trúc lương công bằng.7

Điều kiện để một chương trình đánh giá thành công là danh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống các văn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết cũng như phải thành lập một hội đồng đánh giá công việc bao gồm những người am hiểu về công việc. Kết quả của đánh giá công việc là hội đồng đánh giá sẽ đưa ra được một hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc

Bốn phương pháp chính để thực hiện đánh giá công việc là:

a) Xếp hạnglà phương pháp xếp hạng ( thứ tự) các công việc từ cao xuống thấp về giá trị chủ yếu theo cảm tính. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh, đơn giản nhưng nhược điểm là không chính xác, khó xếp hạng khi số lượng công việc nhiều, chịu ảnh hưởng chủ quan của người đánh giá và chỉ áp dụng được trong các tổ chức có quy mô nhỏ.

b)Phân nhóm / hạngbao gồm việc xác lập một số lượng các hạng hay các loại công việc (các hạng/ loại công việc sẽ được gọi là các ngạch lương). Đầu tiên khi thực hiện phương pháp này là việc xác định số lượng các hạng hay các loại công việc cụ thể. Sau đó, từng nhóm/ hạng hay từng ngạch lương được đinh nghĩa cụ thể. cuối cùng là việc so sánh từng công việc với định nghĩa về hạng/ nhóm và sắp xếp các công việc vào từng

6 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 204

7ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 204

nhóm/ hạng phù hợp.Ưu điểm của phương pháp này là việc xếp hạng phân nhóm sẽ giúp xác định bộ tiêu chuẩn về các hạng công việc. đay là cơ sở để tiêu chuẩn hóa mức lương cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch giữa các mức lương của các công việc khác nhau trong tổ chức. Nhược điểm của phương pháp này chính là việc xây dựng bộ tiêu chuẩn sẽ tạo ra sực cứng nhắc; tính ổn đinh của hệ thống phân hạng làm cho hệt thống tiền lương của doanh nghiệp khó thích ứng với những biến đổi. c)Tính điểmlà việc đo lường giá trị các công việc bằng điểm số. Đây là phương pháp phổ biến hơn cả. Khi thực hiện phương pháp này, hội đông đánh giá phải xác định và đưa ra các tiêu chí cho điểm. Sau đó, hội đồng sẽ tiến hành so sánh giữa bản mô tả công việc với các tiêu chí đã đưa ra rồi tiến hành định lượng các giá trị công việc. Phương pháp này khi đưa vào thực hiện gặp phải một số khó khăn trong việc xác định tiêu chí (xem cái nào quan trọng hay ít quan trọng hơn). Hơn thế nữa, phương pháp cho điểm cũng tốn khá nhiều thời gian để thực hiện. Ưu điểm ớn nhất của phương pháp này chính là việc đánh giá sẽ tương đối chính xác, dễ làm, dễ hiểu và dễ giải thích. d)So sánh nhân tốlà phương pháp đinh lượng giá trị của công việc theo từng nhân tố. Trong phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi đánh giá. Thay vào đó, họ quyết định cá nhân tố riêng biệt của công việc dể rồi từ đó so sánh các công việc khác nhau theo từng nhân tố đó. Người đánh giá trước hết sắp hạng các mức độ khó khăn của công việc. Bảng mô tả công việc là cơ sở cho việc sắp hạng này. Sau đó, người đánh giá phân bổ mức điểm cho mỗi nhân tố công việc và cuối cùng sẽ sắp xếp kết quả thành môt bảng biểu.

5.4. Xây dựng hệ thống trả lương trong doanh nghiệp:

Để xây dựng hệ thống trả lương, doanh nghiệp có thể cân nhắc thực hiện theo trình tự : Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Bước này nhằm đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống tiền lương.

Bước 2 : Xem xét các mức lương thịnh hành trên thị trường. Bước này giúp chính sách tiền lương của doanh nghiệp đảm bảo được tính cạnh tranh với bên ngoài.

Bước 3: Đánh giá công việc. Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc, để sắp xếp

các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Bước này nhằm đảm bảo tính công bằng nội bộ.

Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (tiền lương cho các hạng/ loại công việc) .

Bước 5: Xác đinh khoảng tiền công cho từng ngạch

Bước 6: Phân chia ngạch lương thành các bậc.

5.5. Các hình thức trả lương:

a) Trả lương theo thời gian:

Đây là cách trả tiền lương theo thời gian lao động thực tế của nhân viên với điều kiện phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước và thời gian được tính theo giờ hoặc theo tháng. Tiền lương theo thời gian sẽ tương ứng với trình độ của mỗi người lao động, được đánh giá qua các nấc thang điểm.

