về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp của nó cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của nó từ việc tăng giá các đầu vào nếu có những người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh. Hơn nữa, vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với chúng và duy trì được thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu. Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình.
Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp trong khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng chiến lược dẫn đầu về chi phí có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dòi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm- hàng hóa hoặc dịch vụ- mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn so với mức trung bình đáng kể của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa về sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.
Các giải pháp chiến lược
Doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng,
sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hóa sản phẩm là vô tận.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiều thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.
Nói chung, người khác biệt hóa sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn. Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. Những doanh nghiệp có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc lợi thế khác biệt hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.
Lợi thế và bất lợi
Có thể bạn quan tâm!
-
Các Chiến Lược Hội Nhập (Liên Kết) -
Lợi Thế Và Bất Lợi Của Chiến Lược Đa Dạng Hóa -
Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Và Cấp Chức Năng -
Đường Biểu Diễn Mối Quan Hệ Giữa Chi Phí Trung Bình Cho Một Đơn Vị Sản Phẩm Và Tỷ Lệ Rời Bỏ Của Khách Hàng -
Các Chiến Lược Sản Xuất Tác Nghiệp Dành Cho Những Đơn Vị Kinh Doanh Có Quy Mô Nhỏ -
Quản trị chiến lược - 18
Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.
Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ doanh nghiệp khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt.
Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra hàng rào gia nhập đối với các doanh nghiệp đang tìm cách gia nhập ngành. Các doanh nghiệp mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với hãng hiện tại và việc này rất tốn kém. Cuối cùng, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hóa quan tâm đến và phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp.
Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì người khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao. Tuy nhiên, các doanh nghiệp khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hóa và khó duy trì ở giá cao. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc
điểm vật lý của sản phẩm thì những người khác biệt hóa có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng.
Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề chi phí, phần chênh lệch giá phải lớn hớn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó doanh nghiệp sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Hơn nữa, khi doanh nghiệp đang tìm cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.
Gần đây những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất - cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên rạch ròi. Vì những phát triển công nghệ, các doanh nghiệp đã dễ thấy được lợi từ cả hai chiến lược hơn. Lý do là các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm chỉ có thể đạt được ở chi phí cao vì cần phải tạo ra mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất. Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường. Do đó, những nhà dị biệt hóa sản phẩm có chi phí cao hơn nhà dẫn đầu về chi phí do sản xuất lô lớn những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, việc sản xuất linh hoạt có thể cho phép hãng thực hiện khác biệt hóa sản phẩm dễ sản xuất nhiều sản phẩm ở chi phí có thể so sánh được với người dẫn đầu về chi phí.
Một cách khác để sản xuất khác biệt hóa sản phẩm có thể thực hiện được lợi thế theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của nó.
Một hãng cũng có thể giảm cả chi phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào.
Hệ thống lưu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này là quan trọng đối với các hãng khác biệt hóa sản phẩm mà ở đó chất lượng và độ tin cậy là các thành phần cơ bản của sự hấp dẫn của sản phẩm. Tranh thủ lợi ích của sản xuất mới và những sự phát triển marketing, một số hãng đang gặt hái được lợi ích đồng thời từ các chiến lược dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Vì có thể đặt giá cao hơn cho các sản phẩm của mình so với mức giá của những doanh nghiệp chỉ thuần túy là dẫn đầu chi phí đặt ra và
vì có mức chi phí thấp hơn những doanh nghiệp chỉ thuần túy khác biệt hóa sản phẩm nên các doanh nghiệp này có thể thu được lợi nhuận ít nhất là bằng hoặc cao hơn lợi nhuận của các hãng theo đuổi chỉ một chiến lược. Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các doanh nghiệp nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing.
c. Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa
Chiến lược cạnh tranh thuần túy thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đoạn thị trường doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, doanh nghiệp tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa về sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp tức là hãng đang cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí. Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với doanh nghiệp tâp trung.
Một đặc điểm nữa là doanh nghiệp tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc số ít đoạn thị trường. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là doanh nghiệp khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, doanh nghiệp tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong mọt đoạn thị trường và nếu thành công có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa.
