Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt nam: thực trạng và giải pháp

Lời cam đoan

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là ThS. Ngô Quý Nhâm. Công trình nghiên cứu của tôi không được sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Phương Hiền

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Bảng 1

Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT	tr 35
Bảng 2	Quỹ lương và tiền lương bình quân của BVNT	36
Bảng 3	Trình độ cán bộ nhân viên của VTI	42
Bảng 4	Quỹ lương và tiền lương bình quân của VTI	42
Bảng 5	Hệ số phức tạp của công việc	50
Bảng 6	Cơ cấu lao động của Công ty HANOSIMEX	52
Bảng 7	Quỹ lương và tiền lương bình quân của HANOSIMEX	52
Bảng 8	Hệ số thu nhập HS – khối Nhà máy sợi 1	58
Bảng 9	Bảng lương chức vụ quản lý doanh nghiệp.	58
Hình 1.1	Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh	4
Hình 1.2	Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự	5
Hình 1.3	Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực	9
Hình 1.4	Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ	11
Hình 1.5	Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên	20
Hình 2.1	Tiền lương bình quân BVNT	36
Hình 2.2	Tiền lương bình quân VTI	43
Hình 2.3	Tiền lương bình quân HANOSIMEX	53
Hình 2.4	Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ đảm bảo cuộc sống của thu nhập hiện nay	60
Hình 2.5	Mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động	62
Hình 2.6	Mức độ hài lòng của người lao động về mức thưởng	63
Hình 2.7	Mức độ công bằng của hệ thống lương thưởng trên thành tích	68
Hình 3.1	Các loại tính cách và cách khen thưởng	85

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

TỪ VIẾT TẮT	TÊN ĐẦY ĐỦ TIẾNG ANH	NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1	BHXH		Bảo hiểm xã hội
2	BHYT		Bảo hiểm y tế
3	BVNT	Bao viet life	Bảo Việt Nhân thọ
4	ĐGTTCT		Đánh giá thành tích công tác
5	DNNN		Doanh nghiệp nhà nước
6	DVKH		Dịch vụ khách hàng
7	FPT	The Corporation for Financing and Promoting Technology	Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT
8	GD XM		Giám định- Xác minh
9	GDP	Gross domestic product	Tổng sản phẩm quốc nội
10	HCD		Điện thoại gọi trực tiếp về nước nhà
11	KH		Kế hoạch
12	KT-TC		Kế toán – Tài chính
13	MBO	Management By Objectives	Quản trị bằng các mực tiêu
14	NHNN		Ngân hàng Nhà nước
15	NNL		Nguồn nhân lực
16	NXB		Nhà xuất bản
17	PTKD		Phát triển kinh doanh
18	PTSP		Phát triển sản phẩm
19	QTNNL	Human resource management	Quản trị nguồn nhân lực
20	TN-KTCLSP		Thử nghiệm – Kiểm tra chất lượng sản phẩm
21	TP. HCM		Thành phố Hồ Chí Minh
22	TT CNTT		Trung tâm Công nghệ Thông tin
23	VSAT		Trạm thông tin vệ tinh mặt đất cỡ nhỏ
24	VTI	Vietnam Telecom International	Công ty Viễn thông Quốc tế
25	XDCB		Xây dựng cơ bản
26	XNK		Xuất nhập khẩu

1. Lý do chọn đề tài:

LỜI MỞ ĐẦU

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây ra không ít những khó khăn và thách thức cho các nền kinh tế trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nhận thức rõ những sự sụt giảm của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải duy trì sự ổn định và bền vững của kinh tế trong nước, đồng thời tăng cường học hỏi và hợp tác với nước ngoài. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện những chiến lược củng cố và phát triển kinh tế quốc gia. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu trong tổ chức.

Để khôi phục kinh tế và nâng cao hiệu quả lao động thì hoạt động đãi ngộ và đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng đóng vai trò hết sức quan trọng. Đãi ngộ đặc biệt là lương thưởng được ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc. Đánh giá thành tích lại được coi như chiếc lò xo, là bệ đỡ hay cơ sở cho hoạt động đãi ngộ nói trên. Hai hoạt động này luôn phải tồn tai song hành và hỗ trợ nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Hiện nay tại Việt Nam, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhiều khi không đồng bộ, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý. Nhận thức được vấn đề này, người viết đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam: thực trạng và giải pháp” dựa trên cơ sở nghiên cứu ba doanh nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu:

Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực.

