Chú Trọng Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Cung Cấp Cho Khách Hàng

chuyến và ít các dịch vụ transit tour, city tour, hotel voucher. Hiện nay, VNA vẫn chủ yếu thực hiện các dịch vụ thông qua các đối tác nên chất lượng dịch vụ không đồng đều và không thống nhất giữa các đường bay, sân bay. Trong ngắn hạn, VNA cần tiếp tục phối hợp với các đối tác để nâng cao chất lượng dịch vụ nối chuyến. Trong dài hạn, cần làm việc với các cơ quan chức trách sân bay và các đối tác để xây dựng những dịch vụ nối chuyến chất lượng tốt.

Trong tất cả đối tượng khách hàng trên, việc đa dạng hóa sản phẩm theo đường bay và đối tượng khách sẽ phát sinh những khó khăn trong quản lý, tạo nên sự so sánh của khách hàng khi sử dụng nhiều sản phẩm của VNA. Vì vậy, việc xây dựng sản phẩm, dịch vụ trước hết phải tùy thuộc vào tập quán và đối tượng khách chính của từng thị trường, đồng thời cần có cái nhìn tổng hợp trên toàn mạng để xác định mức độ ưu tiên về đối tượng khách hàng trên từng đường bay.

2.2 Giải pháp về giá

Giá là một yếu tố quan trọng, là một phần yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ của hãng, và cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. Bởi vậy, để xứng đáng với mức giá mà VNA đưa ra, cần đem so sánh với các hãng hàng không truyền thống khác, kết hợp với so sánh về các tiêu chí chất lượng dịch vụ, khả năng phục vụ , khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ đó, đưa ra những mức giá phù hợp để khách hàng dễ chấp nhận và dễ thu hút sự trung thành của khách hàng với hãng.

VNA có thể áp dụng các biện pháp giảm giá cục bộ để cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ và các hãng hàng không truyền thống khác, với những thời gian và số lượng giảm giá có hạn, kết hợp với chương trình khách hàng thường xuyên, hãng sẽ tạo ra cho mình một thị phần khách hàng tương đối ổn định và trung thành. Tuy nhiên, VNA khi áp dụng chiến lược này nên rà soát lại thị trường và các dịch vụ cung cấp nhằm đưa ra những chính sách hoặc là những điều chỉnh thích hợp cả về đối tượng khách phục vụ, giới hạn dịch vụ hoặc điều chỉnh các dịch vụ cung cấp và các chính sách giá cạnh tranh.

Một số giải pháp cụ thể:

- Căn cứ vào nhu cầu khách, tình hình thị trường, vị trí sản phẩm, tình hình cạnh tranh và định hướng của VNA trên từng đường bay để xây dựng cơ cấu giá hợp lý. Chẳng hạn, đối với các đường bay du lịch và nội địa, VNA cần xây dựng nhiều mức giá để thu hút nhiều đối tượng khách nhạy cảm về giá.

- Đối với các đường bay khu vực, do có sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không truyền thống khác và các hãng hàng không giá rẻ nên VNA cần xây dựng một chính sách giá đơn giản, áp dụng cho cả vé một chiều, vé khứ hồi, vé kết hợp giữa đường bay quốc tế với đường bay nội địa, khách đoàn và khách hàng lớn.

- Tăng cường hợp tác về giá với các hàng hàng không khác nhằm giảm cạnh tranh, đảm bảo chất thu suất cho các bên và giảm chi phí bán. Ví dụ: VNA và Thai Airways (TG) đều là các hãng hàng không truyền thống nhưng năng lực cạnh tranh của TG tốt hơn VN. Hai hãng có thể hợp tác xây dựng các chính sách giá tại thị trường Việt Nam và Thái Lan đảm bảo quyển lợi của cả hai hãng.