Các giải pháp chiến lược
Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể cao hoặc thấp vì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hóa sản phẩm. Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp tập trung chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó chứ không phải là toàn bộ thị trường như người dẫn đầu về chi phí hoặc thỏa mãn một số lớn các đoạn như người khác biệt hóa sản phẩm nói chung. Người tập trung có thể theo đuổi
một khả năng riêng biệt nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao hơn trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực, hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với khác hàng, dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hóa hoạt động dựa trên toàn quốc thấy rằng rất đắt.
Một doanh nghiệp tập trung có thể có nhiều cách phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn. Một doanh nghiệp tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn lên. Chiến lược tập trung tạo ta một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần thiết của khách hàng.
Lợi thế và bất lợi
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó đươc bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Khả năng cũng tạo cho người tập trung một sức mạnh đối với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. Nhưng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì doanh nghiệp tập trung ở vào thế bất lợi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ vì thế quyền lực thuộc về người cung ứng. Nhưng chừng nào mà nó còn chuyển được phần tăng giá (giá nguyên liệu) sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể không phải là vấn đề lớn. Những người gia nhập tiềm năng phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng mà người tập trung đã tạo ra và tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi năm lực lượng này cho phép người tập trung thu được lãi suất trên trung bình từ khoản đầu tư của mình. Một lợi thế khác của chiến lược tập trung là nó cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời đối với những thay đổi của họ. Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trường mà doanh nghiệp khác biệt hóa lớn đôi khi gặp phải sẽ không còn là vấn đề đối với doanh nghiệp tập trung.
Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn của doanh nghiệp dẫn đầu chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt như đổi mới một sản phẩm đắt giá để cạnh tranh với hãng khác biệt hóa sản phẩm. Vấn đề thứ hai là đoạn thị trường của người tập trung có thể bất ngờ biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. Không giống như những nhà dị biệt hóa sản phẩm nói chung, người tập trung có thể chuyển một cách dễ dàng đến đoạn thị trường mới với sự tập trung các tài nguyên và
khả năng của nó vào một hoặc một số ít đoạn. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ lại bị thất bại. Cuối cùng, xảy ra nguy cơ các doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm sẽ cạnh tranh giành giật các đoạn thị trường người tập trung.
5.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh
Việc đề ra chiến lược kinh doanh một cách phù hợp nhất cho doanh nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược maketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế.
Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh căn cứ vào yếu tố then chốt là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo quan điểm này người ta tạm chia các doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh: các doanh nghiệp thủ lĩnh (các doanh nghiệp dẫn đầu), các doanh nghiệp thách thức, các doanh nghiệp đi sau và các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Chúng ta sẽ bàn đến các phương án chiến lược cạnh tranh cho từng nhóm các doanh nghiệp nói trên với mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trong dài hạn. Tức là mỗi chiến lược và mục tiêu marketing được đưa ra từ một trong các chiến lược của toàn doanh nghiệp mà ta đã bàn ở chương trước.
Chiến lược của các doanh nghiệp thủ lĩnh
Trong thị trường, một doanh nghiệp được công nhận là thủ lĩnh sẽ là người có nhiều điều kiện chi phối năm tương quan thế lực trong ngành, tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường. Nếu mục tiêu của các doanh nghiệp này là tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì các nhà lập hoạch định marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing.
- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng.
- Thứ hai là doanh nghiệp đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Chiến lược marketing được coi là một trong các chiến lược đã bàn ở trên nhằm tăng quy mô thị trường hoặc điều chỉnh một trong các khâu của công tác marketing.
Các doanh nghiệp đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì cũng phải đặt mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị trường không có nghĩa là chọn phương cách thụ động mà doanh nghiệp phải liên tục cảnh giác trước sự tấn công của các đối thủ thách thức mạnh hơn.
Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường:
- Thứ nhất “chiến lược đổi mới”. Các doanh nghiệp đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ, các kênh và phương pháp phân phối mới.
- Thứ hai “chiến lược củng cố”, đây cũng là phương cách chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Thứ ba, “chiến lược đối đầu”, thường bao gồm việc phản ứng nhanh, nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc “chiến tranh” khuyến mãi “chiến tranh” về giá.
