Chiến Lược Cụ Thể Về Sản Phẩm Đối Với Các Đối Tượng Khách Hàng

tối thiểu và lôi kéo được những người rất nhạy cảm về giá thì các hãng hàng không truyền thống lại có thế mạnh để thu hút được những khách thương gia và khách có thu nhập cao. Đây là những đối tượng khách chấp nhận mua vé giá cao nhưng mong muốn nhận được những chất lượng dịch vụ xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Vì vậy, trong định hướng phát triển của VNA, để có thể vừa cạnh tranh với các LCA, vừa có thể cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác VNA cần có những chiến lược phát triển đặc biệt về sản phẩm nhằm vượt mặt đối thủ và mang lại sự tín nhiệm cho khách hàng, tạo một lợi thế cạnh tranh ở tầm cao hơn. Về sản phẩm, trong chiến lược phát triển Tổng công ty hàng không Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Tổng công ty lựa chọn chiến lược phát triển tổng hợp trên cơ sở sự kết hợp giữa chiến lược chi phí thấp tạo ưu thế cạnh tranh cục bộ và ngắn hạn với chiến lược đa dạng hóa - cá biệt hóa nhằm phát triển sức cạnh tranh lâu dài và vững chắc. Chiến lược đa dạng hóa - cá biệt hóa chính sách tiếp thị và định hình sản phẩm với trọng tâm phát triển mạng đường bay nội địa và khu vực dày đặc theo quan điểm tổ chức mạng - tụ điểm, cấu trúc trục - nan, có tần suất cao, tạo nên sức cạnh tranh lâu dài, vững chắc nhằm hướng phục vụ nhu cầu đi lại đa dạng ở trong nước và trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương.

Chiến lược phát triển trên cơ sở chi phí thấp thông qua tiêu chuẩn hóa hệ thống cung ứng dịch vụ, hợp lý hóa hệ thống điều hành quản lý, tối ưu hóa sử dụng phương tiện tài sản, nâng cao năng suất lao động và hiệu suất kinh doanh nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh về giá cả hướng tới các luồng khách du lịch đi đến Việt Nam, và các tuyến đường thuộc VNA quản lý.

2.1 Giải pháp về sản phẩm

2.1.1 Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm vốn là đặc điểm bản chất của các hãng hàng không truyền thống. Với lịch bay và mạng bay rộng, chính sách và cơ cấu giá đa dạng, cung ứng nhiều loại sản phẩm, các hãng truyền thống có khả năng đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng hành khách khác nhau. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, đa dạng hóa sản phẩm càng trở thành yêu cầu tất yếu để duy trì nguồn khách truyền thống và thu hút tối đa nguồn khách mới. Vì, theo đuổi chính sách đa dạng

hóa sản phẩm là nhất quán với định hướng hoạt động của bất kỳ hãng hàng không truyền thống nào – điều kiện tiên quyết để hãng tồn tại và phát triển bền vững.

Theo định hướng này, VNA cần tiếp tục cung cấp và nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ đầy đủ trên những đường bay trung, dài và một số chuyến bay trên đường bay trục nội địa nhằm phục vụ đối tượng khách có thu nhập cao, tăng cường khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. Trong hoạt động này, VNA cần phát huy tối đa hình ảnh, vị trí và những lợi thế của một hãng hàng không quốc gia đã có uy tín và chỗ đứng trong thị trường hàng không khu vực. Đồng thời, cung ứng sản phẩm giá rẻ cho đối tượng khách có thu nhập thấp (đặc biệt là khách du lịch) trên thị trường khu vực và nội địa. Để có thể cạnh tranh được với các hãng hàng không giá rẻ trên phân khúc thị trường hành khách này, VNA cần một số thay đổi theo hướng “LCA hóa”, tức là cấu hình lại một số loại máy bay thân hẹp, tầm bay ngắn (như Airbus 320, Airbus 321, Boeing 737) theo hướng chỉ cung cấp ghế hạng phổ thông (economy), tăng tần suất sử dụng máy bay, giảm bớt các dịch vụ bổ sung nhằm giảm thiểu chi phí và hạn thâos giá bán. Tuy nhiên, cần phối hợp với lịch bay nhằm đảm bảo khả năng hỗ trợ cho mạng đường bay trung và dài.