- Đặc biệt, thị trường châu Á – Thái Bình Dương có tiềm năng về khách thương quyền 6 đi và đến, VNA cần xây dựng mức giá liên chặng hợp lý để cạnh tranh được với hãng cung cấp đường bay thẳng. Để làm được điều này, VNA cần mở rộng mối quan hệ hợp đồng chia chặng đặc biệt (SPA – Special Prorate Agreement) với các hãng không phải là đối thủ cạnh tranh và xác định đây là một kênh bán quan trọng. Hợp tác SPA không chỉ là cơ hội cho VNA đảm bảo mức giá hợp lý nhất, mở rộng thị trường mà còn tạo nguồn khách đáng kể góp phần tối đa hóa hiệu quả khai thác đường bay nội địa và khu vực. Ví dụ: VNA có thể hợp tác SPA với TG để xin các chặng từ Băng Cốc tới Ấn Độ, Myanma để phục vụ luồng khách du lịch giữa các nước này và Việt Nam, các chặng Băng Cốc đi Trung Cận Đông để phục vụ khách lao động, Băng Cốc đi châu Âu và Đông Bắc Á để đa dạng hóa sản phẩm của VNA.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 116 trang tài liệu này.

- Phối hợp với các hãng hàng không khác để tránh cạnh tranh về giá và khuyến khích lượng khách đi lại bằng đường hàng không trong khu vực và đến khu vực bằng cách xây dựng các mức giá khu vực như ASEAN Airpass, ASEAN Circletrip fare hay Mekong fare

- Tranh thủ sự hỗ trợ của IATA trong chương trình khuyến khích các hãng hàng không đơn giản hóa hoạt động kinh doanh (Simplifying the Business được đưa ra tại hội nghị AGM tại Singapore năm 2004) để từng bước cắt giảm chi phí.

- Nghiên cứu đơn giản hóa hệ thống giá bằng cách áp dụng giá “hợp lý” đang được nhiều hãng hàng không truyền thống áp dụng để cạnh tranh với các LCA. Có thể hiểu được một cách đơn giản như sau: nếu trước đây, cái mà hành khách quan tâm là mức giá thấp nhất có thể mua được thì hiện nay, người ta sẽ để ý đến giá trị mà họ nhận được khi trả mức giá đó. Vì vậy, khi đưa ra một mức giá cao hơn, hãng sẽ phải giải thích nguồn gốc chênh lệch giá đó. Khi khách hàng lựa chọn một mức giá, đó là lựa chọn mà họ biết trước và mức giá gắn liền với chất lượng dịch vụ mà họ mong đợi. Nếu khách muốn mua vé khứ hồi hoặc vé liên chặng, khách cũng phải trả thêm tiền tương ứng. Như vậy, chi phí giá vé tại VNA nếu xét về mặt hợp lý thì có thể coi là linh hoạt hơn nhiều đối với các hãng LCA và đó là nhân tố cạnh tranh cốt lõi mà khách hàng sẽ nhận ra khi lựa chọn hãng bay. Tuy nhiên để cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống cùng sử dụng chính sách giá này thì VNA cần tạo ra cho khách hàng nhận biết được sự khác biệt trong dịch vụ mà VNA cung cấp tương ứng với mức giá mà họ phải trả, như vậy sẽ tạo ra sự khác biệt khi khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ bay.

- Nhanh chóng khôi phục và tăng cường hiệu quả hoạt động của trang web. Qua đó, thực hiện được minh bạch giá bằng cách đưa ra giá khuyến mại đi đôi với marketing trên trang web để khách hàng có thể tiếp cận được một cách dễ dàng, đồng thời từng bước giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không khác.

- Làm việc với nhà cung cấp hệ thống quản trị doanh thu để nghiên cứu, có những điều chỉnh phù hợp với những thay đổi về chính sách giá kịp thời.

- Tăng cường các chính sách hỗ trợ chính sách giá: tùy thị trường điều chỉnh các chính sách khuyến khích đại lý để tăng cường hoạt động bán, phát huy các ưu thế của chính sách giá để thu hút đối tượng khách có thu nhập cao.