Cách trả lương này thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chât lượng cao,các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc,thiết bị hay các hoạt động tạm thời… Ưu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lí, tạo điều kiện cho cả người lao động và người quản lí có thể tính tiền lương dễ dàng. Nhược điểm là cách trả lương này chưa đo lường được sự cố gắng hay hiệu quả sản xuất nên sự khuyến khích thực hiện công việc cần phải thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài chính trực tiếp.

b) Trả lương khuyến khích:

Hình thức này lại gồm có bốn cách thức trả lương chi tiết sau:

Trả lương theo thành tích là cách trả lương gắn với thành tích làm việc trước đây của người lao động. Ưu điểm là tiền lương được trả gắn trực tiếp với kết quả công việc và khuyến khích người lao động làm việc. Nhược điểm là cách trả lương này phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của hệ thống đánh giá thành tích của tổ chức và gây ra sự cạnh tranh trong nội bộ.

Trả lương theo sản phẩm là cách trả lương theo số lượng dơn vị sản phẩm được sản xuất ra. Cách trả lương này chỉ áp dụng với bộ phân sản xuất, và doanh nghiệp phải tiêu chuẩn hóa công việc (nghĩa là phải đo lường được công việc). Phương pháp trả

lương này có tác dụng tăng năng suất lao động và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả.

Trả lương theo doanh số là cách trả lương theo doanh số bán hàng. Cách trả lương này chỉ áp dụng được trong bộ phận bán hàng. Phương pháp này cũng có ưu điểm giống như trả lương theo sản phẩm.

Thưởng theo nhóm là cách trả lương dựa vào việc làm việc theo nhóm, tổ, đội và việc trả lương phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của cả tổ, nhóm, đội. Ưu điểm của phương pháp này tăng tính đoàn kết trong nhóm và giảm cạnh tranh nội bộ. Nhược điểm là cách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp khuyến khích cách thức làm việc theo nhóm.

Thưởng trong toàn doanh nghiệp là cách trả tiền lương cộng với tiền thưởng được chia sẻ cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Cách này gồm có chia sẻ lợi ích và chia sẻ lợi nhuận. Chia sẻ lợi ích: là việc các thành viên trong tổ chức thụ hưởng lợi ích của việc tăng năng suất lao động, giảm cho phí và việc cải thiện chất lượng thông qua tiền thưởng. Chia sẻ lợi nhuận: là việc cuối năm doanh nghiệp tính ra một khoản lợi nhuận ròng và doanh nghiệp trích một phần lợi nhuận này thưởng cho công nhân viên.‌

c) Trả lương theo kỹ năng: là cách trả lương dựa trên các nhóm kỹ năng công việc. Những nhóm kỹ năng nào càng phức tạp đòi hỏi kiến thức sâu và được đào tạo cao hay những nhóm kỹ năng mà cầu thị trường lớn thì sẽ được trả mức lương cao.

III. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC:

1. Khái niệm về đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.8 Theo cách hiểu khác, đánh giá thành tích công tác cũng có thể coi là quá trình xác định mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân hay của nhóm.

Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt, sơ sài chủ quan sẽ gây ra nhiều vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực.

8 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 316.

2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác (ĐGTTCT) đóng vai trò vô cùng quan trọng trong QTNNL. Hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, nhóm, tổ chức bằng cách tiến hành đo lường kết quả làm việc của nhân viên, từ đó chuẩn đoán các vấn đề của tổ chức, nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để sắp xếp công việc phù hợp. Ngoài ra, ĐGTTCT còn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu. Từ đó, nhân viên tự điều chỉnh hay doanh nghiệp có những biện pháp giúp nhân viên điều chỉnh cho tốt (nếu nhân viên chưa thực hiện tốt công việc); khen thưởng( nếu nhân viên làm tốt). ĐGTTCT còn cung cấp thông tin hỗ trợ cho hầu hết các hoạt đông chức năng của QTNNL hay hỗ trợ các nhà quản trị đưa ra quyết định nhân sự như đề bạt, tăng lương, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng.

3. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác:

3.1. Các yếu tố ảnh hưởng:

Các quy định của pháp luật về lao động. Đó là các điều khoản trong luật, thỏa ước lao động giữa người tuyển dụng và người được tuyển dụng quy định mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên. Một số công ty có những thỏa ước với người lao động về việc sẽ có những đánh giá công bằng trong quá trình làm việc của họ để có những chính sách đãi ngộ lương thưởng phù hợp với những gì họ đã làm được.