Việc đa dạng hóa sản phẩm này sẽ tạo ra một số khó khăn trong quản lý, tạo nên sự so sánh của khách hàng khi sử dụng cùng lúc nhiều loại sản phẩm của VNA. Tuy nhiên, biện pháp này sẽ góp phần giúp VNA nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ và các hãng hàng không truyền thống khác.

2.1.2 Cá biệt hóa sản phẩm

Dù biết việc cá biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà nhiều hãng hàng không khác đang sử dụng, nhưng với việc sử dụng chiến lược này một cách linh hoạt thì nó sẽ cho hiệu quả rất lớn. VNA vừa phải cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác trên thế giới, đặc biệt là trong khu vực, vừa phải đối mặt với sự phát triển của các hãng hàng không giá rẻ. Nếu các hãng giá rẻ thu hút hành khách bằng mức giá thấp với dịch vụ cung ứng tối thiểu thì VNA cần chú trọng giá trị sản phẩm

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

của hãng hàng không truyền thống với sản phẩm chính và sản phẩm bổ trợ có chất lượng tốt.

Sản phẩm hàng không bao gồm hai yếu tố sản phẩm chính và dịch vụ bổ trợ, VNA cần chú trọng cả hai yếu tố này.

Đối với sản phẩm chính, lịch bay đa dạng và mạng bay rộng khắp là yếu tố giúp phân biệt sản phẩm của hãng hàng không truyền thống và các hãng hàng không giá rẻ. Để cạnh tranh với các hãng hàng không khác trong khu vực, lịch bay và mạng bay của VNA phải thường xuyên được nghiên cứu để ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với đối tượng khách công vụ có nhu cầu cao về lịch bay và mạng bay. Đồng thời, VNA vẫn có thể xây dựng các sản phẩm bay giá rẻ để phục vụ đối tượng khách có thu nhập thấp và cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không giá rẻ. Tuy nhiên, các sản phẩm giá rẻ này cũng cần có sự phối hợp với lịch bay của hãng một cách phù hợp để đem lại nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng. Và để cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác, nếu không thể cạnh tranh về mức độ cá biệt hóa sản phẩm cao thì một yếu tố có thể dùng làm yếu tố cạnh tranh đó là chất lượng dịch vụ và uy tín hãng xây dựng trên lòng tín nhiệm của khách hàng.

Chính sách khác biệt hóa sản phẩm cũng cần phải đi liền với việc cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng về những chính sách này. Những thông tin cụ thể về: lịch bay, khả năng nối chuyến, thế hệ máy bay mới cung cấp, các thông tin về tiện nghi trên máy bay, về độ rộng của ghế, độ ngả thân ghế, các dịch vụ bổ trợ giúp cho khách hàng có thể so sánh về sản phẩm. Bằng việc cạnh tranh bằng sản phẩm và chất lượng dịch vụ, khách hàng có cơ hội so sánh về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với giá (chất lượng dịch vụ/ giá). Những thông tin này sẽ giúp cho khách hàng có thể đưa ra quyết định của họ trong việc lựa chọn sản phẩm của một hãng hàng không.

Trong dài hạn, VNA phải xây dựng được hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm của mình để khách hàng dễ dàng phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng được thương hiệu và hình ảnh là mục đích của bất kỳ hãng hàng không nào vì nó sẽ làm gia tăng giá trị sản phẩm. Muốn vậy, VNA cần phải xác định được hình

ảnh của mình là gì, xác định cả yếu tố hữu hình và vô hình (vd: máy bay sạch, lịch bay đa dạng, chuyến bay đúng giờ v.v), quảng cáo được những gì mà hình ảnh đó đưa tới và duy trì được những yếu tố đó trong dài hạn.