2.3 Giải pháp về mạng bán

Cần xác định mục đích bán hiệu quả tất cả các sản phẩm của VNA, tiếp tục duy trì các kênh bán hiện tại của VNA: bán trực tiếp, bán qua đại lý phù hợp với từng thị trường đủ sức cạnh tranh và khai thác được các phân thị mục tiêu của VNA.

Hệ thống bán là một phần dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thông qua khả năng, chất lượng cung cấp thông tin của nhân viên bán vé, đại lý, tính đồng bộ, chuyên nghiệp của hệ thống đại lý v.v. Hệ thống bán phản ánh chất lượng dịch vụ và hình ảnh của hãng hàng không. Vì vậy, để cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng hàng không truyền thống khác và các hãng hàng không giá rẻ, VNA phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ bán theo hướng thuận tiện, nhanh chóng, hiệu quả và giảm chi phí bán:

- Tổ chức và kỹ thuật bán được xây dựng tùy theo đặc điểm của từng thị trường nhưng phải nhất quán với định hướng phát triển để hoạt động bán tạo doanh thu cao và phát triển bền vững.

- Giảm rủi ro hệ thống bán bằng cách nâng cao công tác tuyển chọn, chỉ định, đào tạo và giám sát đại lý. Đồng thời, khuyến khích hoạt động bán của các đại lý bằng các chính sách hỗ trợ, khuyến khích bán. VNA nên sử dụng nhiều hình thức khuyến khích đại lý hơn vì mặc dù khó quản lý nhưng những hình thức này lại ít ảnh hưởng đến doanh thu của VNA và mở rộng khả năng bán.

- Tăng cường hệ thống bán trực tiếp, đặc biệt là hình thức bán qua mạng Internet. Trước hết là tại các thị trường đã phát triển hình thức mua bán qua mạng như Singapore, Malaysia. Đây sẽ là khởi đầu tốt cho sự phát triển hình thức bán này sang các thị trường khác cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin trong khu vực.

- Chính sách vé điện tử (e-ticketing) cần triển khai mạnh mẽ hơn nữa .Các TA trong khu vực hầu hết đều áp dụng vé điện tử, các hãng hàng không giá rẻ thì cũng chủ yếu sử dụng vé điện tử, VNA vẫn còn một số thị trường chưa áp dụng được vé điện tử hoặc chưa áp dụng được toàn bộ. Nếu áp dụng được chính sách này, VNA sẽ giảm chi phí giá vé đi rất nhiều.

Về cơ cấu khách, để duy trì khách hàng truyền thống và thu hút những khách hàng mới, chính sách bán của VNA phải định hướng cụ thể đối với từng đối tượng hành khách:

- Thúc đẩy việc bán khách có thu nhập cao bao gồm cả khách đi hạng thương gia và khách hạng phổ thông giá cao trên các đường bay khu vực và đường bay trục của VNA. Những khách này đem lại doanh thu cao và ổn định. Việc đi lại của những khách này không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố thị trường, mùa vụ và các sự kiện đột biến (như cúm gà…) nhưng cạnh tranh của các hãng chính sách bán cụ thể đối với từng thị trường, điển hình là chính sách khách hàng trọng điểm CA (Corporate Account – Chính sách dành cho các tổ chức, công ty sử dụng nhiều sản phẩm của hãng). Những chính sách này cần được đẩy mạnh hơn trong thời gian tới và kết hợp với chính sách sản phẩm, dịch vụ tương ứng.

- Đối với đối tượng khách truyền thống như thăm thân, lao động, du lịch, VNA cần phải tiếp tục duy trì nhưng cố gắng giảm sự phụ thuộc quá nhiều vào các đối tượng này vì đây là những đối tượng khách dễ bị ảnh hưởng vào nhiều yếu tố dẫn đến có thể ảnh hưởng tới doanh thu của VNA. Chính sách bán của VNA hiện nay là đối tượng hiệu quả đối với các đối tượng khách này, tuy nhiên, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các hãng hàng không giá rẻ và các hãng hàng không trên thế giới khác thì cần được điều chỉnh theo hướng tiện lợi và dễ tiếp cận hơn cho hành khách.