Hoặc ngay cả trong tình huống ngành rơi vào suy thoái thì các doanh nghiệp thủ lĩnh cũng thường áp dụng chiến lược người đứng đầu. Chiến lược người đứng đầu hướng vào việc tận dụng lợi thế trong một ngành đang suy thoái mà cấu trúc của nó cho phép có một số doanh nghiệp còn tồn tại khả năng thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình và những đối thủ cạnh tranh mặt đối mặt thực tế là người đứng đầu sẽ tìm các thâu tóm và củng cố vị thế của mình ngay cả khi ngành suy thoái. Mục tiêu của doanh nghiệp này là trở thành một hoặc một số ít doanh nghiệp còn lại trong ngành. Một khi đã chiếm được vị trí này doanh nghiệp sẽ chuyển sang tìm cách củng cố vị trí đó hoặc chuyển sang chiến lược thu hoạch có kiểm soát, phụ thuộc vào xu hướng tiếp theo và triển vọng doanh thu của ngành. Tiền đề cơ bản cho chiến lược này là bằng việc tận dụng lợi thế và bối cảnh của ngành để củng cố vị thế dẫn đầu của mình.
Các bước chiến thuật đóng góp cho việc thực hiện chiến lược người đứng đầu được cụ thể như sau:
- Đầu tư vào các hoạt động cạnh tranh khốc liệt về giá, tiếp thị hoặc các lĩnh vực khác để xây dựng thị phần của mình và làm cho các năng lực cốt lòi của công ty có nhiều ưu thế vượt trội, làm cho các đối thủ khác ở vào thế bất lợi và buộc phải nhanh chóng rời bỏ khỏi ngành.
- Tăng thị phần bằng việc mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc các dây chuyền sản xuất của họ với mức giá cao hơn nếu bọ bán cho bất cứ chỗ nào khác, điều này có tác dụng làm giảm các rào cản cản trở rút lui cho các đối thủ cạnh tranh.
- Mua lại và dừng hoạt động sản xuất của các đối thủ cạnh tranh khác, điều này một lần nữa lại hạ thấp các cản trở rút lui của những đối thủ cạnh tranh đó và đảm bảo năng lực sản xuất của họ không bị bán lại trong phạm vi ngành.
- Giảm các trở ngại rút lui cho các doanh nghiệp khác bằng cách khác, chẳng hạn vui lòng sản xuất các phụ kiện cho những sản phẩm của họ, tiếp quản những hợp đồng dài hạn, sản xuất cho họ những hàng hóa mang nhãn hiệu của họ để các đối thủ cạnh tranh này có thể đóng cửa những hoạt động sản xuất của họ.
- Thể hiện quyết tâm ở lại trong ngành bằng những tuyên bố hoặc hành vi công khai trên thị trường.
- Thể hiện rò sức mạnh hơn hẳn qua các nước đi cạnh tranh, điều này nhằm mục đích đẩy lùi mọi nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc cạnh tranh.
- Phát triển và bộc lội những thông tin làm giảm sự không chắc chắn về suy thoái trong tương lai, điều này làm giảm khả năng các công ty khác đánh giá quá cao triển vọng của ngành và ở lại trong ngành.
- Làm tăng độ mạo hiểm cho các công ty khác trong việc ở lại ngành bằng một việc làm nảy sinh nhu cầu về tái đầu tư cho các sản phẩm mới hoặc cải tiến công nghệ.
Chiến lược của các doanh nghiệp ở vị thế thách thức
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập hoạch định marketing phải xác định xem phải giành thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh nào. Một trong các phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp và chính diện. Phương cách này có thể đem lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị tường có điểm yếu có thể lợi dụng để tấn công.
Phương cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn để củng cố vị thế của mình.
Phương cách thứ ba mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng để giành được thị phần. Tập trung vào năm chiến lược quan trọng nhất:
- Giữ giá với mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Đổi mới (hoặc cải tiến) sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có nhu cầu cao về dịch vụ.
- Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn.
- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
Trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần tránh hoạt động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng.
Thường chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức có những nước đi mang tính đe dọa. Khi chiến lược có thể cải thiện đáng kể vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp thì cũng thực sự đe dọa các đối thủ cạnh tranh, vì đó chính là bản chất