2.1.3 Hoàn thiện sản phẩm

2.1.3.1 Vấn đề chậm hủy chuyến

Vấn đề chậm, hủy chuyến không phải chỉ là vấn đề của riêng Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam mà còn là vấn đề của các hãng hàng không trên thế giới. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới vấn đề chậm hủy chuyến. Với Vietnam Airlines cũng như nhiều hãng hàng không truyền thống khác vấn đề quản lý cồng kềnh, công tác dự báo giữ vai trò quan trọng nên vấn đề chậm hủy chuyến cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy vấn đề này tại VNA không quá thường xuyên nhưng nó cũng khiến lịch bay bị đảo lộn ít nhiều, khiến khách hàng phải chờ đợi. Thêm vào đó, việc chuyển giờ bay gây bất bình cho khách hàng, làm giảm uy tín của hãng đối với khách cả trong và ngoài nước. Năm 2009, VNA đã có những tiến bộ về việc chậm và hủy chuyến, tỷ lệ khai thác khá ổn định 86%, có nghĩa là cứ 100 chuyến thì có 14 chuyến bị hủy hoặc chậm giờ bay.

Các nguyên nhân của việc chậm, hủy chuyến thường là do:

- Các vấn đề về kỹ thuật liên quan đến máy bay như việc kiểm tra các động cơ, kiểm tra việc đủ nhiên liệu…mất khá nhiều thời gian;

- Nguyên nhân nữa đó là thiếu tổ bay. Các tổ bay được xắp xếp có lúc trùng lịch nhau và nhiều khi chênh lệch giữa hai thời gian bay không nhiều, khiến khâu chuẩn bị của nhân sự tổ bay bị chậm chạp và không có đủ thời gian cho tổ bay nghỉ ngơi;

- Nguyên nhân liên quan đến công tác nghiệp vụ mặt đất như việc chuẩn bị sân bay cho máy bay hạ cánh, việc chuẩn bị dụng cụ, xe thang để lấy hành lý và giúp hành khách xuống máy bay còn nhiều bất cập và hạn chế;

- Một nguyên nhân khách quan nữa là do thời tiết và các điều kiện chính trị - xã hội. Vấn đề thời tiết, chính trị, xã hội là vấn đề khó có thể dự đoán được nhất và cũng là vấn đề lớn nhất đối với mỗi hãng hàng không. Như vụ việc vừa rồi về việc núi lửa ở châu Âu hoạt động lại, khiến các chuyến bay trực tiếp hoặc nối đến châu Âu đều bị hủy, nhiều hành khách của VNA đã không thể trở về Việt Nam theo đúng

kế hoạch, và VNA cũng đã bị hủy nhiều chuyến bay đến châu Âu, mang lại thiệt hại khá lớn cho VNA.

Tuy nhiên, với một số giải pháp sau, vấn đề chậm hủy chuyến có thể phần nào giảm thiểu được và từng bước khắc phục được:

- Công tác dự báo: Công tác dự báo là một trong những việc quan trọng đối với một hãng hàng không truyền thống. Việc dự báo tốt sẽ giúp hãng xây dựng được lịch bay, điều hành lịch bay và xác định các yếu tố khác một cách tốt nhất và tránh được những chi phí không cần thiết một cách tốt nhất. Dự báo các vấn đề liên quan đến thời tiết, các vấn đề chính trị hay xã hội của một quốc gia nào đó mà hãng bay qua, hoặc bay đến. Các dự báo về khả năng đóng cửa sân bay, khả năng trưng dụng máy bay của Chính phủ v.v. Công tác dự báo nếu được điều chỉnh tốt sẽ làm cơ sở cho việc dự phòng có hiệu quả

- Công tác dự phòng: Do hãng vận chuyển khó có thể lường trước hết được các yếu tố phát sinh từ các nguyên nhân khách quan, nên việc xây dựng phương án dự phòng để hạn chế tối đa chậm, hủy chuyến bay là hết sức cần thiết. Phương án dự phòng tổng thể bao gồm những nội dung sau:

+ Dự phòng máy bay tầm trung và tầm ngắn như chức năng dự bị khi có bất thường xảy ra

+ Dự phòng các sản phẩm thay thế gồm mạng đường bay thay thế, hạng dịch vụ thay thế, phương tiện vận chuyển thay thế, sân bay thay thế và các cơ chế thực hiện đi kèm với nó.

+ Dự phòng phương án bay: thay đổi phương án bay khi điều kiện thời tiết kỹ thuật thay đổi.