2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh

Trong hoạt động Marketing, VNA cần nghiên cứu biện pháp kích thích người dân sử dụng dịch vụ của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam như một cách để góp phần phát triển kinh tế đất nước và thể hiện lòng yêu nước. Đồng thời, qua các kênh thông tin đại chúng, cho người dân thấy rõ những khác biệt về sản phẩm của các hãng LCA với sản phẩm của các hãng hàng không truyền thống.

Ngoài ra, đối với các thị trường có sự cạnh tranh trực tiếp của các LCA, các hoạt động xúc tiến quảng cáo cần tập trung quảng bá cho sự khác biệt sản phẩm của VNA về cả sản phẩm (lịch bay, giờ bay, khả năg nối chuyến, chất lượng dịch vụ cung ứng) cũng như các mức giá (các sản phẩm bổ trợ, chương trình khuyến mãi

v.v). Các hoạt động quảng cáo chiến thuật tập trung vào thị trường mục tiêu của VNA.

Để có được kết quả tốt, các giải pháp nói trên phải được tiến hành một cách đồng bộ, ví dụ: xây dựng sản phẩm mới trên một đường bay kết hợp với giảm giá khuyến mại và chính sách phân phối, quảng cáo tập trung vào đối tượng khách hàng mục tiêu; hoặc có thể kết hợp chính sách trên nhiều đường bay để hỗ trợ lẫn nhau.

Trước nguy cơ tụt giá, mất khách và giảm doanh thu là hiện hữu đối với VNA, năm 2010 VNA đã tiến hành một số biện pháp đồng bộ với mục tiêu tập trung khai thác phân thị khách hàng có thu nhập cao, phù hợp với chính sách cải thiện cơ cấu hành khách, tránh đụng độ gay gắt với các đối thủ chuyên nghiệp giá rẻ để họ yên tâm với phân đoạn thị trường giá rẻ họ mới tạo ra.

- Về sản phẩm: xây dựng và đưa vào thị trường sản phẩm “Free & Easy” (sản phẩm trọn gói bao gồm vé máy bay, ô tô đưa đón khách và khách sạn tại điểm đến (Singapore))

- Chính sách giá: bổ sung, điều chỉnh các mức giá khuyến mãi – bổ sung giá thương gia hạng D/J, điều chỉnh các mức giá thời hạn ngắn.

- Kênh phân phối: quan tâm các C/A (Corporate Account) có nguồn khách khu vực.

- Hoạt động bán: tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, chính sách khuyến khích nhân viên

- Hợp tác: làm việc với các hãng hàng không có liên quan để trao đổi thông tin, chính sách để hạn chế cạnh tranh giá cả.

2.5 Các giải pháp khác

- Điều chỉnh hoạt động quản lý và kinh doanh

Điều chỉnh hoạt động của mình để đem lại hiệu quả hoạt động ngày càng tốt hơn là yêu cầu tất yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh đang thay đổi, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động cần được chú trọng trong tất cả các khâu của sản xuất kinh doanh.

Muốn vậy, trong dài hạn, hãng cần rà soát lại các hoạt động của mình, xác định được các khâu còn cồng kềnh, hoạt động chưa hiệu quả để có những cải tiến thích hợp nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động như: Xây dựng ISO tại các đơn vị, nghiên cứu và ứng dụng IOSA (IATA Operational Safety Audit

– Đánh giá an toàn khai thác theo IATA), ứng dụng thương mại điện tử và vé điện tử, quản trị khách hàng CRM v.v. Trong ngắn hạn, VNA cần phải thí điểm học tập những cải tiến về chi phí của các hãng hàng không giá rẻ đối với các đường bay du lịch nội địa như áp dụng các chính sách giảm giá đối với một số đường bay, cải tiến cơ cấu nhân sự theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả hơn v.v. Từ đó cạnh tranh hiệu quả với các hãng này, đồng thời mở ra hướng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác.