Vai trò của tổ chức công đoàn. Công đoàn là một tổ chức có tầm ảnh hưởng mạnh tới doanh nghiệp, họ có thể có những tác động làm thay đổi chính sách của công ty. Ví dụ như, nhà quản trị thường muốn đánh giá thành tích dựa vào mức độ hoàn thành công việc, trong khi công đoàn lại thiên về thâm niên công tác. Như vậy trong một số doanh nghiệp công đoàn có thể có ý kiến khiến cho việc đánh giá dựa vào số năm công tác của cán bộ công nhân viên thay vì mức độ hoàn thành công việc. Điều này thường thấy trong các doanh nghiệp nhà nước.

Văn hóa của tổ chức. Công tác đánh giá thành tích thường đạt hiệu quả cao trong những tổ chức có văn hóa mạnh. Trong một doanh nghiệp có văn hóa tổ chức mạnh, mọi người đều tuân theo một giá trị chung củ doanh nghiệp, họ sẽ có những hành vi khá giống nhau, nhờ đó mà việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn.

3.2. Quy trình đánh giá thành tích:

Hình 1.5: Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên .

Nguồn : Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, Hà Nội, trang 321.

Đầu tiên, người đánh giá sẽ xác định mục tiêu đánh giá cụ thể để xem mục tiêu nào là quan trọng nhất.Tiếp theo, họ sẽ thiết lập kỳ vọng đối với công việc nhằm xây dựng các mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Việc kiểm tra nội dung công việc đã được thực hiện bằng việc xem xét lại các bản mô tả công việc sẽ được tiến hành tiếp sau đó. Bước tiếp của quá trình ĐTTCT là đánh giá sự hoàn thành công tác trên cơ sở so sánh kết quả hoàn thành công việc với tiêu chuẩn đặt ra.Cuối cùng, người đánh giá sẽ thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên để tìm ra nguyên nhân công việc hoàn thành, lập kế hoạch khắc phục và đưa ra tiêu chí cho kỳ đánh giá sau. Quá trình đánh giá với từng bước được nêu ở trên có thực hiện được suôn sẻ và hiệu quả hay không là do kỹ thuật, trình độ, kinh nghiệm của người đánh giá cũng như sự hợp tác của người được đánh giá.

3.3. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thành tích công tác:

a) Tiêu chí đánh giá: Việc đưa ra tiêu chí đánh giá để trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp đánh giá cái gì?”. Thường các doanh nghiệp hiện nay quan tâm đến kết quả công việc, hành vi làm việc và thái độ tác phong khi làm việc. Kết quả công việc được coi

trọng hơn là đánh giá quá trình thực hiện công việc. Hành vi làm việc của người lao động thường được xem xét kỹ đặc biệt là đối với những công việc khó lượng hóa. Hành vi làm việc bao gồm khả năng làm việc và hợp tác trong nhóm, phong cách lãnh đạo và định hướng khách hàng.

b) Người đánh giá:Trong hầu hết mọi tổ chức, bộ phận Tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích công tác. Tuy nhiên cấp quản trị trực tuyến cũng phải tham gia vào quá trình này. Người thực sự đánh giá nhân viên lại tùy vào từng doanh nghiệp cụ thể. Sau đây là một số cách thức quy định người đánh giá thành tích công tác phổ biến hiện nay.

Người quản lí trực tiếp là người đánh giá. Đây là phương thức phổ biến nhất. Có nhiều lý do tại sao các công ty lại ưu ái cho phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Thứ hai là cấp quản trị trực tuyến có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp thực đánh giá nhân viên dưới quyền mình. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra các nhà quản trị này thường gắn việc ĐGTTCT với việc tăng lương và thưởng trong khi những đánh giá của họ đôi khi thiếu tính khách quan.9

Nhân viên cấp dưới đánh giá cấp trên. Một số công ty hiện nay để cho cấp dưới đánh giá cấp trên của mình. Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi giúp nhìn thấy rõ khả năng quản trị của cấp trên trực tiếp. Nhờ đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và quản trị tốt hơn.10 Nhược điểm của phương pháp này là cáp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa , dễ dãi với cấp dưới; còn cấp dưới đôi khi lại e ngại và không dám nhận xét thẳng thừng về cấp trên của mình.

Đồng nghiệp là người đánh giá. Nhiều công ty để cho các đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. Việc đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên. Tuy nhiên phương pháp này lại không được chấp nhận rộng rãi.

Tự đánh giá cũng là một phương pháp được áp dụng tại một số doanh nghiệp. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc của mình, họ

9 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 327.