+ Dự phòng tổ bay

+ Công tác kiểm tra kỹ thuật trước chuyến bay cần thực hiện nghiêm túc để đảm bảo sớm phát hiện và sửa chữa kịp thời trước giờ cất cánh máy bay

- Một số giải pháp khác:

+ Xác định rõ và ưu tiên đúng giờ bay. Việc thực hiện đúng giờ bay đối với khách hàng rất quan trọng, nên VNA cần nỗ lực hết mức để khi đã quyết định giờ chuyến bay thì quyết tâm thực hiện được.

+ Không thay đổi các chuyến bay do yêu cầu thương mại trong thời gian sát ngày khai thác. Nhiều khi, chính các chuyến bay yêu cầu thương mại chính là tác nhân khiến hãng xảy ra tình trạng chậm và hủy chuyến, nên VNA cần hết sức chú ý và đưa ra những phương pháp cụ thể nhằm có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đặc biệt chú trọng các chuyến bay đã định để không mất uy tín đối với hành khách lựa chọn hãng.

+ Quy hoạch thời gian khai thác và thời gian nối chuyến tại một số sân bay đặc biệt là các sân bay hạn chế về khai thác, phục vụ chuyến bay.

+ Tăng cường sự phối hợp giữa các cơ quan đơn vị tham gia vào quá trình điều hành để đảm bảo trao đổi thông tin nhằm có những quyết định các phương án khắc phục kịp thời và chính xác.

+ Đảm bảo nhanh chóng máy bay khắc phục được sự cố do kỹ thuật

+ Phối hợp đồng bộ giữa các cơ quan phục vụ chuyến bay cần được nâng cao, đặc biệt là trao đổi thông tin.

2.1.3.2 Về phát triển mạng đường bay

Để hãng hàng không không ngừng phát triển, mạng đường bay của hãng phải không ngừng được mở rộng đi khắp nơi, đáp ứng mọi nhu cầu vận chuyển của mọi hành khách di chuyển khắp thế giới. Với hãng VNA cũng vậy, hãng cũng phải không ngừng phát triển mạng đường bay, mở rộng thị trường hoạt động với một số biện pháp sau:

- Tăng chuyên bay trên các đường bay đến thị trường nguồn, trọng điểm: từng bước phát triển mạng đường bay khu vực ASEAN; tiếp tục khẳng định vị thế áp đảo và phát triển sản phẩm mới trên mạng đường bay CLMV(Campuchia, Lào, Mianmar, Việt Nam).

- Cạnh tranh, giữ vững thị trường thị phần trên các đường bay trục nội địa.

- Linh hoạt trong việc điều hành sản phẩm, sử dụng đội máy bay khai thác phù hợp với nhu cầu thị trường.

Kế hoạch phát triển mạng đường bay của VNA được xây dựng trên cơ sở bám sát định hướng phát triển kinh tế xã hội đất nước, đảm bảo thực hiện tốt vai trò chủ đạo trong ngành vận tải hàng không quốc gia, là cầu nối quan hệ quốc tế chủ yếu,

đồng thời góp phần hỗ trợ phát triển kinh tế xã hội các địa phương. Với quan điểm này, cơ cấu mạng đường bay bao gồm:

+ Mạng các đường bay nội địa và Đông Dương là mạng đường bay có ý nghĩa chiến lược sống còn đối với VNA, đồng thời mang ý nghĩa chính trị to lớn, đóng vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển nền kinh tế quốc dân. Mạng đường bay nội địa cần có kế hoạch cụ thể nhằm sử dụng hiệu quả và phục vụ nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội đất nước. Tiếp tục mở rộng, củng cố và tăng cường khai thác các đường bay nội địa trọng điểm, cung ứng sản phẩm hàng không thuận lợi và phù hợp với nhu cầu đi lại cũng như khả năng thanh toán của người dân. Trong mạng bay tiểu vùng CLMV cần giữ vững thế mạnh.