- Thành lập hãng hàng không giá rẻ

Đây là một giải pháp được nhiều hãng hãng không truyền thống trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương lựa chọn trước sự bùng nổ của hãng hàng không giá rẻ khu vực và phần lớn các hãng hàng không giá rẻ được các hãng truyền thống thành lập trong khu vực đã hoạt động khá thành công. Bằng cách tạo điều kiện cho các LCA “con” này có thương quyền, máy bay, và các cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu

… nhằm đảm bảo an toàn khai thác bay. Các LCA này sẽ có cơ hội phát triển rất lớn nếu như thị trường vận tải hàng không trong khu vực được tự do hóa, nói cách khác là các rào cản trong việc thâm nhập vào thị trường nội địa và khu vực được nới lỏng hoặc biến mất. Từ đó, với những ưu thế sẵn có, hãng hàng không truyền thống có thể cạnh tranh với các hãng khác, đồng thời chiếm lĩnh phần thị phần còn lại mà hãng đã bỏ qua.

Đối với VNA, việc thành lập LCA để khai thác các đường bay địa phưng có tiềm năng về du lịch là một giải pháp tốt nhưng việc điều hành song song cả hai mô hình gần như đối lập với nhau về hình thức hoạt động có thể cứ đựng nhiều rủi ro. Bên cạnh việc phát triển quá nhanh là những rủi ro về vấn đề quản lý cũng như việc tăng chi phí cho vấn đề nhân sự đã làm nảy sinh ra những mâu thuẫn nội tại trong doanh nghiệp. Trong điều kiện cơ sở hạ tầng và nhân sự của VNA hiện nay, có lẽ trong ngắn hạn, VNA chưa áp dụng giải pháp này. Tuy nhiên, về lâu dài, VNA có

thể xem xét khả năng thành lập hoặc góp vốn thành lập một LCA trực thuộc. Theo đó, VNA chỉ khai thác những đường bay trung, dài và một số đường bay khu vực mang tính chiến lược còn lại để cho LCA của mình khai thác. Việc bố trí lịch bay giữa VNA và LCA trực thuộc được phối hợp nhằm hỗ trợ và tạo nguồn khách cho nhau.

2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội

2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Các hãng hàng không truyền thống nói chung cũng như VNA nói riêng cần chú ý một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ hàng không truyền thống là khi đến với hãng hàng không, khách hàng được cung cấp một dịch vụ chất lượng cao làm cho khách hàng hài lòng. Khi đó, hãng sẽ thu được rất nhiều lợi ích:

- Làm tăng lòng trung thành của khách đối với nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ.

- Là những người “quảng cáo miệng” cho các khách hàng tiềm năng khác.

- Dễ chấp nhận hay bỏ qua những lỗi (xảy ra hãn hữu) trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ.

- Khó rời bỏ việc tiêu dùng một nhãn hiệu quen thuộc để chuyển sang sử dụng một nhãn hiệu khác cho dù đối thủ cạnh tranh quảng cáo, khuếch trương mạnh mẽ.

Chính vì vậy, nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ đến với khách hàng chính là cách đơn giản nhất để đề cao hình ảnh của Hãng hàng không truyền thống so với các hãng hàng không giá rẻ, và là một yếu tố giúp hãng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác. Điều này đặc biệt cần thiết trong điều kiện người dân Việt Nam vẫn coi dịch vụ vận chuyển hàng không là dịch vụ cao cấp.

Cũng như các hãng hàng không truyền thống khác, VNA còn phải tận dụng cơ hội cạnh tranh với các LCA bằng sản phẩm “mềm” như cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ hơn so với các LCA, đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình, hăng hái và thân thiện với hành khách.

Các biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm cung ứng đến khách hàng là:

- Rà soát và chuẩn hóa các tiêu chuẩn, chính sách phục vụ hành khách.

- Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ.

- Chuẩn hóa chương trình đào tạo nhân viên phục vụ.