Tìm hiểu thực tế hoạt động đãi ngộ (chủ yếu là lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam , từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn thiện cho hoạt đông đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong ba doanh nghiệp nghiên cứu.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số

liệu thực tế tại Công ty.

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp khảo sát điều tra và phỏng vấn . Phiếu điều tra được thiết kế gồm 23 câu hỏi có liên quan trực tiếp đến hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu. Phiếu điều tra lấy ý kiến của 5 đối tượng tiêu biểu đại diện cho những bộ phận có liên quan trong từng doanh nghiệp. Phỏng vấn được thực hiện với một số cán bộ quản lý phụ trách về tổ chức nhân sự trong công ty.Từ đó, tổng hợp và đưa ra nhận xét chung về hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích của từng doanh nghiệp và của Việt Nam . Bên cạnh đó, đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel, các công cụ toán học để đánh giá và từ đó đưa ra hướng hoàn thiện cho hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.

5. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương như

Chương I: Cơ sở lý luận.

Chương II: Thực trạng hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, cùng với sự cố gắng của bản thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của Giảng viên chính, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị Nhân sự Đai học Ngoại Thương, Th.S Ngô Quý Nhâm và ban lãnh đạo các doanh nghiệp được nghiên cứu đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN‌‌

I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Thế giới hiện nay có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực.Trong phần này , người viết chỉ xin nêu ra một vài khái niệm và định nghĩa phổ biến nhất.

Trước hết, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (QTNNL): là chức năng tổ chức gồm các hoạt động nhằm giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với các cán bộ, nhân viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.1

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị Nhân sự,“Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự là sự phối hợp các một cách tổng thể các hoạt động hoạch đinh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyện nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.

Nhìn chung, QTNNL chính là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

2. Một số mô hình quản trị nhân lực:

QTNNL từ khi mới ra đời cho đến nay đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ giản đơn đến phức tạp. Trong quá trình phát triển này, các mô hình quản trị nhân lực cũng lần lượt được giới thiệu với mức độ hoàn thiện tăng dần. Sau đây,tác giả xin lược qua một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến hiện nay.

2.1.Mô hình các hoạt động QTNNL :

Mô hình đầu tiên được tác giả nhắc đến chính là mô hình thể hiện mối quan hệ các hoạt động của QTNNL và Lợi thế cạnh tranh:

1 Noe Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed. McGraw –Hill Irwin.

Hình 1.1. Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh.

Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2nd Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 211.

Mô hình hình 1.1 cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạt động chức năng trong QTNNL. Trong mô hình, bốn nhóm hoạt động cơ bản được sắp xếp theo trình tự của QTNNL. Trước hết, đó là nhóm các hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm: Hoạch định NNL và Phân tích công việc. Hoạch định NNL chính là một hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị dự báo và lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lao động của mình.Còn Phân tích công việc lại là một quy trình được tổ chức một cách hệ thống nhằm thu thập, phân tích và tổ chức thông tin về các công việc, cụ thể của doanh nghiệp.

Nhóm các hoạt động tuyển dụng gồm có hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó, Tuyển mộ là hoạt động xác định và thu hút các ứng viên tiềm năng cho các vị

trí công việc cụ thể. Tuyển chọn lại là hoạt động trong đó công ty đánh giá và lực chọn nhân sự từ các ứng viên xin việc.

Nhóm các hoạt động hậu tuyển dụng gồm có: Đào tạo và Phát triển, Đánh giá thành tích, Đãi ngộ. Đào tạo và Phát triển là các hoạt động được hoạch định nhằm giúp cho nhân viên học hỏi những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai một cách hiệu quả. Đánh giá thành tích là quá trình đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và phản hồi của nhân viên. Đãi ngộ thì lại bao gồm các khoản lương và phúc lợi mà người lao động nhân được từ công ty.

2.2. Mô hình QTNNL dựa trên hoạch dịnh chiến lược nhân sự:

Hình 1.2. Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự.

Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2nd Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 223.

Mô hình hình 1.2. được rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh. Chính bởi vậy,trong mô hình trên các hoạt động QTNNL giống như trong mô

Xem toàn bộ nội dung bài viết ᛨ