+ Mạng đường bay quốc tế khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á là mạng đường bay hoạt động chính, đem lại lợi nhuận chủ yếu trong hoạt động vận tải hàng không của VNA. Trên mạng đường bay Đông Bắc Á, VNA nên tiếp tục củng cố và phát triển các đường bay hiện có bằng việc tăng tần suất bay, sử dụng các loại máy bay lớn (250-300 ghế trở lên), nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả khai thác. Mở thêm đường bay mới tới các điểm khác của Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, xem xét mở đường bay giữa Đà Nẵng và các điểm của Đông Bắc Á. Trên mạng đường bay Đông Nam Á, Nam Á và Nam Thái Bình Dương từng bước hoàn thiện sản phẩm lịch bay, tăng tần suất bay, phát triển các đường bay từ Hà Nội, kết hợp khai thác các điểm Đông Nam Á với các điểm của Ấn Độ, Indonesia, Úc thông qua việc khai thác thương quyền 6 giữa các điểm này.

+ Mạng đường bay tầm xa, xuyên lục địa là các đường bay có ý nghĩa chiến lược lâu dài, VNA cần nghiên cứu phát triển thận trọng và có chọn lọc trên cơ sở bảo đảm hiệu quả khai thác chung cho toàn mạng bay của VNA. Trong thời gian tới, tiếp tục chuẩn bị các điều kiện thị trường cần thiết và xem xét khả năng mở đường bay mới đến một số điểm có tiềm năng và đường bay xuyên Thái Bình Dương tới bờ Tây Bắc Mỹ khi điều kiện thị trường, kinh doanh, khai thác và pháp lý cho phép.

2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng

Để phục vụ được tốt nhất nhu cầu của hành khách, VNA cần có các chiến lược cụ thể đối với từng đối tượng này. Các đối tượng khách trên các đường bay khu vực của VNA gồm có khách thu nhập cao, khách du lịch, thăm thân, lao động và khách thương quyền 6. Những đối tượng khách này có yêu cầu khác nhau về sản phẩm và dịch vụ, chính sách đa dạng hóa và cá biệt hóa sản phẩm của VNA phải căn cứ vào đặc tính của đối tượng khách trên từng đường bay để thực hiện, cụ thể:

- Đối với đối tượng khách hàng là khách có thu nhập cao: yêu cầu đặt ra là phải có được sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và duy trì ổn định trên các đường bay, các chuyến bay và các sân bay. Bên cạnh đó, họ cũng yêu cầu được đối xử phân biệt với các đối tượng khác. Hiện nay, VNA đã có chính sách riêng đối với khách hạng C, tuy nhiên, khách hạng Y giá cao còn chưa có chính sách phân biệt với các khách hạng Y giá thấp khác. Ngoài ra, trong thời gian tới, VNA cũng xây dựng thêm các dịch vụ đặc biệt như đưa đón, làm thủ tục tại sân bay … để nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm VNA so với các hãng hàng không truyền thống khác.

- Đối với đối tượng khách hàng là khách thăm thân, lao động, chủ yếu là người Việt Nam, tương đối nhạy cảm về giá và là đối tượng mà các hãng hàng không giá rẻ có thể lôi kéo. VNA cũng cần có chính sách khéo léo đối với những khách hàng này và có thêm những dịch vụ hỗ trợ mang đặc trưng riêng như hỗ trợ về chỉ dẫn, ngôn ngữ tại điểm đến nước ngoài, cung cấp thông tin về thủ tục, giấy tờ v.v để tạo nên sự khác biệt với các hãng hàng không giá rẻ và hãng hàng không truyền thống khác.

- Đối với đối tượng khách du lịch, đối tượng có sự cạnh tranh mạnh nhất với các hãng hàng không giá rẻ và truyền thống khác, ngoài việc cạnh tranh bằng giá, để tạo sự khác biệt VNA phải chú trọng hoàn thiện dịch vụ mặt đất, nối chuyến, hành lý

v.v và cung cấp các sản phẩm bổ trợ (như transit tours, stopover tour v.v).

- Đối với đối tượng khách hàng là khách thương quyền 6, mức giá của VNA hiện nay là tương đối cạnh tranh. Yếu tố cần được quan tâm là dịch vụ nối chuyến, dịch vụ này trong thời gian qua đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn chưa thực sự đem lại sự hài lòng cho khách hàng vì thời gian nối chuyến dài, ít dịch vụ nối